企业战略管理的基本导论(-)课件

新加坡华夏管理学院T.E.D.HuaxiaSchoolofManagement策略管理Strategicmanagement

课程简介

本课程的目的，是要让各位学员了解所谓管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理政策与企业战略，其实就是指通过目前的行动来改变未来的生存能力。

企业之所以必须制定策略，通常是为了使外部环境与内部环境之间达成良好的配合，以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉制定策略的各种方法并能在各种方法之间做出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能之一。这种技能固然是随着经验而积累的，但也可以通过理论和向他人学习得来。因此本课程将采取理论和实际并重的方式，使学员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。学习目标

完成本课程之后，学员们将具备以下能力：探讨各种策略管理方法之间的差异。了解策略分析在企业组织当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。了解策略管理过程的各个阶段，并探讨策略管理过程的本质。理解并有能力运用至少三种常见的策略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。为你所服务的公司制定出适宜的竞争策略。探讨在策略执行过程中必须面对的重要课题，并评估策略所造成的影响，包括策略的执行手段如何适应企业内部与外部环境的变化而调整等等。中文教科书（配套案例）

MichaelA.Hitt;R.DuaneIreland&RobertE.Hoskission著，吕巍等译（2002年），战略管理——竞争与全球化（概念），北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。

KulwantSingh;NitinPangarker&GaitEngLim著，吕巍等译（2002年），战略管理——竞争与全球化（亚洲案例），北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。英文教科书

MichaelA.Hitt;R.DuaneIreland&RobertE.Hoskission著，，战略管理——竞争与全球化（概念），北京：机械工业出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。考核及评分概述

考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的40%，期末考试60%。专题研讨前的小组专题作业及口头报告总分：100分评分比：40%

考试：总分：100分评分比：60%

考试日期：2003年11月22日（暂定）时间：3小时考核及评分日程安排节日期

/时间专

题活动安排

/考核124/10/03(pm)科目概述案例学习方法：阅读“如何准备一个有效的案例分析”（

亚洲案例）第1讲：有关战略的概念PowerPoint内容各组组长报告224/10/03(evening)第2讲：外部分析：确认产业的机会和威胁第3讲：内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势考试指南（1-8题）案例讨论PowerPoint内容32510/03(am)第4讲：公司战略第5讲：企业竞争原动力考试指南（8-16）案例讨论PowerPoint内容案例呈现专题：中国网络游戏产业425/10/03(pm)第6讲：购并与重组战略及合作战略第7讲：国际化战略考试指南（17-24题）案例讨论PowerPoint内容案例呈现专题：中国电信企业战略管理52610/03(am)第8讲：公司治理第9讲：组织结构和控制考试指南（25-32题）案例讨论PowerPoint内容案例呈现626/10/03(pm)第10讲：战略领导考试指南（33-40题）案例讨论PowerPoint内容案例呈现：HP全球化运作的技术发展模式72710/03(pm)第11讲：公司创业和创新能力案例讨论PowerPoint内容专题研讨：3M公司的创新能力827/10/03(evening)案例讨论考试总辅导总复习案例呈现课程内容第一部分绪论——战略管理的投入第一讲有关战略的概念第二讲外部分析：确认产业的机会和威胁第三讲内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势第二部分战略形成第四讲公司战略第五讲企业竞争原动力第六讲购并与重组战略及合作战略第七讲国际化战略第三部分战略实施第八讲公司治理第九讲组织结构与控制第十讲战略领导第四部分专题研讨第十一讲公司创业与创新能力

第一部分绪论

——战略管理的投入第一讲有关战略的概念本讲学习目标：描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；解释战略管理过程。公司战略战略意图战略使命外部分析内部分析企业竞争原动力国际化战略购并与重组战略公司战略组织结构与控制战略领导公司创业和创新能力战略竞争力超额利润反馈战略成果战略行动战略投入1.1战略管理过程1.2战略管理者面临的挑战1.天花板愈来愈低

市场竞争激烈产品价格逐年下降约5-10％2.地板愈来愈高

物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约5-20％3.生存空间愈来愈小价格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？1.321世纪竞争格局1.3.1全球经济1.3.2全球化进程1.3.3技术和技术进步技术进步和扩散的加速信息时代知识密集度增加1.4获取超额利润基于产业基础观点（Industry-BasedView）研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产或技能利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略转下页图解1.4获取超额利润外部环境：总体环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能超额利润：赚取超额利润研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产或技能利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略1.5企业超额利润基于资源基础观点（Resource-BasedView）找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略转下页图解1.5企业超额利润选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力发掘有机会的行业超额利润：超额利润的赚取找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力1.6战略意图

战略意图

（StrategicIntents）战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。1.7战略使命

战略使命

（Mission）战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。

1.7战略使命

对于未来的观点

预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境

竞争优势的来源

企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧基本意图陈述企业寻求扮演的角色；描述企业希望实现的成就；衡量未来成功的尺度。使命基本要素图1.8利益相关者相关利益者——受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。资本市场相关利益者

股东资本的主要提供者（如银行）产品市场相关利益者主要顾客供应商组织相关利益者

员工管理人员非管理人员

所在社区工会三大相关利益者集团1.9组织战略决策者1.10战略管理过程

（StrategicManagementProcess）确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective&Strategy）分析环境（EnvironmentalAnalysis）

----宏观环境分析

----产业环境分析

----竞争对手分析

----顾客分析发现机会（Opportunities）与威胁（Threat）分析组织的资源

----组织资产分析：人、财；物；无形资产

----价值链分析（ValueChainAnalysis）1.10战略管理过程识别优势和劣势（Strength&Weaknesses）

----独特能力/核心竞争力（Distinctive/CoreCompetence）

----文化（强弱，内容）的影响等。重新评价组织的宗旨与目标SWOT分析制定战略

----公司层次，事业层次，职能层次

----获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略

----预算：组织结构，人力资源管理，领导等

评价与控制

----效果：调整，控制等宗旨顾客分析竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构信息决策过程激励环境分析1.10战略管理过程企业战略管理模型1.11思考题什么是战略竞争力(StrategicCompetitiveness)竞争优势(competitiveAdvantage)和超额利润(Above-AverageReturn)?根据行业组织模型(TheIndustrialOrganisation<I/O>Model)和资源基础模型(TheResource-BasedModel)公司怎样才能获得超额利润？第二讲外部分析:确认产业

的机会和威胁本讲学习目标：认识到研究和理解企业外部环境的重要性；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；研讨外部环境分析过程中的四项活动；鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。2.1总体环境、行业环境和竞争环境经济人口法律政策全球环境技术社会文化行业环境新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品竞争程度竞争环境2.1.1外部环境2.1总体环境、行业环境和竞争环境2.1.2

总体环境（TheGeneralEnvironment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political/Legal）经济（Economic）社会文化（Social/Cultural）技术（Technological）全球环境（Global）2.1总体环境、行业环境和竞争环境2.1.3行业环境（TheIndustryEnvironment）包括:新进入者的威胁（TheThreatsofNewEntrants）供应商买方替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。2.2外部环境分析

（ExternalEnvironmentsAnalysis）2.2.1外部分析的步骤搜索（Scanning）监测（Monitoring）预测（Forecasting）评估（Assessing）2.2外部环境分析

2.2.2企业外部环境分析表环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业性质竞争者消费者供应商中间商其他利益相关者2.2外部环境分析机会（AnOpportunity）是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。2.2外部环境分析威胁（AThreats）是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。2.2外部环境分析2.2.3企业外部环境的预测方法与技术企业技术预测政治预测社会预测经济预测企业投资利率消费者支出货币供应国民生产总值能源和原材料分类市场预测技术工艺发展水平评估源于竞争对手的研究与开发的预期产生源于企业的研究与开发的预期产生变化着的价值观立法企业与政府的关系人口构成的变化新的生活方式一个环境预测模型2.2外部环境分析2.2.4外部因素评价（EFE）矩阵步骤:列出在外部分析过程中确认的外部因素；赋予每个因素以权重；按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。2.3行业环境分析

（IndustryEnvironmentAnalysis）2.3.1波特五种力量模型（Porter'sForcesModelofCompetition）买方讨价还价的能力替代品的威胁行业中现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力潜在的进入者波特五种力潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者的竞争竞争者数量与规模

——众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响2.3行业环境分析波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力2.3行业环境分析2.3行业环境分析

五种竞争力模型的局限和缺点表现为一个静止的竞争景象忽视创新的角色忽视个别企业差异的显著性五种竞争力的改进和应用改进--考虑互补企业的影响--考虑政府管制的影响应用--行业（或细分市场）的选择--改变各种竞争力量--利用各种力量的变化2.3行业环境分析2.3行业环境分析2.3.2企业战略行业分析行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析：Porter五种力量模型超越五力量模型：动态论博弈论识别关键因素2.3行业环境分析2.3.3企业战略能力分析资源评估

价值链分析资源使用与控制效率/有效性分析财务分析

资源均衡评估产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析

比较分析历史比较行业比较最佳业绩

确认关键事件优势/劣势分析核心能力了解战略能力战略能力分析2.4竞争对手分析目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。若干误解：系统地分析竞争对手是不可能的；我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。（CompetitorAnalysis）2.4竞争对手分析长远目标（动力）对手进攻与反击行动概略

假设（认知模式）

能力（优势与弱点）

现行战略（竞争方式）

基本框架2.4竞争对手分析2.4.2竞争态势(CPM)矩阵

竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。2.4竞争对手分析2.4.1一个竞争态势(CPM)矩阵例：关键因素权重雅芳AVon欧莱雅Loreal宝洁Procter&Gamble评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告.201.204.803.60产品质量.104.404.403.30价格竞争力.103.303.304.40管理.104.403.453.30财务状况.154.603.403.45用户忠诚度.104.404.402.20全球扩张.204.802.402.40市场份额.051.054.203.15总计1.003.153.252.80注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。2.5思考题

“一个行业利润能力有五种竞争力量决定（Therearefivecompetitiveforcesthatdetermineanindustry`sprofitpotential）”如果你同意这个观点，有什么根据？如果你不同意，又有什么根据？第三讲内部分析：分析资源、

潜能、能力与竞争优势本讲学习目标：解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；解释战略投入与战略行动之间的关系。外部分析：

企业确定可以会选择做什么（Whattheymightchoosetodo）内部分析：

企业确定能做什么（Whattheycando）3.1内部分析的重要性3.1.1内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分资源有形资源无形资源能力核心竞争力战略竞争能力竞争优势发现核心竞争力价值链分析四种持久性竞争优势的标准外包

有价值的稀有的难于模仿的不可替代的3.1内部分析的重要性3.1.2企业内部条件分析的步骤与方法可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素确定内部战略要素评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法、财务比率分析法、竞争对手比较法、产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法确定内部战略要素依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位确定内部战略要素企业内部条件分析步骤不确定性：

与总体行业环境的特征、竞争者的行为以及客户的偏好相关组织间的冲突：

发生在那些制定管理性决策以及受管理性决策影响的人们之间复杂性：

与形成企业环境相关的因素与对环境的理解条件3.1.2影响资源能力及核心竞争力决策的条件3.1内部分析的重要性3.2资源，能力及核心竞争力3.2.1资源（Resources）

3.2.1.1有形资源（TangibleResources）财物资源（FinancialResources）组织资源（OrganisationalResources）实物资源（PhysicalResources）技术资源（TechnologicalResources）3.2资源，能力及核心竞争力3.2.1资源（Resources）

3.2.1.2无形资源人力资源（Humanresources）创新资源（InnovationResources）声誉资源（ReputationalResources）3.2资源，能力及核心竞争力3.2.2.1能力（Capabilities）有价值的能力稀有的能力难于模仿的能力不可替代的能力3.2.2.2企业能力的例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品吉列，RalphLaurenClothing，麦肯锡，诺德斯特罗姆有效地顾客服务Norwest，Solectron公司，Norrell公司创新性采购Crate&Barrel管理有效地执行管理任务HP展望未来潮流的能力Gap有效地组织结构PEPSI生产产出可靠的产品所需要的设计和生产技能Komastu产品和设计质量Gap生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化Sony研究与开发特别的技术能力康宁开发精密的电梯控制系统MotionControl把技术快速转化为产品和生产过程Engineering公司对氯化银的精深知识柯达数字技术ThomsonConsumerElectronics职能领域例举企业能力竞争力1竞争力2竞争力3竞争力4最终产品23444核心产品2竞争力1竞争力2竞争力3竞争力4核心产品13.2.3.1核心竞争力（Corecompetencies）3.2资源，能力及核心竞争力数形比喻:3.2.3.2基于核心竞争力的成长战略3.2资源，能力及核心竞争力组织的期望水平竞争大未来——结果杠杆利用公司资源的能力战略意图（或愿景）战略架构核心产品核心竞争力创造新竞争领域开创新事业激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，关注竞争力增强性收购，个人和团队激励能力一组资源的整合资源企业生产过程的投入来源能力一组非战略资源的整合核心竞争力一种战略能力是否

能力是否满足持久性竞争优势的标准？3.2.3.3作为战略能力的核心竞争力3.2资源，能力及核心竞争力3.2.3.4持久性竞争优势结合（SustainableCompetitiveAdvantage）3.2资源，能力及核心竞争力业绩评价低于平均的汇报资源和能力是有价值的吗？竞争后果资源和能力是不可替代的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是稀有的吗？否否否否否竞争无优势否否是/否是是是是是是是是/否暂时性的竞争优势竞争对等平均回报平均回报至高于平均回报持久性的竞争优势高于平均回报持久性竞争优势四种标准结合的结果：3.2.3.5竞争优势框架3.2资源，能力及核心竞争力相对于竞争对手的差异化定位相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手创造的价值产业结构公司的盈利性竞争优势框架3.3价值链分析（ValueChainAnalysis）3.3.1波特ValueChainAnalysis图公司结构人力资源管理技术开发采购利润利润支持行为基本行为营销和销售服务流出物流运作流入物流3.4思考题

你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？要使组织能对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？

第二部分战略形成第四讲公司战略本讲学习目标定义战略并解释业务层战略；描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时应考虑的问题；定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在21世纪竞争中日益增强的重要性；描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所必需的公司竞争力；解释与这五种业务层战略相关联的风险。4.1战略层次

战略职责公司战略公司高层管理事务战略SBU高层管理职能管理职能管理公司总部SBU1SBU2SBU3生产发展与研究金融市场人事分配4.1.1业务层战略（Business-LevelStrategy）

4.1.1.1波特的一般战略（GenericStrategy）4.1战略层次差异化战略成本领先战略集中一点战略全行业部分市场战略目标战略优势独特性低成本地位Porter三种一般战略关系图4.1战略层次成本领先战略差异化战略集中一点战略产品差异化低（主要来自价格）高（主要来自特殊性）由低到高（价格或特殊性）市场细分化低（大市场）高（众多细分市场）低（一个或一些细分市场）特殊竞争力制造及物料管理研究开发、销售等任何的特殊竞争力4.1.1.2一般战略的组合4.2成本领先战略4.2.1实施条件经验曲线（ExperienceCurve）规模经济（EconomicofScale）专业化（Specialization）（CostLeadershipStrategy）高额收益更新装备高市场占有率低成本良性循环4.2成本领先战略4.2.1.1经验曲线（ExperienceCurve;orLearningCurve）

即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本SS1单位成本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100万800万400万200万（经验）累计产量经验曲线4.2.2经验效益4.2.3实施的益处与风险4.2成本领先战略单位成本($)经验（累计时间/产量）

经学习而熟悉经熟悉而改良制造流程或产品的设计单位成本($)经验（累计时间/产量）经验瓶颈经验效益图：4.3差异化战略4.3.1实施条件4.3.3实施的益处与风险（DifferentiationStrategy）平均以下业绩破产繁荣与增长平均业绩低平均高平均高低成本优势差异化程度4.4集中一点战略（FocusStrategy）集中一点特色经营竞争优势成功企业价格性能优势时间优势专有技术优势效率优势进入障碍方面优势实力优势成本领先4.5选择波特一般战略原则4.5.1三种战略择一4.5.2从经营情况选择4.5.3中庸战略不可取(StuckintheMiddle)差异化或集中一点战略中庸战略——（含糊不清的战略）成本领先或差异化战略市场占有率ROI4.5选择波特一般战略原则

针对特定战略目标的以上各项政策的组合针对特定战略目标的以上各项政策的组合

集中一点

研究、产品开发及营销的强有力的协同有主观评价和激励取代定向目标吸引高技能劳动力、科学家或创造性人员合适气候

强大的市场营销能力产品工艺设计创造性的眼光强大的基础研究能力在质量和技术领先方面享有声誉行业的技能传统或以其他行业吸取技巧组成独特组合销售渠道的强有力的合作

特色经营

严格成本控制频繁的详尽的控制报告结构严密的组织和责任基于现实严格的定量目标的激励

持久的资本投资和取得资本的途径工程流程的技巧严格的劳动监督易于制造的产品设计低成本的分销系统

成本领先

对组织的一般性要求对技能及资源的一般性要求

战略类型4.6思考题

在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（EconomicsofScope），当公司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（FinancialEconomics）?第五讲企业竞争原动力本讲学习目标对采取竞争性行为必需的条件进行描述；识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素；理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。5.1竞争原动力

定义：

来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。

Competitivedynamicsresultsfromaseriesofcompetitiveactionsandcompetitiveresponsesamongfirmscompetingwithinaparticularindustry.Competitivedynamics5.1.1（美）DavidAaker(1989)：一项研究

ManagingAssetsandSkills:TheKeytoaSustainableCompetitiveAdvantage,CaliforniaManagementReview,Winter,PP91-106.5.1竞争原动力

品质口碑顾客服务/产品支援好的管理/工程人才低成本生产/作业系统雄厚财物，经营能力市场情报忠诚度高的顾客规模

商品形象/知名度产品创新能力/技术优势企业远景、文化、管理风格与系统营销能力/对通路地掌握弹性生产/作业系统具潜力的利基上下游关系5.2竞争的原动力和对抗

当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争对抗就出现了。

CompetitiveRivalryexistswhentwoormorefirmsjockeywithoneanotherinthepursuitofanadvantageousmarketposition.CompetitivedynamicsandRivalry5.2.1企业之间竞争对抗模型(ModelofInterfirmRivalry)5.2竞争的原动力和对抗

知晓动机竞争性行为的驱动力

市场共性资源相似性对手分析

供给的可能性先行者的优势反映的可能性竞争性行为的类型名望市场依赖度资源的可获得性公司竞争对抗：行动和反应

相对规模速度创新质量行动和反应的能力

竞争性市场类型长周期标准周期短周期竞争结果持久性竞争优势暂时性竞争优势演化结果企业家精神以成长为导向依靠市场力量公司之间竞争对抗的后果反馈反馈5.3竞争性行为定义：

为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。先行者措施：第一个采取行动的企业。跟进者：对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影响。后期行动者：是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。CompetitiveActions5.4影响企业相互竞争因素企业的相对规模（RelativeSizeofFirm）实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（SpeedofCompetitiveActionsandCompetitiveResponses）创新能力（Innovation）企业产品的质量（Quality）5.4.1竞争后果可持续性5.4影响企业相互竞争因素公司规模速度创新质量竞争性行为及其后果的可持续性+（进入的次序）-（规章制度）+（市场影响力）+（全面质量管理）+（市场领导的地位）*正负号说明其对竞争力表现的影响5.5公司间竞争结果5.5.1短期市场中竞争（CompetinginFast-CycleMarket）OutcomesofInterfirmRivalry上市期收获期反击期0510持久性竞争优势变化曲线上市期收获期反击期0通过获得临时性竞争优势来创造创新的竞争优势51510此处可看出：公司已经获得了第二个竞争优势时间：年时间：年5.5公司间竞争结果5.5.2竞争原动力及行业演变结果(CompetitiveDynamicsandIndustryEvolutionOutcomes)关键任务关键任务关键任务发掘利用开发的市场缝隙（盲点）以及竞争不确定性创业行为利用好生产的诸项因素以增长为导向的行为市场影响力量行为利用市场地位萌发期成熟期成长期时间建立在行为基础上的行业生命周期模型：5.6思考题

企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞争者抗衡？请结合你本身的经验或实例说明你的观点。第六讲购并与重组战略本讲学习目标了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题；了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质；了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。AcquisitionandRestructuringStrategies

购并（Acquisition）例：两大药厂SmithKlineBeecham与GlaxoWalcome合并2000年1月11日，AOL与TimeWarner(1830亿美元合并)6.1战略架构图战略方案内部发展购并合作

紧缩战略巩固战略产品发展市场发展同心多元化复合多元化其他

成本领先差异化集中一点一般性战略行动方案实现方法战略架构体系图：

兼并

优点：通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域；企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；外部环境会导致企业采取兼并的战略；兼并可以使企业带来成本上的领先优势。6.1战略架构图

兼并

缺点：高度承诺收购债务负担综合绩效未能实现潜在文化冲突过多多元化6.1战略架构图第七讲国际化战略本讲学习目标：解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；定义三个企业国际化战略——国际本土化、全球化和超越国际化；探讨影响国际战略的环境变化趋势；解释国际多元化对公司回报和创新的影响；解释为何国际扩张的积极效果是有限的。（InternationalStrategy）7.1企业追求国际化战略的动力扩大市场规模（IncreasedMarketSize）投资回报（ReturnonInvestment）规模效应和学习效应（EconomicofScaleandLearning）位置优势（LocationAdvantages）（TheIncentivetoPursueanInternationalStrategy）7.1企业追求国际化战略的动力7.1.1GeorgeYip(1988)市场动机顾客需求的演进全球顾客全球通路营销的可转换程序经济动机产业本资规模/范围经济国家成本的差异竞争动机国家/区域间的相互依赖程度竞争者全球化程度政府动机贸易障碍法律规章技术/标准7.2国际化战略7.2.1业务层国际化战略（InternationalBusiness-levelStrategy）伯特的“钻石”模型：生产要素需求状况公司战略、结构和竞争状况相关和支撑行业国际优势的决定因素7.2.2国际化成本领先战略（InternationalCostLeadershipStrategy）7.2.3国际化差异化战略（InternationalDifferentiationStrategy）7.2.4国际化集中一点战略（InternationalFocusStrategy）7.2.5国际综合成本领先/差异化战略（InternationalIntegratedCostLeadership/DifferentiationStrategy）7.2国际化战略7.3公司层国际化战略（InternationalCorporate-levelStrategy）全球化战略国际本土化跨国战略高高低低全球整合的需求本土迅速反应的需求7.3公司层国际化战略7.3.1国际本土化战略（MultidomesticStrategy）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。7.3公司层国际化战略7.3.2全球化战略（GlobalStrategy）在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。7.3公司层国际化战略7.3.3跨国战略（TransnationalStrategy）在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。7.4企业国际化经营的

环境分析与评估7.4.1企业国际化经营环境的种类东道国环境母国对企业的政策标准国际经营环境7.4企业国际化经营的

环境分析与评估7.4.2国际企业对环境风险的规避国际企业规避政治风险国际企业规避外汇风险国际企业经济风险国际企业法律风险7.5国际市场进入模式（ChoiceofInternationalEntryMode）特点

进入类型

出口低成本，低风险，几乎无控制，低回报高成本，低控制许可协议成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）战略联盟复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报新建全资子公司

收购快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题国际市场进入：进入方式的选择7.6企业国际化经营战略控制7.6.1控制手段所有权控制人员控制信息控制财务控制与评价7.6.2控制机制数据资料控制收集和提供国际经营数据管理人员控制转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营的关心解决争议控制解决各子公司交易时所引起的争议7.6企业国际化经营战略控制7.7思考题国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？

第三部分战略实施第八讲战略实施—公司治理本讲学习目标定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经理的战略决策；解释四种内部公司治理机制——所有权集中、董事会、执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的；讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及它们各自对公司战略决策的影响；描述外部公司治理机制——公司治理市场是如何制约企业高层经理的战略决策的；描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦理要求的战略决策及行为的形成和发展。（CorporateGovernance）内部治理机制：所有权集中个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系董事会由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关执行官报酬以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一致化的目的多部门结构产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略外部治理机制：公司治理市场对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力公司治理机制8.1所有权和经营权分离8.1.1代理关系（AgencyRelationships）（SeparationofOwnershipandManagerialControl）股东（主权人）企业所有者经理（代理人）决策制定者代理关系承担风险的专家（主权人）付给报酬制定决策的专家（代理人）雇用产生代理关系图8.1所有权和经营权分离8.1.2代理问题例——产品多元化（ProductDiversificationasanExampleofanAgencyProblem）股东风险曲线S经理人风险曲线单一型经营范围AMB限制性相关经营范围联系型相关经营范围不相关经营范围经理和股东风险与多元化函数8.1所有权和经营权分离8.1.3代理成本和治理机制（AgencyCostsandGovernanceMechanisms）8.2所有权集中

所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。8.2.1机构投资者影响（InfluenceofInstitutionalOwners）8.2.2股东行为（ShareholderActivism）（OwnershipConcentration）8.3董事会8.3.1增加董事会有效性（EnhancingtheEffectivenessoftheBoardofDirectors）（BoardofDirectors）内部董事：——由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事：——由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任独立（外部）董事：——由完全与公司经营活动无关的个人担任董事会成员分类表8.4执行官报酬

是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。为一复杂治理机制执行官报酬有效性问题（ExecutiveCompensation）8.5治理机制和伦理行为思考题：

当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（GoldenParachute）或“金色再见”（GoldenHandshake）报酬时他们将面临哪些与伦理有关的问题？你如何设计公司治理机制以避免产生管理机会主义行为？8.6思考题

公司治理（CorporateGovernance）是中国当前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企业的四种内部治理机制：所有权集中（OwnershipConcentration）董事会（BoardsofDirectiors）执行官报酬（ExecutiveCompensation）多部门结构（Multidivisional’M’-fromStructure）是如何被用来是经理人的利益与所有者与所有的利益相一致的？第九讲组织结构和控制本讲学习目标：解释战略实施和战略制定之间整合的重要性；描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途径；讨论适用于不同企业领域的组织结构；辨明和区分用于三中国及战略的组织结构；描述用于实施合作式战略的组织结构。9.1组织结构的基本类型

职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构有机的附加结构

--任务小组；委员会9.2组织结构设计与调整原则理想的设计原则和权变、实用相结合从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑考虑实际情况和权变因素以提供关键成果多必须的关键活动为中心结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整9.2组织结构设计与调整原则技术和基础设施发展外部状况变化多产品、多市场、多样化发展职能制层级组织（U型）横向、纵向一体化规模经济机会组织结构变化战略变化U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷多分部组织（M型）进一步演化

海外扩张国际分部多国公司（地区划分）

应用于跨国企业：

全球战略矩阵或网络结构钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究发现：9.2.1组织跟随战略阶段1：通过创新而成长阶段5：通过合作而成长阶段4：通过协调而成长阶段3：通过分权而成长阶段2：通过指导而成长领导危机控制危机自主危机官僚危机未知危机组织的年龄、规模、复杂性渐增9.2.2组织成长阶段与组织结构9.2组织结构设计与调整原则9.3思考题

当企业实施战略控制时，有哪些伦理因素会与此有关？实施财务控制时又有哪些因素需要考虑的？第十讲战略领导本讲学习目标定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性；描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战略之进行发展和实施的影响；讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值；定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的事；描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化道德准则；讨论组织控制的重要性和实用性。（StrategyLeadership）10.1战略领导和战略管理有效的战略领导战略使命战略意图成功的战略行动战略的实施战略的形成战略竞争力和超额回报勾划成形影响导致战略领导和战略管理流程10.2作为组织资源的经理人10.2.1企业家（Entrepreneur）与战略领导的异同（ManagersasanOrganisationalResource）战略领导企业家研究、制定、实施战略战略思维开拓未来战略能力责任、风险营造气氛生产经营实现目标未来趋势政府政策科技发展社会消费世界经济动态企业生产经营活动10.2作为组织资源的经理人学习部分专业技术、任务战略技能和素质保留部分（经营管理、计划、环境分析等）放弃部分战略领导企业家10.2.2从企业家到战略领导10.2作为组织资源的经理人外部环境

行业结构市场增长率竞争者的数量和类型政治法律约束条件的性质和程度产品差异化程度组织的特性

规模大小历史年龄文化资源雇员互动的方式经理人的自主决定权

经理人的个性对模糊状态的容忍程度对公司和理想战略结果的承诺人际关系技巧自我实现的层次自信程度影响经理人自主决定权的因素10.3实施有效战略领导（ExerciseEffectiveStrategyLeadership）有效的战略领导维持一种有效的组织文化发展人力资本决定战略方向建立均衡的组织控制开发和维持核心能力强调伦理准则实施有效的战略领导10.3实施有效战略领导10.3.1CEO与高层管理团组成对战略的影响稳定的战略稳定的变化稳定的但蕴涵创新不明确的：高层管理团队和战略可能发生变化同一的多元化高层管理团队的组成首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响10.4决定战略方向（DeterminingStrategicDirection）10.5开发和维持企业核心竞争能力（ExploitingandMaintainingCoreCompetencies）10.6发展人力资本（DevelopingHumanCapital）10.7维持有效的组织文化（ManagersasanOrganisationalResource）结构STRUCTURE战略STRATEGY体制SYSTEM共同的价值观SHAREDVALUES技巧SKILLS作风STYLE人员STAFF麦肯锡7—S框架：10.8强化伦理原则（EmphasizingEthicalPractice）10.9建立均衡的组织控制（EstablishBalancedOrganizationalControls）10.10战略实施模型选择指令型增长型文化型合作型转化型应如何制定出最佳战略?战略已考虑成熟，现在该如何实施?如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？如何使整个企业都保证战略的事实？如何激励管理人员去执行完美的战略？理性行为者设计者协调者指导者评判者模型总经理角色总经理所研究的战略模型五种战略实施模型：10.11思考题

进行战略评估时，如何有效组合评估工具，以最大限度的发挥动力？

专题研讨公司创业和创新能力第十一讲公司创业和创新能力本讲学习目标定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新过程；讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动的实施；解释如何利用战略联盟来进行创新；讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新能力的方式来创造价值；描述小公司与大公司在产生和管理创新方面的资源、能力和核心竞争力。11.1创新、创业能力、

企业创业能力和创业者11.1.1创新（Innovation）是使发明成为商业化产品的流程。（Innovationistheprocessofcreatingacommercialproductfromaninvention）

模仿（Imitation）是同类公司接受创新的行为。11.1创新、创业能力、

企业创业能力和创业者11.1.2创业精神（Entrepreneurship）

JosephSchumpeter:“创造性的破坏”（CreativeDestruction）

11.1创新、创业能力、

企业创业能力和创业者11.1.4企业创业（CorporateEntrepreneurship）是现存组织中的个人或团体产生一个新的企业或发展一个创新的流程。

It'saProcesswherebyanindividualorgroupinanexistingorganisationcreatesanewventureordevelopsaninnovation11.1创新、创业能力、

企业创业能力和创业者11.1.5创业者（Entrepreneurs）是独立行动的或作为组织一部分的个人。他们产生一个新的失业或开发一项创新成果，并承担着风险，使其进入市场。11.2国际创业（InternationalEntrepreneurship）11.3企业内部风险活动（InternalCorporateVenturing）经理人的自主决定权引导的战略行为结构范畴战略范畴自发的战略行为企业内部风险活动模型11.3企业内部风险活动11.3.1自发战略行为（AutonomousStrategicBehaviour）由下而上的过程11.3.2引导性战略行为（InducesStrategicBehaviour）由上而下的过程11.4实施企业内部创业活动11.4.1运用产品发展团队实现跨职能整合

（UsingProductDevelopmentTeamstoAchieveCross-FunctionalIntegration）11.4.2由创新获取价值（Appropriating/GainingValuefromInnovation）（ImplementingInternalCorporateVentures）11.4实施企业内部创业活动从创新中获得的价值整合的障碍：不同职能的时间导向（如研发和生产）不同职能的语言和人际导向不同职能的目标导向结构的正式程度整合的促进剂：共享的价值观由领导提供的新产品的远景促进整合设计的预算分配有效的沟通系统跨职能的整合—跨职能设计团队市场化的时间顾客价值的创造产品质量11.5战略联盟

（StrategyAlliances）11.6收购与风险投资（AcquisitionandVentureCapital）11.7思考题

在探索中国本土化企业管理模式中，企业战略家和企业创新将处于何种地位？如何发挥他们的作用?

在企业家向企业战略家转变的过程中还存在哪些问题？试一一列出。Thankyou!谢谢大家！1.更重要的是，娜娜从她身上感受到了一种特殊的气质，而这种气息，让她觉得有些熟悉。不同于蓝轩宇那种无比亲切的熟悉，而是一种物以类聚的熟悉。娜娜主动走上前去，来到这个小女孩儿面前，问道：“你叫什么名字？”小女孩儿眨了眨眼睛，看着娜娜似乎有些畏惧，但还是脆生生的道：“老师好，我叫冻千秋。”毫无疑问，和她娇柔的外表相比，她有一个无比霸气的名字。“冻千秋？”娜娜眼神微动，“几岁六岁半，快七岁了。”冻千秋回答道。2.娜抬起右手，向她头上摸去。冻千秋却吓了一跳，飞速的向后跳开一步，想要避开娜娜的手掌。可娜娜却如影随形一般，根本没有被她拉开距离当娜娜的手掌轻巧的落在她头上的那一瞬，冻千秋只觉得一切似乎都变得虚幻了，刹那间，周围的一切都变得不真实起来。娜娜的手掌在她头上轻轻的摸了摸，点点头，“我明白了。”说完这句话，她重新走到所有学生们面前，“今天，古武课正式开始。古武教导的，就是上古魂师们的一些战斗方式以及一些战斗技巧。既然是战斗，就是用于实战。所以，我们的古武课程无论是开始还是结束，都是以实战为先。”3.冻千秋依旧站在队伍之中，可她看着娜娜的眼神，分明有些畏惧。粉嫩的小嘴开合，似乎想要说些什么，但又没有说出。但在畏惧的同时，她的眼底深处也多了一抹好奇。这位这么漂亮的娜娜老师，究竟是明白了什么啊？唐乐，我们接下来要前往天罗星巡演了哦。话说，你真的不打算再唱一首歌吗？我承认，你的《念》实在是太好听了。可是，就一首也太单调了吧。《念》的歌词就是你自己写的，你写的那么好，为什么不再写一个呢？”4.模拟舱是什么？蓝轩宇其实是很好奇的。这还是他第一次见到模拟舱。倒不是蓝潇和南澄不舍得，而是因为他年纪太小。一般来说，模拟舱要十岁以上，有相对自控行为能力的人才可以使用。因为那将完全进入到另一个世界，年纪太小进入，容易迷失自我，与原本世界的认知错乱。但蓝轩宇还是听说过的，伴随着科技进步，模拟舱已经到了相当高科技的程度，几乎能够百分之百拟真真实世界。譬如机甲师训练，几乎全都是通过模拟器来完成的，不需要承受伤害，却百分之百模拟出战斗和驾驶时的状态，训练效果绝佳。但一般来说，这种训练还是会加入一些痛觉的，以作为刺激，但都不会增加的太强。十台银色模拟舱熠熠生辉，每一台的占地面积都在四平方米左右，足以容纳各种身材的人。在本院老师的指导下，十名学员分别进入到一个模拟舱之中，这模拟舱的座舱非常奇特，并不是专门的座椅，而是看上去如同粘稠液体一般的透明物质当蓝轩宇迈入其中时，顿时觉得宛如踩入泥塘之中一般，十分的怪“转身，坐下去。”牧重天亲自指导蓝轩宇，对于这个精神力接近一百的孩子他着实是很感兴趣。蓝轩宇缓缓坐入其中，顿时感觉到整个身体都陷入了进去，眼看着头部也要陷入那透明胶质时他不由得有些慌张。但就在这时，一个金属面具从上方落下，覆盖在他的面庞上，下一刻，他的身体才被那透明胶质彻底浸泡在内。整个人完全沉入那透明胶质，粘稠感却随之消失了，他突然感觉到，自己似乎是自由的，而金属面具上传来阵阵酥麻的感觉，引动的他的精神之海不断的轻微震颤着。们不用惊慌，你们现在感受的一切正常，接下来，你们将进入另一个世界之中。你们要做的，就是在这个世界里面活下来。一旦在其中被杀死，你们的综合考核就结束了。在考核的过程中，那就是生死战场，你们可以无所不用其极。甚至是击败遇到的同学。综合考核，开始。”“嗡——”轻微的嗡鸣声中，蓝轩宇只觉得身上骤然一松，整个人仿佛在向下坠落似的，下一瞬，原本漆黑的眼前突然一亮。柔和的阳光带来温暖，蓝轩宇的意识也随之变得清晰起来。眨了眨眼睛，他惊讶的发现，自己在一条小河边，河水正从自己面前淙淙流过，空气清新而充向，小河两边都是茂密的森林。他看看自己的双手，再看看周围的一切，心中充满了震撼。这？这是模拟的世界吗？可是，和真实的世界真的好像、好像啊！他下意识的掐了一下自己的手臂，不怎么疼，只是略有感觉。这才让他找到了一些身在虚拟世界的感受。科技真的是太神奇了啊！这种感觉也实在是太过美妙。他向前跑了两步，一切如常，和自己平时的行动并没有任何区别。感受了一下体内的魂力，也是如此。略微做了做舒展运动，蓝轩宇再朝着四下看看。脑海中回忆着先前那位老师的话语。活下来！这就是这次考核的主题。可这里感觉真的好棒啊！这种身在大森林内部的感觉真的是太美妙了，满眼都是阳光和绿色，还有清新的空气。在现实界中，他从来都没有去过这么美的地方呢。5.略微思考了一下，蓝轩宇心中一动，脸上顿时露出了笑容。因为他突然发现，自己的运气很好。因为，他出现的这个地方，可是有一条小河的啊！6.这条小河其实说是小溪也差不多，宽不过两米，深度能有两尺就不错了。7.可不管怎么说，这也是一条河啊！水元素要比其他地方更加充沛，而拥有水元素掌控的他，无疑在这里能够发挥出更大的实力。8.老师们上课时早就教导过，魂师的实力，和所处环境呈正相关。譬如，植物系魂师在有植物的地方，就能发挥出更强的实力。火属性魂师在正午发挥出的实力就更强