BPR基本理念介绍课件

BPR基本理念介绍BPR基本理念介绍战略

信息技术

业绩考核

流程/制度组织架构

环环市场境境业行什么是流程？流程的定义流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程©2007凯捷中国-版权所有战略信息技术业绩考核流程/制度组织管理流程业务流程：供应链企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/品牌/投资/企业文化采购仓储计划研发生产质检成品分销配送服务战略流程流程的分类©2007凯捷中国-版权所有2管理流程业务流程：供应链企 业 信 息 管 理战略/品企业内的流程层次一级流程：价值链是整个企业最高级别的业务/管理流程，每个步骤代表企业的一个运作环节，在不同层面上为客户和创造价值二级流程：流程关系图（流程集合）是就一级流程的每个环节进行展开，用相互之间的关系体现企业在该环节的运作方式和内容，其每个步骤均由一系列具体流程组成三级流程：流程图123是二级流程中每一类的展开，每个步骤都用具体的泳道图形式绘制成一张流程图，图中包含流程拥有者、流程步骤、负责人等信息2.2.12.2.22.2.3四级流程：子流程图2.2.2.12.2.2.22.2.2.3是一些层级较低，但仍需要在三级流程基础上进一步细化的流程，每个步骤也均绘制成完整的流程图五级流程：操作步骤（系统流程）是对如何完成流程图中的某些基本动作的规范和要求。各个步骤均为操作者（员工）需要完成的特定行动，可供员工按部就班地进行操作2.12.22.324/07/20233企业内的流程层次一级流程：价值链是整个企业最高级别的业务/管业务流程：面向市场，企业的业务价值链管理流程：企业内部，内部管理和支持活动一级流程7.战略管理8.财务管理9.人力资源10.信息技术1.了解市场和客户需求5.交付产品与服务6.结算和客户服务3.设计产品和服务2.制定企业目标策略4.市场营销注：业务流程应该始于客户、终于客户示意性样例第一层次的流程往往是企业内最高级别的价值链环节©2007凯捷中国-版权所有4业务流程：面向市场，企业的业务价值链管理流程：企业内部，内部二级流程设备年度计划流程设备维护体系的协调流程设备日常维护保养流程设备故障维修流程设备巡回检修流程预防性维修流程设备报废流程供应商准入流程供应商评审流程物资采购执行流程设备采购执行流程设备外部索赔流程采购招标流程采购合同评审流程物资供应年度目标设定流程作业队安全库存设定流程物资需求计划审批流程物资采购计划/物资调拨计划的制定流程设备资源的调配流程设备交接验收流程设备内部租赁流程物资入库流程物资出库流程物资退库流程作业队紧急维修流程设备规划流程设备调配流程设备日常维护管理流程设备报废流程采购管理流程库存控制流程仓储管理流程故障根源分析流程设备管理检查流程生产与设备维修的协调流程物资内部调拨/移库流程生产与物资供应的协调流程示意性样例二级流程由一系列前后相关的业务活动组成©2007凯捷中国-版权所有5二级流程设备年度计划流程设备维护体系的协调流程设备日常维三级流程设备年度计划流程设备维护体系的协调流程设备日常维护保养流程设备故障维修流程设备巡回检修流程预防性维修流程设备报废流程供应商准入流程供应商评审流程物资采购执行流程设备采购执行流程设备外部索赔流程采购招标流程采购合同评审流程物资供应年度目标设定流程作业队安全库存设定流程物资需求计划审批流程物资采购计划/物资调拨计划的制定流程设备资源的调配流程设备交接验收流程设备内部租赁流程物资入库流程物资出库流程物资退库流程作业队紧急维修流程设备规划流程设备调配流程设备日常维护管理流程设备报废流程采购管理流程库存控制流程仓储管理流程故障根源分析流程设备管理检查流程生产与设备维修的协调流程物资内部调拨/移库流程生产与物资供应的协调流程示意性样例三级流程基本上是二级流程中业务活动模块的展开©2007凯捷中国-版权所有6三级流程设备年度计划流程设备维护体系的协调流程设备日常维四级流程流程名称：设备巡回检修 流程编号：PIE3.5 流程拥有者：总部设备物资部区域设备物资管理部巡检员区域设备物资管理部计划员开始制定巡检的计划结束作业队操作员作业队维修组重点说明向操作员讲解操作和维护要领检查设备的状况和维修记录汇报设备异常情况当场解决？进行现场维修对故障进行记录将维修记录归档将故障列入维修计划是否故障根源分析故障根源分析故障根源分析是否进行故障根源分析否是设备操作规程和保养检查清单事业部设备物资部维修记录12456912111013378巡检员与维修组、操作员一起进行故障根源分析示意性样例四级流程是三级流程核心步骤的进一步细化©2007凯捷中国-版权所有7四级流程流程名称：设备巡回检修 流程编号：PIE3.5 流程流程和制度的关系程序性规范针对的是跨部门/岗位的业务操作，规定有关行为的先后次序、行动内容和关键输入/输出，以及各步骤的执行部门/岗位等；广义的企业管理制度，指的是企业员工在企业生产经营活动中需要共同遵守的规范和准则的总称，这些规范和准则可按管理角度不同分为两类：规则性的规范和程序性规范规则性规范针对的是某些具体的岗位与业务操作，规定有关的行为必须符合的前提和条件框架、达到要求的标准、以及未达到要求的处置方式等；规则性规范程序性规范一般把规则性规范称为“制度”（即狭义的管理制度），而把程序性规范称为“流程”流程的适用情况适用于业务操作中的某个具体环节，该环节客观上存在着多种可行的操作方式，这时可以采用制度来对各种方式适用的情况与条件加以界定制度的适用情况适用于由一系列在时间上连续的动作构成业务操作，各个具体的步骤可能涉及到不同的人员/岗位/部门，这时可采用流程来对之加以界定©2007凯捷中国-版权所有流程和制度的关系程序性规范针对的是跨部门/岗位的业务操作，规BPR的定义BPR－业务流程重组重组就是：

对组织的全方位的、非片面的思考

对企业经营活动的全面规划

根据企业的策略方向对所有的可用资源进行的重新规划剔除那些对客户没有价值的企业职能和流程一种激进的组织机构转换重组不是：对单一的操作过程进行改良或计算机化一种精兵简政的单一行动推行信息化的一种手段或一个借口良好管理及优秀管理人员的替代品重组的目的：成本、质量、服务、速度、效益©2007凯捷中国-版权所有9BPR的定义BPR－业务流程重组重组就是：重组的目的：成本、从零开始未雨绸缪励精图治生死存亡有些企业现在正处于生死存亡阶段，许多无效的业务运作成本占去了公司大量资产，财务状况显示，如果不进行业务流程重组，企业的财务会更加恶化。由于领导层并不希望自己的企业破产，为了迅速降低成本，提高效率、提高客户满意度，企业不得不进行流程重组。一些组织机构希望先做一些变革，不是等到大量问题出现以后再亡羊补牢，他们总是在改善管理状况，并希望能走在别人前面。有些优秀的企业总是要在自己的行业保持领先地位，这不仅是在市场份额，也在管理素质上，这些企业不懂得什么是谦让，只有进取、领先，他们期望通过BPR能够给企业管理带来质的变化，以维护自己的领头羊作用。

一些新生的企业并没有多的流程需要重组，然面他们希望从一开始就做最好的，没有任何既定的，不能给客户带来价值的工作流程存在，由于是一个新开端，因此，业务流程重组实际上可以称之为业务流程规划。BPR的四类目标客户©2007凯捷中国-版权所有10从零开始未雨绸缪励精图治生死存亡有些企业现在正处于生死存亡阶流程小范围改进业务流程优化业务流程重新设计业务模式重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度BPRBMRBPI组织间的流程重组业务流程变革的不同层次©2007凯捷中国-版权所有11流程小范围改进业务流程优化业务流程业务模式业务范围革命性的渐调研诊断阶段必须对企业所面临的内、外环境进行充分的调研；对企业的整个生产运作和流程进行总结和归纳；抓住核心流程，“以点带面”逐步推进；对项目进行有效的组织和管理，制定各期目标；设计阶段对筛选的关键流程进行优先排序；关键流程的选取要充分考虑生产实际和可操作性；对关键流程的设计比照是先进的国际标杆；对流程的设计要发挥项目组成员的聪明才智；对设计方案和思路要经过反复论证；实施阶段幸福度（收入业绩）好奇观望混乱控制时间稳定持续改善满意流程优化是一个长期、复杂、艰巨、需要不断优化的过程在项目实施前做好充分的准备；做好项目实施操作手册；定制计划时间表；对项目实施风险进行充分估计；并提出可能的解决方案；做好职工的思想工作；在流程实施过程中加强项目管理；及时总结和解决流程推进的问题；©2007凯捷中国-版权所有12调研诊断阶段必须对企业所面临的内、外环境进行充分的调研；设计流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它根据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程和其他能力元素的关系并明确项目实施对能力的需求。它被用来辅助：明确完成业务流程所需的步骤明确流程中的关键决策点明确与流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程可视化将复杂流程分解为简单步骤发现改进机会发现改进的障碍便于沟通新的流程设计评价可能的流程变化和改进业务流程记录工具-泳道式图表©2007凯捷中国-版权所有13流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。它被用1.理解工作流图表。通过阅读所有辅助文档理解任务间的相互关联、为何如此联接以及对业务流程有重要影响的规章制度

2.决定每一泳道的归属。一般来说，泳道的归属基于“角色”(即具体任务的执行者)。每条泳道代表一个角色

3.依次将任务放入恰当的泳道(确保任务间的次序和联接与工作流图表中完全一样)4.添加附加泳道来描述支持信息

5.将完成的泳道式图表与工作流图表作比较，确定两者在任务的联接和相互关系方面完全一致制作泳道式图表©2007凯捷中国-版权所有141.理解工作流图表。通过阅读所有辅助文档理解任务间的相互由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等。例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息：

描述 对流程步骤的简单描述

资源需求 对应步骤所需的资源种类和数量

实际操作时间 最大/最小/一般操作时间

业务规章制度 规定操作方法的决策标准

转移 转移的方法/平均转移时间流程文档请注意收集！！！©2007凯捷中国-版权所有15由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流流程优化的原则流程结果创造价值要创新

不要重复优秀流程需要优秀拥有者致力于高价值流程考量什么就得到什么优异的

业务绩效优异的

流程可行的

环境©2007凯捷中国-版权所有16流程优化的原则流程结果创造价值要创新

不要重复优秀流程需要优原则一：流程结果创造价值检查清单þ

你的客户是谁？从外到内进行设计þ

如何才能不仅预期而且创造客户的需求？þ

如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。þ

如何使不同的客户群得到不同的服务þ

公司如何才能使自己“容易与之做生意”？©2007凯捷中国-版权所有17原则一：流程结果创造价值检查清单©2007凯捷中国-原则二：致力于高价值流程检查清单þ

分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。þ

哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？致力于这些流程。þ

所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。þ

变革的幅度与努力的回报和影响的范围成比例吗？þ

企业有能力按计划的步调变革吗？©2007凯捷中国-版权所有18原则二：致力于高价值流程检查清单©2007凯捷中国-原则三:优秀流程需要优秀拥有者创新:设计并更新流程确定流程绩效的要求设计、改善流程设计计量和培训系统回顾、解释绩效计量的标准管理自动化和变革指导:鼓励执行者，构建期望的理想情况指导流程技术管理期望、解决操作问题协助解决争端重新安排资源宣传:在机构中展现流程确定与其它流程的界面推动主要变革与其它部门协商©2007凯捷中国-版权所有19原则三:优秀流程需要优秀拥有者创新:设计并更新流程指导:原则四：考量什么就得到什么检查清单þ

流程是否在时间,质量，成本上平衡?

þ

目标是否可行?如是,考虑设定更高目标þ

绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？þ

流程评估是否面向未来?þ

流程评估是否及时，可见,易懂,并清楚表达?

þ

流程评估是否面向结果而非任务?þ

流程评估是否根据组织结果制定?þ

个人/团队成员是否与流程期望结果联系?评估是否鼓励合作?þ

流程评估是否完整?其对其他流程的影响是否考虑了?©2007凯捷中国-版权所有20原则四：考量什么就得到什么检查清单©2007凯捷中国-清除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调业务流程优化的常用手段纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾客减少控制环节IT技术的应用常用措施举例©2007凯捷中国-版权所有21清除 简化 整合 自动化业务流程优化的常用手段纵向业务影响StatusQuo技术影响协同转型SAP架构优化业务优化业务流程重组系统集成业务与IT协同转型影响矩阵业务收益SAP收益业务流程按整体商业目标和运营需求得以优化得到了IT部门全方位的主动支撑，提高竞争力建立了与SAP有机结合的持续改进机制建立了符合业务需求的新架构，不再被动修修补补，减低了复杂性和成本SAP扮演了积极主动的‘咨询’角色，帮助业务发展SAP获得更大空间，支撑水平得以提升业务流程优化－业务与IT协同转型强调业务与IT协同演进，

实现业务和IT的利益双赢©2007凯捷中国-版权所有业务影响StatusQuo技术影响协同转型SAP架构优化流程不局限于组织或功能的结构中。在有需要的地方就有工作存在，而不是将任务束缚在组织内部。跨职能的小组应以流程为中心组成。流程由职权明确的专人负责。在传统的工作流程中，每个人都参与但无人承担责任。每一流程的输出不是用于其他的流程作业，就是提供给客户。流程具有明确定义的产出，而不只是为工作而工作。流程具有与其分流程或客户之间的完善界面。一个流程可能在其内部是有效率的，但除非将它与整个流程的下一步骤综合起来或将客户统筹考虑进去，否则那些益处也不会真正实现。市场导向的流程考虑了客户和竞争的因素。市场导向的流程也是与产品、系统和提供的服务紧密协调的。各流程的定义是相互独立的，但整体上又严密不漏。这防止了不必要的重复和调节工作。步骤愈多，产生拖延和错误的机会也愈多。组织成为这些流程的总和，且必须对所有的流程进行严密的规划。否则，可能会漏掉一些流程。流程必须可以不断地完善。检查的次数很少。控制通常具有汇总或造成延迟的特性，应该集中在最有效