著名营销大师讲话培训文件

/闻名营销大师周嵘讲话2009年1月8日，首届建设创新型国家年会在北京盛大召开，新浪财经全程直播本次论坛。以下为闻名营销大师周嵘讲话。周嵘：各位嘉宾、企业家朋友们，晚上好！特不快乐也特不荣幸在如此的一个晚上和大伙儿做探讨和分享。马云讲“各位前辈，各位同行，今天会特不残酷，改日更加残酷，后天专门美好，然而绝大多数人都死在改日晚上，而看不到后天美好的太阳”。我在广州和深圳打球，在更衣间的时候看到马云跟他谈天，讲就怪你，你就喊冬天来了，结果确实来了。他讲“深挖洞，广积粮，阿里巴巴即使是跪下，也是倒下的最后一家！”倒掉的行业是专门难倒掉的，倒掉的永久是企业。牛根生本来今年要退休，结果退不成了，万科整个职员拿奖金只拿一半等等，我们的企业家们上吊的上吊、跳楼的跳楼、失踪的失踪。我也不多讲了。我看到去年第一季度广东一批企业倒下了，第二季度浙江的一批企业没有站起来，第三季度态势向全国蔓延，第四季度看起来更严峻。到底今年会如何样？明年会如何样？我们的领导人今天讲到了，假如只有半年关于我们来讲是专门好的情况，然而到底有多久，现在专门难讲得清晰。我们就不再多讲人了，我们看一下我们的中小企业什么缘故如此脆弱，我们看一下我们中小企业的前世今生。那个地点有一张照片，讲的是我们中小企业的现状，企业各处都参差不齐，到处都在漏水。假如那个桶想要剩水，就要进水口更大。那么，我们的中小企业如何过冬？事实上只有两个方面，第一个是我们的信心，第二个是我们应对的策略。我们讲一个人的一生当中信心是他最大的财宝，什么都失去了，只要信心还在，那依旧有希望的。一切都没有失掉，但是信心失掉了可能就没有希望了，但是光有信心是不够的，还要有策略。企业在应对危机的过程当中最核心的因素是企业家，什么缘故如此讲呢？回忆我们的企业30年走过来，从小到大、从无到有的过程，一路走来这些成功的企业，他们在经历每一次困难和每一次危机的过程当中，依旧能够健壮地成长和进展，最核心的因素是企业家。通过大量的调研和研究，发觉我们的中小企业大部分都没有高学历的背景，由于当时的各种因素而加入的创业的队伍。通过努力和气氛，挖得了第一桶金。然而，今天我们的经济条件和外部环境发生了专门大的改变，要求我们的中小企业要有更多的知识来解决，因此解决中小企业困境的重要核心因素依旧企业家。我们在老总班讲到一个核心观念，假如一个企业假如倒闭了只有一个人的责任，那个人确实是老总。假如一个企业做得专门好，那功劳是谁的？功劳是全体团队所有人的，而假如倒闭掉确实是一个人的责任，那个人确实是老总。我们在探讨那个观念的时候，有一个老总讲不是如此的，我朋友的一家企业是总经理搞倒闭掉的，那么到底是总经理搞倒闭的依旧老总呢？我问了他一个问题，是谁让他当总经理的？那个算起来依旧老总。另外一个是讲财务总监卷款潜逃，倒闭资金链断裂倒闭掉了，也不是他的责任，那么财务总监是谁任命的呢？最后的结论是老总是核心的因素。多数的中小企业没有长期的规划，属因此订单型的进展模式，企业没有规划，盈利模式和治理模式，资金规划等方面都属于应急的治理思维，当企业外部环境发生变化时，各方面都缺少应对能力，困局连连。结论，抵御外部的风险最好的方法是练好我们的内功，而中小企业最大的问题确实是内部组织的建设较差，不论是人员培养、能力提升、治理流程、制度建设、产品研发、品牌塑造等等一系列出现问题的时候，直接导致企业内部治理在面对从紧外部环境时直接缺乏竞争力。有一次龙永图讲，台风来的时候，猪都能够飞起来。中国之前的经济像一场台风，大伙儿都在进展，然而现在没有台风了，落地的只有鸡、鸭，而飞得高的是老鹰。这需要我们的企业家从过去向老鹰转变的过程。中小企业以后的命运，我们的委员长也讲了我们的中小企业的以后状况，我跟他有一点区不。第一条路叫做把我们的企业做强做大，通过如此的机会来并购重组。假如大伙儿在经济专门好的情况下并购他是专门难的，而在出现状况的时候要并购他是专门容易的。第二种叫做企业做经营的时候把我们的企业当儿子养，当猪卖，把那个猪卖掉以后我们来退休养老。过去我们制造生活，现在我们享受生活制造过去。还有在那个过程当中资金链断了的时候，饮恨商海。把过去的努力一夜回报解放前。那么，我们中小企业面对海外的列强，带着雄厚的资金，面对我们的国有企业有着政府的支持，强大的资金实力、各种资源，我们的中小企业在这种夹缝中求生存当中，我们的生存之道到底是什么呢？那个地点面有两个专门重要的观念，第一个是定位清晰。我们的中小企业一年只有几万到几百万的营业额，然而却有专门多的行业。中小企业制造了GDP总量的10%，中国以外的企业制造GDP却有90%。在如此的时候，看到各种诱惑，市场机会好的时候可能都会有点钞票赚。然而，寒冬来的时候，本来你的资金实力不足，你面对各个行业的高手，那个时候最先死掉的确实是我们那些资源不足、定位能力不清晰的。我们看到现在一批老总在做大幅度的调整，接下来送给大伙儿五个字。送给大伙儿中小企业生存的五个到目前为止我们认为生存的核心观念的五个字。什么叫做定位？是服务于特定的人群，不管是企业依旧个人，永久是只服务于一小部分人。有一句话叫做谁拥有2%的市场，谁就能够成为亿万富翁。服务特定的人群，解决目标顾客特定的问题，同时给目标顾客留下特定的印象，成为在类不市场的专家或者是代名词。比如讲我们国内目前比较成功的，抵抗能力比较强的企业，比如讲成为类不市场的专家、代名词的代表。我今天有一个朋友到商场里面买了一个格兰仕回来，这一定是一台微波炉，因此格兰仕成为了微波炉的代名词。今天你的家人去商场里面买了一台格力回来，一定是一台空调回来。因此，它成了空调的代名词。我前一段时刻在珠海开了总裁的课程，我们参观了格力，他们从一个小企业进展到今天，2007年做了380亿，2008年做了500亿，它2009年的目标是做650亿。因此，在这种情况之下，它进展得特不行，什么缘故？它只专注一件情况，把一件情况做好，因此它在几年前打败了LG，成为了世界空调市场的老大。不管金融危机如何来，关于它的阻碍是不大的，因为成为行业的顶尖是专门难死掉的。在世界500强当中，每10年就有1/3的500强里开500强，但是从1930年到1980年的50年间，全球100个行业的第一名，在50年过去之后，只有3家公司掉出了第一名，还有97家依旧维持全球第一名的格局，但是500强只需要10年的时刻就有187家掉出了500强的过程，因此定位特不重要。作为中小企业，我们要来考虑，面对一个大的企业，在竞争的过程当中，第一个是你是否做到了专业。假如你能够做到专业，事实上来讲，你生存的空间会大专门多，因为你所有的物力和人力会集中在一点上面。今天下午赵建华老师讲了专门多关于人生的定位，事实上人生的定位专门重要，企业的定位也依旧专门重要。我讲到农村的剩余劳动力，跑到城里面求生存的一群人。关于我的人生成长特不重要，大概12年前我作为一个学生，老师给我们讲到了定位，我讲在企业里面大概需要三种人才，一种叫做治理人才，一种叫做技术人才，一种叫做营销人才。我想做治理没有学历，我自己也不喜爱坐在那个地点，做技术更没有专长。想想看，我做了几年的业务，尽管做得不行，然而我差不多做了几年，跟其他的相比有相对的优势，因此我对自己的人生下了一个决心，我这一辈子只做营销。我在一个班的训练当中，老师跟我们讲，成功者诞生于自我分析，领导者诞生于自我反省。老师讲，你看你适合做什么？我给自己定位，第一个是学销售，第二个是做销售，第三个是教不人做销售。几年过去，我看营销的书籍、做营销的工作、学营销的东西。做我所学的，学我所做的，教我所做的，教我所学的。而且，认识了专门多国际的高手，从他们身上学到了专门多的东西。我们讲只有用5年时刻全力以赴，你就能够成为某个行业的高手，用10年的时刻全力以赴，你就能够成为那个行业的顶尖高手。任何人，哪怕关于那个行业完全不了解，你用10年的时刻全力以赴，就能够成为那个行业的顶尖高手。当你做专了以后，你就能够做到精。当你做到专、精的时候，就会出现特。你在那个领域中就会做出特色。当你做出特色的时候，你能够跟竞争对手做出差异，最后形成一个美好的结局，叫做一个美的过程。因此，各位想想看，在你的企业当中什么是你走的方向，假如你目标涉及到了专门多的领域，哪一项是你以后要重点进展的地点，哪一项是你以后要成为专家的，哪一项是你比不人精通的，哪一项是你有特色的，另外你的差异点在哪里，顾客什么缘故买你的东西？找出了这些，后面的美好就自然而然地出来了。我有一个朋友在广东做指甲钳，过了几年他能够做到中国的第一。还有一个朋友是齐鲁制针厂做厂长，他是做缝衣服针，现在全世界只有8家，其中有7家是他的，全球除了印度以外，全球没有针用。他是绝对的世界的第一名。他2007年的营业额是做了6000多万，2008年大概能够做到8000多万的营业额。请问各位企业家们一个问题，不管你的经济危机如何来，他的公司会可不能倒闭？只要他不做全球就没有针用，除非我们大伙儿全部用拉链，而这种可能性会专门小。我在东莞的一个朋友，到今天为止依旧做收音机。大伙儿明白收音机是上个世纪70、80年代最好的产品，他今年一年能够实现几千万的纯利润。作为一个中小企业，他好的收音机现在能够卖到7、8千元，同时能够赚4千元的纯利润。那么，这种专业的里面当中，不管你什么浪潮过来，关于他来讲有一点阻碍，然而不足以让他死掉，他的生存能力特不强。我还有一个朋友是江西人，流浪去了汕头，他流浪的过程当中，他发觉那个地点有一个屠宰场，屠宰场里面有专门多的猪毛，他要饭的同时把人家的猪毛捡回来，旁边有一个毛刷厂，把捡出的猪毛卖给毛刷厂。最后把全部的猪毛捡回来以后晒干，然后放在桶里面，几天以后毛囊就坏掉了，然后拿水一冲，把长的捡出来。后来弄得海滩专门臭，然后环保部门找他，他开始想方法，用风干机风干，然后把长毛拿给毛刷厂。后来把其他的毛做发聋。他把短毛加一些化学元素到里面去，变成了氨基酸，卖给了军工厂。金融危机来了，他也可不能倒，除非大伙儿不杀猪。目前，他卖猪毛也确实是全球老大了。那个地点面我需要跟大伙儿考虑几个问题，在今年的中小企业经营过程当中，我们大概需要考虑几个方面的问题。中小企业在进展的过程当中，到底是要做大依旧要做强？确信是要做强，而不是要做大。但是我们发觉，我们会做得专门大，像我们的企业目前差不多做了5年了，我们在这次的危机当中，也同样受市场的阻碍，依旧有一些阻碍在里面。目前最恼火的是我们有4千的职员，我们每个月的底薪要支付8百万以上，因此往常专门喜爱过年，然而现在专门痛苦，过年那半个月没事干，然而至少要付掉400万的薪水。因此，那个年专门难过，想早一点过掉，早一点上班，那个生活会比较好过一点。因此，面对如此的过程当中，压力是专门大的，那么如何面对它，是我们需要考虑的部分。第二个部分是营业额和利润。我们的企业关注到的是利润和营业额，各位关注的一般是利润。然而，老总专门多关注利润，但是企业经理人、总经理，他们更多地会关注营业额，这是企业在经营过程当中，企业的所有者和治理者当中特不大的矛盾。在过去的几年当中，我们在这一块也不是专门清晰，为了应对这一场危机，我在几天前在桂林开我们的全国总经理会议，我们开了4天的过程当中，我们做出了2009年特不重大的决定，那个决定做完了以后，给上上下下所有的股东和同志，以及经营班子和董事会之间，把所有的矛盾都转化掉了。我们设定了关于我们的总经理、治理层提出了一个2009年的利润目标。然而，利润目标当中分为了三个时期，我们有一个最保守的保底的利润目标，设了一个点出来，设完了点以后，我们设了一个特不大的激励机制，叫做达不成利润目标，总裁拿年薪1块钞票，你不能够为股东、企业的所有者制造利润，因为我把这么大的盘子、平台给你，你制造不了利润。因此，只拿年薪1块钞票，达到我最低标准，也确实是我们讲的考试的60分的标准，我们就能够拿全年的年薪。60分到70分当中只拿年薪，70分以上的部分，制造的利润，我企业的所有者、老总、治理班子、公司的执行者来分利润。我拿出特不大的利润空间出来，超出最低限度以上的部分，我深知能够跟你经营班子对分。我有算过，假如我今天能够做8000万的利润，我的总裁一年能够拿到800万的年薪。然而，假如达不到我最低的标准利润，他就拿1块。我问各位老总一个问题，假如你的企业所有者、经营者是用如此的方式，所有的企业治理人，他们的工作会可不能努力？他们会可不能想尽一切方法，达成最低的利润标准？一定会的。达成利润标准才有工资拿，达不成呢？确实是1块钞票。然而，达成了假如你再多制造了呢？我们把整个企业所多制造的利润，跟你的经营班子做分配，你有能力能够拿到几百万的年薪，你更大的能力能够拿到上千万的年薪。然而，没有能力你给我下岗。公司设立的第二个机制，叫做最低三个月在我最低标准下滑，总经理换人。连我最低的标准都达不到，同时连续三个月下滑，那就讲明有问题，因此我必须换人。然而，你做得好，能够专门大幅度的比例。当时我们把那个制度弄出来以后，当时关于整个治理班子压力是特不大的。因此，各位老总假如你的企业要像我刚才那个做法，你要预备好第二件情况，确实是有可能你的总经理会跟你如何讲，达不成目标就拿1块钞票。他会跟你讲不干了，假如不干了如何办？就得有人要干。假如你要设定标准的话，就得有人干，你也能够不设定标准，比如讲我们2008年是零利润，刚好拉平，我们可不能够关于治理班子实现一个标准，我们有几个不同的人，有没有谁有能力在这种状况下出手挽救整个企业。大伙儿能够飙，你情愿从什么季度开始？我今年是保本零利润，我可能09年压力会更大一点，因此我们老总情愿亏100万，你拿底薪。然而，101万你拿1块。还能够让大伙儿来竞争，有能力的把打算拿出来，如此子做调整最大的特点是让企业的经营者和所有者在一个角度考虑。我们有4万家中小企业和我们合作，我们发觉老总和经营者的目标不是一致的，利益不是一致的。因此，想尽方法让目标和利益一致的时候，专门多的时候实施起来就比较容易。那么，各位来看，第一个要强调的是利润。第二个，面对这场经济危机的时候，面对现金流出现困难，所有人想到的是降成本。然而，降成本的时候能不能降品质？假如降成本也把品质降掉了，就会得不偿失。因此，在所有降成本的过程当中，一定有一个前提，确实是不得降品质。在不阻碍品质的前提下降成本，然而我又跟大伙儿讲，具体如何降成本。下一个是在那个过程当中，我们在收入减少、利润减少的时候，我们会想尽方法减少费用，然而在企业减少费用的同时不能降低顾客的中意度，假如企业降费用的同时降低了顾客的中意度，那是有问题的，同样你会得不偿失。我们一天到晚跟企业打交道，我每个月至少飞6个都市，跟不同的都市里面的企业家谈天、见面、探讨关于这场危机过来的时候，所有的行业都在洗牌的过程当中。事实上我们也在洗牌，只只是这场金融风暴让我们的洗牌来得更快一些。绝大部分的行业在以后的3到5年当中，行业里面会有50%以上的中小企业会倒闭，这是一个自然的企业优胜劣汰的过程。大的会越来越大，小的会经营不下去，会死掉。我在几天前见了江苏一家企业做电动车的行业第二名，2008年他们今年能够做到75万台。第一名是2008年做100万台。因此，他们整个大的会在那个过程当中，明年的数量、产量会以40%、50%、60%的速度在递增。但是，今年全中国的电动车行业会有2000家，大概生产200万台的总量。我们拿那个做一个比较，各位想象一下，以后的3到5年以后，2008年的第一名产量到了100万台，第二名到了75万台，2009年第二名的目标是170万台，那么第二名是100万台。因此，这两个企业在几年之后会干掉1000万台，剩下的的1998家5年以后还会在吗？5年以后那个行业会剩下多少呢？我们讲再如何保守可不能超过500家，也确实是讲电动车行业在以后的3到5年当中，一定会倒闭1500家以上。因为那个时候，一家的产量可能是现在的几百家的产量。因此，那个过程当中，我们发觉一个问题，企业真正的核心关键是一个企业成为的目的是利润，然而大伙儿看起来不太好意思讲。然而你发觉，一旦确实利润没有了，企业就可不能谈什么了。做企业的人都谈其他的东西，是越来越虚的。企业最大的责任感确实是你的利润，上缴税收，解决一定的就业，然而我们发觉我们的企业家一天到晚做慈善，结果慈善没有做成，自己的公司被慈善掉了。企业的利润是哪里来的？企业的利润短时刻的利润能够通过各种方式来维持，企业长期的利润一定来自于顾客的中意度。像今天一样的，我们特不地遗憾，什么缘故？因为专门的情况发生了，那确实是因为我们今天人民大会堂的门票不够了。因此，让我们那边100多位的老总进不去，人民大会堂的位置没有方法改变，也不能加位置。因此，我请了一位老师在那个地点给大伙儿讲课作为补偿，因为没有方法改变，因此我们只能做补偿，因为我们想尽一切方法做。然而，这种情况关于我们的企业的损害是专门大的，因为我们和顾客之间产生了不中意的地点，因此我们想尽方法做中意度。各位看，短期的利润能够通过其他的方式来达到，然而企业长期的利润，一定来自于顾客中意度的基础。赵老师是我专门好的朋友，然而他有一个观点我是不同意的，确实是企业的产品质量是一样的，品质是一样的。我们明白，产品是顾客中意度特不核心的关键，那确实是我们讲中国的保健品行业什么缘故长期没有出现好的品牌的缘故，因为里面有夸大的成份，只是通过一些营销的手段其强调。中意度上面又分两个，一个叫做外部顾客，确实是付我们钞票的人，另外一个叫做内部顾客。外部顾客的中意度专门重要，然而内部顾客的中意度也重要。两个选一个哪一个更重要一点？那个问题想不清晰，我们的企业经营思路是专门有问题的，我们今天99%的企业老总在那个观点上是有误区的。专门多的老总花专门多的时刻服务他的外部客户，把他的内部核心人员当成不在意的。老总认为我请你回来，付你钞票，你把活干好是应该的，因为你拿了钞票，干不行我是要骂人的。然而，专门少有老总专门重视的对待大客户一样对待企业里面专门重要的人才。然而，企业的经营人才到底有多重要。我们看一下比尔?盖茨有两次讲话，记者采访他讲“微软在什么情况下会倒闭”？他讲谁挖走我20个核心骨干微软就倒了。在座的中小企业的老总不一定是5个，搞不行2个就不见了。第二个，在去年的下半年，比尔?盖茨捐了800万以后，记者问他“假如让您再建一个微软有可能吗”？他讲有可能，让我从现有的微软带走100个人。因此，企业最核心的资产是什么？是企业的人才。我们明白一家企业是少数人在维持的，任何的企业差不多上一样的，是由少数人在维持的。这些少数人是什么？是作为老总、企业所有者来讲，最重要的客户。因为你服务好一个客户，也许那个客户能够做一些介绍，会变成3、5个客户。然而，你服务好一个优秀的职员、优秀的人才，他会给你制造许多的客户。因此，企业面对的是内部职员的中意度。我直接跟大伙儿分享一些具体的方法。我们看在遇到困难的时候，作为一个中小企业减PK增。我们要减什么、增什么？我在那个地点跟大伙儿分享12个减和9个增，来具体减少我们的成本和增加我们利润的部分。第一个部分是在津亭的企业经营当中，第一个要减的一定是减项目。刚才我跟大伙儿谈到了，中小企业以后生存之道的5个字。因此第一个一定是减项目，有一些治理的高手，他们在挽救企业的时候一定是减项目。通用的老总上来挽救通用的时候上来第一件事确实是砍项目。他有一个标准，你那个项目能不能做到世界第一、第二，做不到就砍掉了。因此，我们今天问各位企业老总一个问题，哪一个项目是你以后能够做10年的，哪一个项目是你所在的行业里面以后有竞争优势的，假如没有的，那你现在也许不是一下子把它就减了，因此就砍掉了。你的人力、物力要集中在以后专门有进展的项目里面去。你不能像过去一样，5个手指平分。还有一个是黄妃理论，假如我家里有5个女儿，所有的女儿都专门差，然而有一个专门好，我们就把所有的钞票花在她身上，然后培养得专门好，嫁给了皇帝成为了黄妃，其他的几个女儿就有依靠了。我有一个深圳的朋友进入房地产的时候，我一而再再而三的跟他讲，你要小心一点，本来确实是专门危险的。到今天他6个项目，4个亏损，1个保本，一个赚钞票。房地产要求按他到里面去的资金40%的退出，他去年投了1亿，他4千万卖给他的合作伙伴，他的合作伙伴讲要考虑一下。整个的项目确实是一个保本，一个赚钞票。我遇到我另外一个朋友，跟他吃饭的时候，那个朋友比他大10岁，也比他赚的钞票多。他有一个香港的客户跟他讲了一句话，他清醒了，他讲你同时跟5个女的在一个床上睡觉，你一个小孩都没得生。他讲假如你跟一个女的睡觉，生小孩的机会会比较大。因此，在过去的7年当中，他把其他的都砍掉了，剩下一个越做越好，在行业的竞争力越做越强。因此，他终于清晰一个情况，确实是减项目。第二个是减机构、减部门。当年我们的朱镕基当总理的时候，第一个情况确实是把国家专门多的部委合并。最近我把总部的部门合并了3个，合并一个部门都腾出一个老总，腾出专门多的位置，后来发觉拥挤的办公室专门多的空位。我把原有的人员直接下一线制造利润去了，因此减机构。下一个是减库存，现金流是血液，假如企业缺少现金流，一家企业就倒闭了。一家企业帐面盈利3000万，然而帐面的现金流断了，这家企业会倒。欠债的企业只要现金流还在，有可能会生存，因此想尽一切的方法减库存。本来李先生建的房子，本来是精装修再卖的，后来样本房都没有装修好，就开始开盘卖了。他讲现在要抓住现金，向全球80多个国家套现。香港总部接到的通知是，能卖一套确实是一套。下一个是减面子。中小企业的老总专门要面子，我们中国人是死要面子。我们是哥们儿来了，要住五星级的宾馆和吃酒店里面的菜。大伙儿都明白酒店里面的菜是不行吃的，然而为了面子去酒店里面吃饭。我去哪个地点都对企业的人讲，你带我去当地人最喜爱去的大排挡，因为那儿的味道一定是最好的。因此，在专门多的时候能够减掉一些面子，就有可能活下来。像马云讲的死在改日晚上的就罢了，最怕的是后天早上凌晨4点死的人最悲伤，假如老总减掉一些面子，可能就会看到温暖的阳光。因此，在座所有的老总我能够讲，每个老总光面子这一件情况，每个人能够省下几万块钞票。但是，几万块钞票关于一个目前经营专门好状况的企业，确实不算什么事，但是一个要死掉的企业，那几万块钞票就能够救活一家企业，就能够让我们的一群职员不用下岗。下一个是减人员。我们今天看到最多的状况确实是全球的各大企业都在裁员。因此，我们的委员长告诉我们，尽量不裁员，我和委员长站的角度不一样。他站在我们的中小企业角度，最后一定会舍车保帅，因为在那个过程当中职员的开支是特不大的。看起来职员是2000元的工资，然而后面发给他的无形的工资是多少闲你明白吗？一个职员2000元的职员，企业后面为他支付的费用是6000块。你想想看，那个开支是专门大的。因此，下一个是减预算。我相信在座的每一个企业家2009年的预算差不多做完了，做完了你觉得今年你那个行业比较难过，回去让所有的部门重新做预算。要不然是减少10%的预算，他一定跟你讲，老总那个是减不了的。他讲，第一个是减预算，第二个是你走人，他跟你讲，老总我去减减看，回来以后有的减掉5%、有的减掉8%，有的减掉3%。我不管是多少，一个500万的部门，减掉5%确实是25万，这能够让我们从纳斯达克请一个高端的金融人物回来上班。过去那些人专门牛，那是全世界最有钞票的地点，然而当年25万美金的高手，到现在5万美金随便请。假如我们中小企业请一个一年200万的人回来打工觉得专门贵，然而现在美元在贬值，我们35万请一个副总也是能够的。因此，今年的预算一定是能够的，我们专门多的成本差不多上能够降低的，因此预算一定能够更少。各位老总只要回去做那个情况，我相信能够帮您明年减少一部分。下一个是减会议。会议要有两个本，第一个叫做时刻成本，第二个叫做费用成本。这两点上面关于我们差不多上专门恼火的。会议是在过去的5年当中，从最初的6个人到现在的4000人，是我们成长起来最重要的部分。因此，从一开始的经理会议到后面的总经理会议，到3、4年前的全国有16家公司，每个月开一次全国总经理会议。每个月一次的总经理会议，每个人来汇报当月你所在的分公司做的好的地点有哪些，你当月在分公司遇到了什么困难，犯了什么错误，因此每个人都拎出来，然后我们做总结，因此每一次会议是加深职员感情、培养感情的方法。因此，在这5年当中，我们培养了大量的总经理出来。我们北京有两家公司，朝阳分公司是上个月的全国业绩冠军，我们的总经理高峰(音译)是2004年我进到长沙的时候招回来的业务员。4年过去了，他从一个业务员到总监，到副总，到总经理，成为了我们上个月冠军总经理。我们海淀分公司的总经理是今年24岁的女生，是我们从西安招回来的业务员，从大学毕业的第一份工作就进入了巨城(音译)。2008年的4月份，带着三个职员，一个20岁、一个21岁、一个22岁，加她24岁，从西安到了海淀，面对着我们全北京培训的猎场，4个人加起来不到100岁开始启动，现在的状况也不错。因此，我们过去的会议过程当中，是我们有效培养职员的方法。然而，在2008年之后的下一个季度，我们一个季度只开一次，我们动用了高科技的手段，我们开在线的会议。视频的会议什么都能够开，然而能够减少大量的成本。我们每一次的总经理的费用，我都为他们担心几十万的费用。比如讲我们云南、哈尔滨、兰州、厦门、深圳全部飞到一个都市，光机票一下子差不多上十几万。但是在过去来讲，认为这是能够的，认为状况还不错，企业的业绩在提升，但是面对那个经济状况的时候，我们的中小企业在面对状况的时候，让我们想方法压缩成本，减少一部分的会议。下一个是减费用。费用这一块只要你减，总是能减掉一部分的，专门多的开支是不必要的，该花的能够少花，不该花的一定不花。下一个减少固定资产。我有一个朋友在广东做企业，过用了10年、20年，经营下来的结果确实是买了一块地，建了一个房子，所有的钞票在那个地点，现在惨不忍睹。赚钞票了没有？赚了，钞票在哪里？在设备上、厂房上、订单上。这确实是我们企业家辛辛苦苦一辈子，赚了一堆铁。因此，假如我的固定资产投入到里面去以后，每年的回报率超过25%，4年回本，那个固定资产是能够投的。假如你的固定资产投到里面去，达不到25%的年回报率，你就要考虑能不能不投，能不能跟不人做整合。特不是在那个时候，你还要建工厂、建流水线，你要特不注意，一大堆同行有一大堆流水线、设备、人才没有情况干，你能够让他们做，让他们做赚一部分钞票就好了。还有我们各位老总的车子，1台车子不管在全国任何的地点，一个月最少的开支要1万元。你去查一下，你那台车一个月到底因公用了多少次。假如一个月用了10次，你要算一个数字，也确实是你那个车子每公司用一次，你要支付1000块的成本。像我在深圳一样，我去机场接个人，就要1000块。1000块我要考虑一个问题了，假如我打的呢？打的就100块。有人讲打的档次太低了，我租一个好车子，我租一个奔驰，像深圳去机场接客，差不多确实是我私家车用的最远的距离了。租一个奔驰300、400元就够了。假如你每次公司用车就1000块，你想想看是什么概念。然而我告诉你一件情况，你的副总，你的职业经理人，一定跟你讲，老总给我买一辆好车，因为只有一台车老总可以开走，假如两台车他就有机会了，假如三台车就轮到他了，四台呢？公司所有的职员希望每人一台。但是，那个钞票你要算一下，你公司的公车1000元一次，假如用10次呢？假如用20次500元一次，我到底是买私家车比较方便依旧租？专门多的老总听完了之后都把车子卖二手车了，因此最近二手车的生意专门好。因此，你能够算一下看看，减固定资产。下一个是减采购成本。专门多公司采购的和约差不多上过去3年前、半年前签的，你签的价格石油是多少钞票一桶？140多美元，现在是30多美元。你过去签合同是148元签的，而现在是40块，因此你采购合同当中有专门多合同的价格能够重新考虑。采购会有两个问题，第一个问题是什么？第一个问题是随着时刻的时机变化的问题。第二个问题是采购人员是全球、全世界企业经营者关于采购部分最头疼的问题，因此专门多的企业老总都让自己的亲戚做那个部分。那么你的亲戚也难保可不能有问题，最可怕的是你的采购人员拿1元钞票，让公司最少损失5块。那么，你现在5000元以上的采购通过招标的方式的老总专门少。但是，那个地点是能够大幅度降低成本的。正常的情况之下，泰国的企业能够降低10%到15%的采购成本，采购成本每降下的1块钞票那是纯利润，这跟公司的营业额增加1块是不一样的，营业额增加1块只有8、9毛的成本，然而采购额降1块是纯利润。因此，专门多的企业在采购成本方面都能够去考虑。下一个是减少劣质客户。公司里面有100个客户，我们明白企业80%的利润由少数的20%的客户所制造的。有些客户一年下来，一个客户只有由一个人去服务它。我们由一个职员去服务一个客户，我们发觉那个企业所制造、服务的企业订单，还不如职员给你的工资。像这种企业我们觉得绝对是属于亏本的客户。像这种亏本的客户，是把它介绍给你的竞争对手，让他去害不人，那个会害不人。这没有什么职业道德问题，我把我的客户介绍给你多好啊。下一个是减日常开支。各种的日常开支都能够减，我想了解一下在场的老总们，假如你今天在银行贷款，不管是你私人的依旧公司的，这一块的老总假如你的贷款你用了你回去看一下，你还没有用的你立马回去降低你的开支。你1年前买的房子你向银行贷款，当时的利率是什么概念，今天的利率是什么概念。假如我没钞票还了，专门简单找另外一家银行，你借多少钞票给我，我把它还了，然后我再跟你借，我借你的钞票还他的钞票。我借低利率的钞票还高利率的钞票，我把高利率的钞票还掉。我去年的时候在深圳买了5000多平方米的办公楼，因此我找了一半的现金，带了一半，光这一件情况利率的调整，一下子帮我省掉了几百万，确实是我办公室利率的调整就值几百万。因此，日常专门多的开支方面差不多上能够减少的，但是这种减少下来的每一分钞票差不多上纯利润。下一个我们来讲增，想尽一切方法增现金流，因为这是企业生存的依照、是企业的血液。下一个是增渠道，到确实是进水口，我刚才讲的漏水的桶，过去确实是一条进水口，那个进水口又小了，因此我们想尽方法增加我们的进水口。下一个是增人才。刚才我讲到了减人，现在我讲到了增人才。减人跟增人才是矛盾依旧不矛盾呢？不矛盾，在那个地点面我给大伙儿一个套路，专门多的企业裁员的过程当中专门多的企业只是消极的裁员。我们叫做减三增一。在减人的时候一定要减的同时要增，10个人的团队减掉3个，剩下7个，但是我们老总内心面的方法，要把它从危转向机的时候，希望这7个人干出比原先10个人还要大的效益和利润，制造比10个人更多的效益出来。因此，你只减，一定是消极的防守，减到最后那一天，只有减光掉，减到你企业剩下你一个。因此，我们有减有增。减掉3个低效率，增加一个优秀的人才。因此，等于10减3加1等于8，大于10，而且还有一个条件，这8个人尽管增加了一个比较优秀的，减掉了3个效率比较低的。8个人要想大于10，还得有两个条件，第一个是跟他们做观念的沟通，告诉他们危机来了，我们共患难同生死，我们要全力以赴。过去我们有一个老总跟我们讲一个观念，那确实是职员什么时候都跟他讲一个加班就要加班费，一天到晚跟你谈加班费。在过去的5年当中，我们的职员差不多上不跟我们谈加班费。因为我们有一个企业文化，这是我在深圳生存这么多年来的座右铭，叫做8小时以内求生存，8小时以外求进展，赢在不人休息时，这是我们所有公司里面大伙儿每天都在喊的口号。因此，你想赢不人吗？不人休息的时候你干活，那你干活你要什么加班费，那是你想干的，你想赢不人。因此，那个过程当中，第一个我们给他们做观念的沟通，告诉你困难来了，大伙儿共度那个困难。第二个，我们要做的是让他们有意愿情愿去制造，然而他们情愿就能够制造了吗？依旧不够的，要提升他们的能力。改变他们的观念，提升他们的能力，减掉3个低效率的，增加1个优秀的，改变观念提升能力，才有可能我们现有的8个人，制造出比原先10个人更大的效益。假如只是简单地减3、减2，你想大因此不可能的情况，因此这是完全的防守模式，我们讲防守一定要带有进攻。下一个是增客户。刚才我讲到的是减少劣质客户，那个地点讲到的是增加客户。我们讲一家企业增加利润事实上只有三个方法，一个是增加你客户的数量，第二个是增加你客户每一次消费的额度，第三个是增加你每一个客户消费的频率。因此，增加客户的数量是企业增加现金流最有效、最直接的方法。专门多的企业现在遇到最大的问题，我在上一次的课程当中，北京这边有一个老总跑去深圳听我讲课，当时有两个老总都遇到了同一个问题。他一年做6000万，是做汽车的减振器。我问他，你们公司有多少人？他讲有50、60个人。我讲你们公司有几个业务员，他讲只有1个，我讲是谁？他讲是我本人。因此，要想企业增加利润是特不容易的情况。上次东莞来了一个公司，特不行玩，他们公司不到100人的团队，我讲你们现在的状况如何样？他们讲十几台机器，往常是两班倒，现在是一班，只开这十几台机器，花的精力是80%，然而利润只占公司的10%，我讲你们的公司有多少的业务员，他讲只有1个人，我讲你花了多少的精力？他讲20%，然而增加的利润是公司的90%。有三班人三天没有吃饭，现在有两桌人能够吃饭，一桌是正规军，一桌是特种兵，一桌是游击队，你们觉得哪桌人会抢不到饭吃？没有人会觉得特种兵抢不到饭吃，然而我们伟来的美女告诉大伙儿，你什么缘故认为特种兵抢不到饭吃？观众：因为他们太专业了。观众：而且他们的技能比较单一。周嵘：我们今天的特种部队，香港的飞虎队。还有么？观众：因为游击队的特点是敌人一定是正规军，那么正规军的部队因为他打只是特种兵，因此他的敌人是游击队。周嵘：认为游击队抢不到饭吃的是谁？观众：因为游击队不专业。周嵘：有没有人觉得正规军抢不到饭吃？观众：正规军平常养尊处优惯了，遇到紧急事件按照常规走就弄不行了。周嵘：特不行。第二个问题是前提条件是一样的，刚才问的是谁抢不到，现在问的是谁抢得到。作为一个人三天没有吃饭，就意味着生死存亡的过程当中，现在10个人有5个大饼，什么有的人会抢到那个大饼？观众：有强烈欲望的人。观众：反应快、出手快的人。观众：近水楼台的。周嵘：我再问你一个问题，10个人3天没有吃饭了，你觉得你拿到那个大饼就属于你的了吗？观众：我抢了就跑。周嵘：还有没有不同的观点？观众：我认为体能比较好的，能够坚持到最后的。观众：不要脸的人能够抢得到饭吃。观众：特种部队能够抢得到吃。周嵘：什么缘故？观众：因为他有技能，他受过训练，他不一样，他的基础扎实。观众：特不饥饿的人。观众：我认为求生欲望特不强烈的。周嵘：你会发觉平常人要去自杀，但是谁都要死的时候他不想死了。观众：我认为他们都抢不到。周嵘：什么缘故？观众：因为他们都饿，没有力气去抢。他一饿，抢差不多不存在了。大伙儿都没力量了，就不抢了。周嵘：我现在问下一个问题，我什么缘故要问大伙儿那个问题，我刚才问的两件情况，跟我们今天的企业经营有没有相似的地点？确信有，经济不行的时候确实是10个人有15个大饼，只要你不是笨蛋，只要不是舟舟如此的都能够抢得到。然而，经济状况不太好的时候，大伙儿都不太情愿消费的时候，就变成了10个人有5个大饼，确实是一场战争。我们的中小企业在这些年来在最缺人才的情况下，假如做不加强训练一定是会倒闭的。企业倒闭掉了，下岗的一定是专业比较差的。倒闭的企业，最优秀的职员他们一样可不能失业。那些失业的依旧是行业里面相对来讲专业水平比较差的。下一个是增品牌。品牌的利润那是一个核心关键，当产品出现同质化的时候，品牌是唯一的差不。没有品牌企业就没有以后，因此我们想尽方法要增加我们品牌的部分。我举个例子，一件圆领、白色、短袖的T恤衫，在我们的都市里面最廉价能够用什么价钞票买到？观众：4块。周嵘：我们不讲4块，20元、30元。北京是我们现在全中国消费最高的地点，全北京的服务是全中国最烂的。北京的东西是最贵的，在北京的朋友们，20元、30元能不能买得到？确信能够买得到。但是，假如作那个圆领、白色的T恤衫旁边加上一个符号，打上一个钩，这件T恤衫可能是100、200元了。假如换一个符号，加上一个老鹰，可能5000元就出来了。我前几天研究什么缘故把一般的产品卖出高价钞票，我开始接触奢侈品。我记得在重庆有一家阿曼尼的专卖店，什么缘故那儿面卖那么贵的价钞票？我发觉走到里面去服务员确实专门漂亮，第一个是重庆那个地点产美女，第二个又是那儿最好的店。我看了半天觉得实在太贵了，觉得专门不值，买了一件白色的圆领T恤衫，花了2980元。我住在旁边的宾馆，买回去开始研究，什么缘故它值那么多的钞票，研究了半天不明白，后来我把衣服翻过来。发觉后面有一个2到3公分的商标，第二个是有一个露出来的侧标。我开始给那个衣服打价，衣服30元，2个商标2950块。各位，利润在哪里？利润在品牌上面。我们今天中国的企业最大的问题是我们品牌的阻碍度，全球目前前100大的品牌，中国有多少个？占了多少的比例？中国13亿人，5千年悠悠历史，全球前100大品牌，按照比例我们中国拥有全球1/5的人，拥有20个算正常的。然而中国有多少个呢？最好的答案是，中国拥有目前全球前100大品牌是零个。那确实是我们今天讲到的最大的问题，因此中小企业最大的问题是品牌。因此，在这一轮当中，去年在珠三角、长三角倒掉的企业，最大的共同特点，确实是没有品牌。下一个是增研发。今天我们讲了专门多国内企业的研发，华为之因此成为华为，它目前把营业额的11%作为研发费用。一个企业没有研发、没有创新，关于企业来讲，任何的产品都有生命周期，缺乏了创新，产品迟早会死掉。因此，任何的产品是有生命周期的。下一个是增加客服。我刚才谈到过了，客户的中意度，是企业的长久利润的全然。下一个是增加网络营销。你错过了互联网，你错过的不是一个机会，而是一个时代。因此，我们中国今天以80年为主分为两代人，80年往常的叫做网络移民，80年以后的叫做网络居民。随着时刻的往前推进，80年往常生的人一定会少。每天过就死掉一部分，再过70、80年就剩下没有几个了。因此，80年以后出生的网络居民们的生活适应、购物适应发生了专门大的改变，互联网是有史以来关于人类改变最大的工具。随着互联网的出现，购物的状况会出现专门大的改变，几年以后以后的商业模式叫做鼠标加物流。你们觉得5年、10年以后，北京城全国的地面铺位的价格是越来越高依旧越来越低？只会出现越来越低。在专门多的都市里面，一个公司在一个地点最多开一家样板店，因此以后的商业模式叫做鼠标加物流。因此，当人们都出现在互联网上面大量采购的时候，假如你以后再不注重网络营销，网络营销、互联网营销是我们的中小企业有可能超越你前面的竞争对手最有效的方式。比如讲书店那个行业里面，贝塔斯曼死了，深圳的博凯死了，全世界最大的老大都死掉了，确实是被当当网干掉了。这些小的公司，用网络营销的模式把大的企业都干掉了。危PK机，是最糟糕的时代，也是最辉煌的时代，这叫做乱世出英雄。在战争的年代什么缘故能够出那么多的英雄，因为那是乱世。在经济的时代，今天作为经济来讲，这一场危机过来，我们同样能够看成是一个经济的乱世。换句话讲，这也正是出英雄的时候，就看对我们各位老总来讲，我们到底是英雄依旧狗熊，假如是狗熊，那确实是最糟糕的时代，面对我们的只是危险，假如你是英雄那确实是许多的机会和制造的时候。面对这场危机最好的机会在哪里？抄底局部或者是全部全行业的资产，任何的企业倒闭有三大资产关于我们活着的企业来讲是好情况。第一个是设备，再小、再烂的公司倒闭了一定有两台电脑是不错的。你去买一台是3000块，他倒闭了300块就能够买过来。他的流水线是300万，你100万就能够买过来。因为整个行业都在缩小，因此没人要。那个时候最大的问题是你有没有现金流能够买。下一个是他的人才。过去你要去大公司里面挖他的人，他的公司干了15年的技术工人，你要挖他会拿刀砍你，往那的工厂收炸药包。然而，他的企业倒闭了，你挖他的工人他感谢你，同时请你喝酒。因此，过去你只能挖一半人，然而现在全部都能够挖过去。下一个是客户。哪怕他们公司只有3000万的营业额，他的公司倒闭掉了，他3000万的客户全部拜倒在那的脚下，因此你哪怕请他吃顿饭，也要把他的客户挖过来，假如你企业是1亿的敬业额，能够增加15%的量。因此，各位老总，假如你的公司正在洗牌或者是比较危险的情况下，成立一个同行业进行注意的部门或者是专业人民，一旦发觉你的同行业竞争对手不行了，就进行挖他的东西。韦尔奇把职员分为三类，第一个是在那个岗位上掌握了那个岗位需要的知识，第二个是工作的技巧专门熟悉，第三个是岗位的知识和技巧代表过去，学习代表以后，是有一个专门上进的学习精神，有主动的工作态度，有一个专门好的意愿情愿多干活。假如那个人能够好好地培养，就具备能够把这件情况做好的工作潜力。假如五大条件都具备，这种职员在任何的人当中只有10%，这是企业的宝贝。各位老总裁人的时候不能把这种人裁掉。具备以上条件50分以上的在企业当中占了80%的比例，在50分以下的是我们裁员的核心。你的同行业竞争对手倒闭的时候，他们公司第一名的推销员，确实是他们的宝贝，假如你能够把他挖过来，关于我们是有关心的。因为20%的推销员，制造了企业80%的营业额，余下的营业额制造了20%的业绩，他们之间的倍数差了16倍，因此找到优秀的业务员关于我们公司来讲是专门棒的。第一个，他来了以后具备新开发客户的能力，第二个是把过去那家公司的5年的老客户一次性带过来，关于我们活着的企业来讲是专门好的。下一个是减少一切除营销外的开支。上个世纪90年代初IBM要破产的时候，郭士纳临危授命，他做了特不有阻碍的举措，确实是营销创新开支，节约其他开支。蓝色巨人最重要也是最成功的战略是在他上任期间减少第二项，增加第一项。我刚才讲到的那个上次听我课的老总的概念，他公