前厅经理述职报告

前厅经理述职报告前厅经理述职报告本文简介：

各位领导各位同仁大家好参加公司、来到公司只短短的一个多月时间，揣着新人的姿势，放下之前治理的习惯，为了更快的了解员工，切入基层，帮助员工做些日常工作，时间虽短，感受却颇多;还没有过多深入了解公司，也没有华美的词襙和哲理的措辞来做这个报告，只从一个新人的角度给我在这一个月的工作做一个认知和阐述;

前厅经理述职报告本文内容：

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各位领导各位同仁大家好

参加公司、来到公司只短短的一个多月时间，揣着新人的姿势，放下之前治理的习惯，为了更快的了解员工，切入基层，帮助员工做些日常工作，时间虽短，感受却颇多;还没有过多深入了解公司，也没有华美的词襙和哲理的措辞来做这个报告，只从一个新人的角度给我在这一个月的工作做一个认知和阐述;

岗位治理总结和对工作缺乏的熟悉及改良措施：

1、纪律

公司可能是曾屡次换店长，根基扎的不是很坚固，各次的治理风格和要求各不一样，形成了一种不是很根本的治理元素，中下层整体自身要求不是很标准，导致了员工操作中秣陵两可的“行为准则“，站姿、形体、仪容仪表、工作中的纪律等标准不一、、、、、。单纯的员工是错一个会有十个跟着学，而做对一件事只有一两个人害羞的跟她学，而正直、有原则、敢说话也想管事的黑衣太少;不良的纪律风气自然就这样形成了，工作手册上的制度很全面，但是实施执行的不是很好，不是很完善;治理的胜利在于：有命令就有执行，有执行就有落实，有落实就有检查、、、，而落实、检查的环节我们做的不是很好;

2、卫生

每周一大扫除，但是新人许多对于标准不是很清楚，每个人对没据可依的事总是不会仔细去做，虽说“纸上谈兵“的风气要不得，但对于餐饮治理来讲，标准就得文字化，才能责任到人，避开都成空话。各个部门的卫生，出一份检查标准，每个检查标准评分，总分值一百，张贴上墙，及格和不及格的奖罚清楚，员工自然仔细负责;

3、开源节流

我们做得不是很好，说节源不是习惯的空谈，应有详细的方式方法来掌握，比方：各部门专人做出系统的测评，依据客流量，规定所用的消耗品数量，安排到部门负责人，每日领货的底单留下盘查，如超出预算查缘由，并依据营业额掌握每月的水电费，让员工养成爱店如家的良好习惯;

4、再说说到“纸上谈兵“的好处，中国人的习惯是必需有约束才能成才;那我们餐前检查标准和餐后收档标准出详细的要求标准，标准才是品质的表现。固然，全部的文字性的东西是深思熟虑以后的标准标准，正真属于和适合公司的标准，就算换再多的治理层，标准依旧;

5、楼层推销

自从来到二楼后，很关注员工的销售技巧，或许是我们客户群体特别，根本上来用餐的客人白开水族居多，不仅提高不了营业额，也增加了人工消耗、水电消耗和杯具损耗，灌输员工加强茶水、果汁和百元以上酒水的推销，让他们了解二次推销、屡次推销等与他们自己的切身利益，并从我自己做起，带动积极性，实施后，半月中喝白开水的现象明显下降;

6、培训

各效劳员的效劳技能差距悬殊，各不一样，并且离公司打造“品牌公司“的宗旨相差甚远;应把基地的培训集合店方实际的效劳要求，做系统的针对性的培训。一套正规的效劳流程细节，和一套VIP效劳流程，出电子版文件。不管谁培训，标准一样，减收个人心中对操作手法的徘徊;

以下是对直属店的治理建议

1、网络部制作专属公司餐厅的营业周报表，报表每星期呈报总经办或公司，内容可围绕：销售{订餐、菜品每日主副推、果汁销售}、菜品的客人意见、工程修理的每月费用等，有专人跟进，以此把营业明朗化，变成是每个人的事，人人有危机，人人跟进!

2、一个店的文化分为吃文化和治理文化，而公司的吃文化已做的很好或正在做，再加强治理文化;餐饮是流淌性很强的效劳行业，人走人留，不能让每个走的人都可能带走店内积存下来的治理

财宝，也不能让每个新人都进入像白纸一样的店铺;那么--每天的例会问题总结、每月优秀员工的评比存档、每日菜品推销的跟进、每周卫生的评比跟进、本店每次的活动剪影集锦、客人留下的亲笔表扬信对员工的鼓励、每日效劳目标重点的改良、、、、，等，这八项工作重点的跟进集锦整理汇册存档，不仅仅是任何一个员工带不走的企业财宝，也是全部员工激情工作的奋斗目标，和新人来店看到的曙光亮点!;

治理应是环链式的，环是环环相扣，相互帮助，治理也是每个人的事，少一个人做的成绩，就多了一个缺口;链是承上启下、直属治理、上传下达，明确目标、责任到人，