《以项目管理驱动企业管理》课件

工程(gōngchéng)管理驱动企业管理

第一页，共五十八页。工程(gōngchéng)管理驱动企业管理

第一页，共五十八企业工程(gōngchéng)管理亚当(yàdānɡ).斯密迈克尔.哈默企业从职能(zhínéng)分工到业务流程亨利.福特艾尔佛雷德.斯隆工程从技术管理到企业管理技术导向的系统工程商务导向的经营管理企业工程管理第二页，共五十八页。企业工程(gōngchéng)管理亚当(yàdānɡ).斯内容(nèiróng)工程组织(zǔzhī)模式工程流是企业的生命力工程管理的开展企业管理与工程管理建立实施企业工程管理体系推开工程管理文化第三页，共五十八页。内容(nèiróng)工程组织(zǔzhī)模式第三页，共五第一(dìyī)局部第四页，共五十八页。第一(dìyī)局部第四页，共五十八页。企业(qǐyè)活动的两种组织模式日常运作〔Operation〕和工程〔Project〕的共性：由人来实施受制于有限的资源需要方案、实施和控制不同：日常运作是持续(chíxù)不断的和重复的工程是一次性的和独特的组织的各个层面上，都有工程在进行从单个工作人员到几千人从组织的一个部门，到跨部门、跨组织〔合资企业〕第五页，共五十八页。企业(qǐyè)活动的两种组织模式日常运作〔Operatio工程(gōngchéng)定义〔ProjectDefinition〕工程的定义：

为完成(wánchéng)某一特定的产品或效劳所做的一次性工作。工程的特点：通过一系列活动(huódòng)和任务，在一定的质量和运作标准下，完成一个特定的目的；一次性：明确的开始时间和结束时间；独特性〔Unique〕；消耗有限的资源〔人力、资金和/或设备〕；组织具有临时性和开发性；后果的不可挽回性；第六页，共五十八页。工程(gōngchéng)定义〔ProjectDefini工程(gōngchéng)管理模式的产生工程(gōngchéng)从技术管理到企业管理技术(jìshù)导向的系统工程商务导向的经营管理第七页，共五十八页。工程(gōngchéng)管理模式的产生工程(gōngché为什么企业(qǐyè)需要工程管理？组织面临的任务变得日益复杂，需要使用更先进、更灵活(línɡhuó)的方法来解决工程的规模和范围要求开发相应的管理框架，用于方案和控制工程绩效、进度安排，以及本钱和预算。组织的运营大环境变得日益混乱。外部环境变化的加速和这些变化造成的不确定性要求组织使用新型的管理方法，使组织具有内部快速反响的能力。第八页，共五十八页。为什么企业(qǐyè)需要工程管理？组织面临的任务变得日益复并行工程驱动组织(zǔzhī)工程管理-1研发(yánfā)制造(zhìzào)营销时间第九页，共五十八页。并行工程驱动组织(zǔzhī)工程管理-1研发(yánfā并行工程驱动(qūdònɡ)组织工程管理-2研发(yánfā)制造(zhìzào)营销时间第十页，共五十八页。并行工程驱动(qūdònɡ)组织工程管理-2研发(yán并行工程驱动组织(zǔzhī)工程管理-3研发(yánfā)制造(zhìzào)营销时间第十一页，共五十八页。并行工程驱动组织(zǔzhī)工程管理-3研发(yánfā企业(qǐyè)经营的需要按照工程进行(jìnxíng)决策和考核第十二页，共五十八页。企业(qǐyè)经营的需要按照工程进行(jìnxíng)决策第二(dìèr)局部第十三页，共五十八页。第二(dìèr)局部第十三页，共五十八页。企业运营(yùnyíng)中的三项主要职能市场和销售Marketingandsales,whichgeneratesthedemand,oratleasttakestheorderforaproductorservices(nothinghappenuntilthereisasale)生产

Production/operations,whichcreatestheproductorservices财务(cáiwù)和会计Finance/accounting,whichtrackshowwelltheorganizationisdoing,paysthebills,andcollectsthemoney.

第十四页，共五十八页。企业运营(yùnyíng)中的三项主要职能市场和销售Mar按照工程管理(guǎnlǐ)角度，企业的分类和特点工程(gōngchéng)型企业企业收入源于工程工程经理承担工程盈亏责任工程经理是一种被认可(rènkě)的职业多种职业开展途径混合型企业主要是生产驱动，但同时有很多工程强调新产品开发营销导向产品生命周期短需要快速开发过程非工程型企业工程很少利润源于生产传统方法产品生命周期长第十五页，共五十八页。按照工程管理(guǎnlǐ)角度，企业的分类和特点工程(gō工程型企业(qǐyè)的业务特点以工程的方式生产其主要产品或提供其主要效劳工程的选择和绩效与业务开展战略直接相关以工程的方式设定业务的目标和考核,并通过工程的监控和考核得到对业务过程(guòchéng)的整体监控把管理工程的责任和授权分派给工程经理第十六页，共五十八页。工程型企业(qǐyè)的业务特点第十六页，共五十八页。混合型企业中业务(yèwù)特点以工程的方式研发产品，研发是企业成功的关键以工程的方式实施(shíshī)企业的战略，例如投资、组织变革、流程再造第十七页，共五十八页。混合型企业中业务(yèwù)特点第十七页，共五十八页。“工程流〞表达了企业(qǐyè)的活力工程(gōngchéng)1工程(gōngchéng)3工程2工程4工程5工程6正在发起的工程〔选择工程〕正在执行的工程已经完成的工程第十八页，共五十八页。“工程流〞表达了企业(qǐyè)的活力工程(gōngchén第三(dìsān)局部第十九页，共五十八页。第三(dìsān)局部第十九页，共五十八页。工程管理(guǎnlǐ)的定义工程管理：

在工程活动中运用知识、技能、工具和技术(jìshù)以到达工程的目标和要求。工程管理的能力和水平将构成新经济时代的个人和组织的核心竞争力；大量投资(tóuzī)要通过工程来实现；企业的战略实施通过工程来实现；企业的经营性工程，直接反映出企业的业绩；第二十页，共五十八页。工程管理(guǎnlǐ)的定义工程管理：

在工程活动中运用知工程管理的演变过程(guòchéng)和特征〔1〕传统(chuántǒng)工程管理扩展(kuòzhǎn)阶段现代工程管理1960－19851985－19931993－2004

工程目标技术75％/商务25％技术50％/商务50％技术10％/商务90％成功的定义只有技术条款时间、本钱、绩效〔质量、技术〕时间、本钱绩效、客户满意变革的速度最少3－5年强制调整组织结构强调权力和授权发起制度不重要最少3－5年强制调整组织结构强调权力和授权需要发起制度迅速完成〔6－24周〕不必调整组织结构强调多部门协作强制发起制度管理的风格后馈管理〔没有充足的资金进行第一此方案，但是有充足的资金进行第二次和第三次方案〕后馈管理〔危机管理转向应急管理〕前馈管理〔质量方案，应急方案和风险管理〕第二十一页，共五十八页。工程管理的演变过程(guòchéng)和特征〔1〕传统(工程管理的演变(yǎnbiàn)过程和特征〔2〕传统(chuántǒng)工程管理扩展(kuòzhǎn)阶段现代工程管理1960－19851985－19931993－2004工程经理的责任工程经理担负最大责任通过磋商要求得到最好的资源工程经理提供技术指导和工程组共担责任通过磋商要求得到最好的资源工程经理提供一些技术指导直线经理也担负局部责任提供磋商要求得到可交付成果直线经理提供大局部技术指导工程经理管理技能技术技能技术技能、管理技能商务知识、风险管理和整合技能问题范围大局部是技术问题主要是技术问题，一些是职能问题大局部是整合问题和风险管理决策标准技术工程和专业公司信条第二十二页，共五十八页。工程管理的演变(yǎnbiàn)过程和特征〔2〕传统支持工程(gōngchéng)管理的新过程1985全面质量(zhìliàng)管理1990并行(bìngxíng)工程1991－1992授权、自我管理团队1993流程再造1994生命周期本钱核算1995范围变更控制1996风险管理1997－1998工程管理办公室和COE1999同地集结团队2000跨国团队2001虚拟团队2002工程组合管理2003组织级工程管理不断增加地工程管理地过程2004…第二十三页，共五十八页。支持工程(gōngchéng)管理的新过程1985全面199工程(gōngchéng)生命周期模式开始(kāishǐ)结束(jiéshù)第二十四页，共五十八页。工程(gōngchéng)生命周期模式开始(kāishǐ)结工程管理(guǎnlǐ)的活动及过程工程管理活动包括：启动〔Initialing〕

明确工程或阶段的开始，并承诺执行；方案〔Planning〕

制定和维护可执行的方案；执行〔Executing〕

协调组织人员和其它资源执行工程方案；控制〔Controlling〕

通过监控工程进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成工程的目标(mùbiāo)；结束〔Closing〕

工程或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程第二十五页，共五十八页。工程管理(guǎnlǐ)的活动及过程工程管理活动包括：启动过工程管理中的工作(gōngzuò)方法工作任务(rènwu)分解工程监控(jiānkònɡ)和工程审核网络图和时间表第二十六页，共五十八页。工程管理中的工作(gōngzuò)方法工作任务(rènwu工程(gōngchéng)管理9大领域〔PMBOK)项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制项目范围管理启动范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理任务定义任务排序时间估算制定进度表进度控制项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制人力资源管理组织规划人员到位项目团队建设项目沟通管理沟通规划信息发布进度报告收尾善后项目风险管理风险识别风险量化应对措施制定应对措施控制项目采购管理采购规划询价规划询价选择供应商合同管理第二十七页，共五十八页。工程(gōngchéng)管理9大领域〔PMBOK)项目整体工程(gōngchéng)经理是工程(gōngchéng)的单一联系点，

并对工程(gōngchéng)成败负责项目经理您的管理层采购项目组财务供应商产品安全性客户合同经理系统设计师项目保证法律事宜第二十八页，共五十八页。工程(gōngchéng)经理是工程(gōngchéng)的组织(zǔzhī)能力的核心要素：人、技术、流程促进知识(zhīshi)管理第二十九页，共五十八页。组织(zǔzhī)能力的核心要素：人、技术、流程促进知识(z第四局部(júbù)第三十页，共五十八页。第四局部(júbù)第三十页，共五十八页。工程(gōngchéng)型企业的工程(gōngchéng)管理生产过程的管理(guǎnlǐ)－OperationManagerOperation’sfocusistoimprovetheproductivity/efficiency企业全过程的管理－OperationOfficerOperationmanagementintheITSIandApplicationimplementationfieldismorethanthetraditionaloperationmanagement.Itextendstoitsmarketingfunction’soperation.第三十一页，共五十八页。工程(gōngchéng)型企业的工程(gōngchéng)管理(guǎnlǐ)会计财务(cáiwù)管理模型履行预测、决策、规划、控制和考核的职能，属于“经营型会计〞以企业内部各层次的责任单位为主体，包括部门和个人工作侧重点主要为企业内部管理效劳不受财务会计“公认会计原那么〞的限制(xiànzhì)和约束管理会计信息跨越过去、现在和未来三个时态大多以没有统一格式、不固定报告日期和不对外公开的内部报告为其信息载体报告企业经营成果和财务状况，属于“报帐型会计〞以整个企业为工作主体侧重点在于为企业外界利害关系集团提供会计信息效劳受财务会计“公认会计原那么〞的限制和约束财务会计信息那么大多为过去时态对外公开提供信息时，其载体是具有固定格式和固定报告日期的财务报表运营管理运营管理方案执行检查改进运营管理、管理会计和财务管理模型的关系财务会计第三十二页，共五十八页。管理(guǎnlǐ)会计财务(cáiwù)管履行预测、决策、公司营业利润事业部销售部门执行部门项目1项目2项目3项目4项目。。。项目m-n项目利润项目成本采购成本人员成本其他成本项目销售费用公司运营成本销售和行政费用运营收入财务会计管理会计IT效劳企业(qǐyè)财务管理模型第三十三页，共五十八页。公司营业利润企业战略工程(gōngchéng)管理如何选择工程，做正确的事决策的依据(yījù)是什么，决策的模型是工程管理把正确的事做好，工程管理第三十四页，共五十八页。企业战略工程(gōngchéng)管理第三十四页，共五十八页战略与工程(gōngchéng)的关系公司战略过程项目组合管理项目项目项目项目项目项目目的收益第三十五页，共五十八页。战略与工程(gōngchéng)的关系公司战略过程项目组合管平衡(pínghéng)记分卡的作用平衡记分卡的作用平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致

把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致

指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进

第三十六页，共五十八页。平衡(pínghéng)记分卡的作用平衡记分卡的作用第三十六什么(shénme)是平衡记分卡？财务(cáiwù)学习(xuéxí)成长客户业务流程第三十七页，共五十八页。什么(shénme)是平衡记分卡？财务(cáiwù)学习(公司(ɡōnɡsī)战略工程(gōngchéng)组合管理工程选择平衡(pínghéng)记分卡联系公司战略和工程选择第三十八页，共五十八页。公司(ɡōnɡsī)战略工程(gōngchéng)组合管理第五(dìwǔ)局部第三十九页，共五十八页。第五(dìwǔ)局部第三十九页，共五十八页。企业工程(gōngchéng)管理战略规划和实施战略决策工程(gōngchéng)管理战略规划和实施设计(shèjì)工程管理体系实施工程管理体系工程管理文化工程经理培养变革管理持续改进企业工程管理方法集成业务流程设计组织模式设计绩效考核设计矩阵组织工程管理办公室流程再造强有力的领导支持变革管理试点到推广根本到全面问题分析总结系统改进方案改进周期半年到一年第四十页，共五十八页。企业工程(gōngchéng)管理战略规划和实施战略决策工程企业工程(gōngchéng)管理方法论方法论由明确阐述的规则组成，这些规则规定这些组成部分如何使用。实践方法程序过程规则模板：可以设计成针对任何或所有组成部分，以帮助方法论的用户持续使用它标准：用来衡量规则、过程、方法、程序、实践是否被适当地运用。它们是确定这个方法论是否被执行的标准第四十一页，共五十八页。企业工程(gōngchéng)管理方法论方法论实践方法程序过建立(jiànlì)方法论的5个步骤描述现状：根据实践、程序、方法及过程， 描述已开展的工作设立标杆：为如何管理公司的工程类型和 所从事的活动设立标杆定义过程：定义将为公司的工程管理实践 带来改进的过程纳入文档：把所有(suǒyǒu)的过程及其组成局部， 即模板、程序、度量体系纳入文档重复提炼：以重复进行的过程再次评估并提炼第四十二页，共五十八页。建立(jiànlì)方法论的5个步骤描述现状：根据实践、程序IBM的工程(gōngchéng)管理方法论－WWPMM定义IBM在全球进行工程管理的方法；可针对每个具体工程进行客户化；方便共享工程管理的信息(xìnxī)、知识和经验；通过利用最好的活动，获得最正确的结果；通过防止公共的错误，获得最正确的结果；WWPMM的工作产品包括以下三种类型：工程开始或结束产生的工作产品工程定义工程评估报告工程过程中周期性产生或更新的工作产品工程状态报告运作的进度根据需要，基于工程中的特定事件产生或更新的工作产品变更需求问题跟踪表WorldWideProjectManagementMethodIBM工程管理的智能(zhìnénɡ)资产第四十三页，共五十八页。IBM的工程(gōngchéng)管理方法论－WWPMM定义HPFocusPMforHPConsulting初始计划和建议书选择实施保障支持第四十四页，共五十八页。HPFocusPMforHPConsulting初建立(jiànlì)方法论的5个步骤描述现状：根据实践、程序、方法及过程， 描述已开展的工作设立标杆：为如何管理公司的工程类型和 所从事的活动设立标杆定义过程：定义将为公司的工程管理实践 带来改进的过程纳入(nàrù)文档：把所有的过程及其组成局部， 即模板、程序、度量体系纳入(nàrù)文档重复提炼：以重复进行的过程再次评估并提炼第四十五页，共五十八页。建立(jiànlì)方法论的5个步骤描述现状：根据实践、程序工程管理(guǎnlǐ)办公室〔PMO〕的三个层次第四十六页，共五十八页。工程管理(guǎnlǐ)办公室〔PMO〕的三个层次第四十六页工程(gōngchéng)风险管理风险识别风险分析风险应对风险监控风险管理计划公司的风险管理方针(fāngzhēng)、制度风险管理工具(gōngjù)第四十七页，共五十八页。工程(gōngchéng)风险管理风险识别风险分析风险应对风LeadingRisk工程(gōngchéng)风险管理工具风险识别风险分析风险应对风险监控风险管理计划通过检查表，快速完成风险识别(shíbié)过程输出(shūchū)风险管理报告风险跟踪和监控根据行业风险特点直接提供风险应对方案建议根据行业风险特点提前完成风险分析LeadingRisk＝软件＋知识管理第四十八页，共五十八页。LeadingRisk工程(gōngchéng)风险管理工第六局部(júbù)第四十九页，共五十八页。第六局部(júbù)第四十九页，共五十八页。管理(guǎnlǐ)的本质：如何达成预期的目标工程管理强调：方案、执行控制(kòngzhì)、落实责任第五十页，共五十八页。管理(guǎnlǐ)的本质：如何达成预期的目标工程管理强调：工程管理(guǎnlǐ)文化：方案在先工程管理的核心(héxīn)是方案第五十一页，共五十八页。工程管理(guǎnlǐ)文化：方案在先工程管理的核心(