集团企业人力资源管控

集团企业人力资源管控制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制01理论四种模式原因人力资源管控目录03020405模式的确定目的理解创造价值必要性目录070608基本信息所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司、高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。理论理论合易人力资源管理咨询LOGO人力资源管控是集团企业人力资源管理区别于单组织企业人力资源管理的最重要特征之一。人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，同时，也是集团企业中相对分散（分布在各个单位）和相对多样的资源，如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理问题，也是人力资源管理集团管控的出发点。原因原因1.经济发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加；2.集团不断成长，走向国际；3.集团产权纠纷不断，业务蹒跚；4.集团人事纠葛不断，难以调和；5.集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析。四种模式四种模式根据集团总部对下属企业用人权的集、分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。分散式人力资源管控在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。集中式人力资源管控集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。人力资源管控人力资源管控集团企业人力资源管理信息系统涉及到不同的企业组织单元和关键角色以及不同的应用体系，因此，在整体思路上可以概括为以下六个方面：1、一个核心平台：即构建企业资源管理的核心应用平台，所有应用系统以人力资源管理信息系统为核心平台，人力资源管理信息系统提供核心基础人力资源信息于其他应用系统；2、多级管理应用：即适应集团企业不同应用层级的人力资源管理应用，包括集团级人力资源管控和企业级人力资源管理；其中根据集团企业组织不同，可以有共性集团级人力资源管理、共性个性兼顾事业部/分子公司人力资源管理、个性企业级人力资源管理；3、多层组织模型：对应集团企业组织层级，有集团总部、事业部或二级分子公司、分子公司、业务部门等多级组织模型；4、四种集团管控权限：即与集团企业人力资源管控相对应，对下属单位人力资源监督与控制上体现为四种关键权限：知情权、建议权、决策权、审批权等；5、五种关键角色：即对应集团各层级人力资源管理应用，有不同角色的关键人员参与，包括高层管理者、集团人力资源管理者、分子公司人力资源管理者、直线经理/业务经理、员工；模式的确定模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。如今大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管理空模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。创造价值创造价值集团人力资源部门创造战略价值的三种典型方式：1、监督服务该类型的集团公司由于投资回报，其价值创造主要体现为两个方面：损失预防，即预防子公司人力资源战略决策失误与实施偏差所可能带来的价值损失；专业支持，即通过为分子公司提供专业的人力资源支持创造管理价值。2、政策指导该类型的集团公司由于战略决策与执行，价值创造主要体现为四个方面：战略协同，即通过组织制定人力资源战略与规划，监督实施，创造集团整体的人力资源战略协同；体系建设，即通过组织人力资源体系的统一建设，促使分子公司提升管理能力来创造价值；资源经营，即通过对战略核心人才的培育，实现战略人力资源的增值；损失预防，即通过人力资源战略与执行审计等预防分子公司人力资源的价值损失。3、全面操作该类型的集团公司往往实施人力资源一体化管理，因此通过对人力资源职能所有活动的直接控制来经营、创造人力资源的整合价值。目的理解目的理解1,人力资源咨询项目是一个集团公司层面的人力资源咨询项目.面临的问题，已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需2,人力资源管理具体模块咨询已经不是重点,是以体系梳理为主,构建一个更宏观的大架构,把之前所做的各个模块更好的统一起来,连成一个大的体系.3,咨询不仅应该满足集团当下人力资源管控之需,而且也应前瞻的搭建一个可扩展,可提升的体系,模块化的子系统之上,还有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接,我们认为，此类咨询项目的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助集团进一步提高人力资源管控水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段。必要性必要性1、集团分支机构多，地域分布广，分支机构成了一个个人力资源信息“孤岛”；2、分支机构人力资源管理五花八门、