企业重组时期的员工离职管理研究-以Z企业为例

摘要文章对国内外员工离职以及离职因素进行了理论研究成果的梳理，从现在的结论来看，重组对员工的心理会产生冲击，会影响到组织内的文化等，进而影响员工离职心理和行为，并最终导致离职的产生。其次，依据现有的研究理论，本文设计了问卷调查表，在结合访谈的基础上，对Z公司重组时期的员工离职状况进行了调查，通过调查数据对Z公司重组时期员工大量离职的影响因素进行了分析。通过本次调查研究结果，结合Z公司实际问题和情况，对提升企业重组时期员工离职管理对策提出以下几方面的建议：选择重组过程中人力资源整合战略；打造企业的人才梯队，形成人才补充机制；建立重组过程中的员工沟通机制；建立健全Z公司组织文化；对重组后的员工薪酬福利和职业生涯进行管理以提升员工满意度管理等。关键词：企业重组；员工离职；影响因素；管理策略；

第1章前言就新时期的中国企业而言，信息的迅速发展之下，正是其加快兼并重组步伐，寻求跨越发展的良机。且对于企业兼并重组的引导也被写入到国家“十二五”规划纲要当中，要求推动经济发展方式的转化，助力经济结构的深化调整，并将对于拥有核心竞争力与国际知名品牌的大型企业的打造提升到战略层面。与此同时，在国企的实践发展当中，诸多的问题也相继暴露出来，如不合理的国有资本布局结构、严重的同质化发展、偏低的资源配置效率等，这一客观现实下，就需要把握新一轮国企改革的契机，来使这些问题得到有效的解决。在党的十八大之后迎来了新一轮的国企改革，并且改革中的一项重点工作便是兼并重组。在企业重组之后，诸多的显著变化也随即出现，其中变化最大的当属所面临的人力资源整合问题。在整合人力资源的过程当中，所存在的风险与问题是相当可观的，对其进行归结，即包括了员工心理契约、员工薪酬重新设计、员工满意度、企业文化冲突和员工整合等。

第2章员工离职的理论模型归结研究员工离职的相关理论模型，主要包括如下集中：2.1马斯洛需求理论作为行为科学领域中一项有着举足轻重地位的理论，马斯洛需求层次理论自1943年被提出之后，便受到了诸多学者的关注，在该理论的实践应用上进行了积极的尝试，且发展至今，马斯洛需求理论的应用已经极具广泛性，除了学界中的应用之外，在企业当中的实际应用也成为时下的一个热点。马斯洛理论依据需求的不同层次，将其划分成了五个大类，其中生理需求处于较低的层次，自我实现处于较高的层次，而安全需求、爱和归属感、尊重则介于这两者之间，并在层次上呈递增表现。且需要加以强调的是，自我实现的需求并非是需求的最高层次，与之比较着更高层次的还有自我超越，但一般情况下不被视作为必要层次，而是将其与自我实现合并，并统称为自我实现。2.2人职匹配理论依据霍兰德人职匹配理论所持的观点，人的兴趣、人格类型与其职业间存在着紧密的关联，每个人都有着不同的人格特征与能力模式，不同的人格特征性，对于职业的适应能力和范围也会有所差异。在员工的人格特征和职业间彼此配合的情况下，就可以形成工作中良好的积极性，而在两者间相悖的情况下，就会对员工的工作满意度、工作效率和个人发展造成影响，进而造成员工离职现象的频繁发生。2.3马奇和西蒙模型西方学者西蒙和马奇通过对员工离职模型的研究发现，该模型当中对于员工离职的考察有着一定的假设条件，即个体行为与劳动力市场能够融合成一体，进一步解释了由员工感知到发生员工行为所具有的合理性，并针对行为变量与劳动力市场间所表现出的诸多关联构建了相应的变量模型，从而在较大程度上支持了后续研究的开展。

第3章Z企业重组概况及企业员工离职现状分析3.1Z企业与H企业概况3.1.1H企业作为一家综合基础设施工程承包企业，H公司的注册资本金为3亿元，且有着近千人的员工规模与超50亿元的年营业额；在资质方面，H公司在公路工程施工总承包、公路路面工程专业承包、桥梁工程专业承包、公路路基工程专业承包、隧道工程专业承包上均为一级，在市政公用工程施工总承包和公路交通工程专业承包公路安全设施分项上均为二级，且具有测绘资质乙级等诸多资质；H企业内有超过500人的专业技术人员，超中级职称的人员数量为400人，且有120人持有国家注册类证书。3.1.2Z企业Z公司所具有的承包资质较为丰富，其中，公路工程施工总承包、隧道工程专业承包、公路路基工程专业承包、桥梁工程专业承包和公路路面工程专业承包均为壹级，市政公用工程施工总承包、钢结构工程专业承包和环保工程专业承包均为叁级，此外，还包括了特种工程专业承包资质。公司先后通过了智力管理、职业健康安全管理、环境管理三方体系的认证，拥有员工数量超过700人，其中，31人为一级建造师，工程专业技术超过中级的有230人，且各类技术管理人员在员工总数当中的占比高达近80%。3.2Z企业重组前的组织结构及离职管理情况3.2.1Z企业重组前组织结构Z公司重组前由员工1078名，男性员工890，女性员工188例，男女比例约为4.73:1，员工平均年龄36.2岁，工作氛围整体比较和谐，大多数员工有一定的工作经验，学习能力尚可。Z公司的组织结构较为扁平，包含了党政办公室、技术中心和诸多的部门，有运营与成本管理部、人力资源部、投资管理部、市场拓展部、维修管理部、计划财务部、工程管理部等。公司中大专和大专以上的员工数量为549人，在员工总数中的占比为51%，由此显示出Z公司的员工学历处于较高的水平。公司内员工的工龄大多都超过了5年，由此显示出Z公司在员工忠诚度上处于较高的水平。此外，对于员工的能力发展，如工作相关证书的考取、在职学习等，公司始终传递着积极鼓励的态度，就目前来看，Z公司已有超过140人获得了有助工作更好开展的各类资格证书，这些证书主要集中在职称、职业资格、安全等方面。在岗位设置上，Z公司分成了项目管理岗位、技术研发岗位、市场销售岗位和后勤保障岗位四个大类。在尚未进行重组之前，公司将员工职务划分成了四个级别，由低到高依次是技工、职员、普通管理和部门主管。“技工级”指的是普通一线工人，其报酬的计算通常采取底薪搭配计件工资的方式，Z公司当中的这部分人员有着很高的忠诚度，其中有9名一线工人已在Z公司工作超20年，人员流动在整体上呈较为稳定的状态，但近三四年时间里，一线工人的流失情况愈加突出；“职工级”亦属于一线工人，但特指那些学历在高中以上，且在管理一线工人方面肩负一定职能的一线班组长；普通员工均属于“普通管理级”，依据学历水平和入职的具体时间又有一级、二级、三级之分；部门主管亦有一级、二级、三级之分，通常各部门的负责人便属于一级主管这一级别。3.2.2Z企业重组前离职情况虽然产业、行业、公司、岗位的不同，在离职率合理范围的设置上也存在着一定差异。但一个广泛的认知是，处在朝阳行业当中的优秀企业，其员工的离职率普遍会控制在5%的范围内，而就大部分处在稳健经营状态的企业来讲，员工离职率的正常范围或能够被企业所接收的范围是5%至10%，在尚未进行重组之前，Z公司的员工离职率始终处在一个稳定的低位状态，其中，2010—2014年期间员工的离职率都未超过8%，如下图3-1，即是对这一期间员工离职率情况的具体展示。表3-12010-2014年Z公司离职率（重组前）年份离职率20106.7%20117%20127.6%20136.5%20148%3.3Z企业重组后的组织结构及离职管理情况3.3.1Z企业重组后组织结构Z公司重组过程中，对组织结构进行了调整，目前组织结构比较明晰，有四个大的模块：职能管理、技术、销售、子公司。按照目前公司的整体情况来看，组织结构层级少，各个模块比较清晰，职能比较明确，比较适合目前公司的现状。在公司重组过程中，员工的职务级别重新设置为副总、处长、科长、科员、一线五个级别。3.3.2Z企业重组后的员工离职情况原Z公司是2015年重组H公司的。自重组之后，由于未能细致耐心的处理重组过程中的人力资源问题，导致了2015年至2017年间，Z公司大量的员工离职，离职率高达20%以上。表3-22015-2017年重组后的Z公司离职率年份离职率201524.3%201620.8%201722.6%通过对2015年-2017年Z公司员工离职率的进一步调查，发现总体上看，2015年至2017年间，总共离职901人。其中，2015年离职员工为300人，离职率为24.3%；2016年离职人员280人，离职率为20.8%；2017年离职人员为321人，离职率22.6%。2015至2017年间，公司每年平均离职率高达22.6%。

第4章Z企业重组过程中的员工离职的原因分析上文已针对企业重组冲击下的人力资源展开了一般性理论探讨，并针对人力资源整合提出了相应的策略来提供指导。而来到这一章节，便将研究对象确定为Z公司，并与员工离职的现实状况和相关理论相结合，来做出实例研究与实证研究。4.1研究方法文中借助于调查问卷与深度访谈来支持对重组背景下，员工离职影响因素的识别。且在问卷调查过程当中，共发放了350份问卷，收回307份，其中有284份有效问卷，有效率约为81%。基于首章所提问题，来对员工离职过程当中或许会带来影响的五个维度加以提出，分别是心理契约、员工薪酬设计、员工满意度、企业文化冲突和员工整合，并落实对各维度的进一步分解。在心理契约风险方面，文中确定了如下指标来支持心理契约测度：对于员工，组织承诺变动的量表涵盖了如下几条：A1重组会造成员工未来时期福利待遇与薪酬收入水平的降低；A2重组会引起升迁几率的降低；A3重组会引起员工工作安全感的缺失。而对于组织，员工承诺变动的量表涵盖了如下几条：A4重组之后，员工会更加守时的工作；A5在工作调动与出差上更具意愿；A6对企业资产与形象更加的爱惜。针对文化冲突这一问题，文中确定了如下指标来支持测度：B1，将优质服务提供给顾客是公司的根本目标所在；B2，员工和企业在利益层面上达成一致；B3，企业内部竞争会在一定程度上弱化企业自身能力；B4，人多力量大；B5，个人努力是决定工作绩效的唯一要素；B6，解决挑战性问题能够增加来自于他人的认可度；B7，业绩排名与光荣榜被时常关注。针对员工整合这一问题，文中确定了如下指标来支持测度：C1组织内部压力；C2组织角色压力；C3工作压力与职业生涯压力。针对工作满意度这一问题，文中确定了如下指标来支持测度：D1工作满意度；D2同事满意度；D3上级满意度。针对员工薪酬这一问题，文中确定了如下指标来支持测度：E1绩效工资使工作更加努力；E2基本工资的重要程度很高；E3跳槽至其他企业能够获得更高薪酬；E4报酬较之同企业平均水平要低；E5，被低估的劳动价值。所设计的问卷中涵盖了各变量的控制变量和测度量表，引入七级李克特量表来设计量表，且题项的出现采取的是陈述句与反义选项结合的方式，用以表明对题项所持认可或赞同的态度：从1到7分别对应不同程度，其中，“1”对应的是非常不同意，“2”对应的是不同意，“3”对应的是有些不同意，“4”对应的是不确定，“5”对应的是有些同意，“6”对应的是同意，“7”对应的是非常同意。控制变量的作用主要是对员工类型加以区分，涵盖了一系列的维度变量，如原公司、员工岗位特征等。4.2研究结果对所有变量进行回归分析，各变量的平均值、标准差、及相关关系如表4-1所示。表4-1Z企业重组过程中员工离职原因的回归分析因变量:公司总资产负债率模型非标准化系数标准化系数tSig.BStd.ErrorBeta1(Constant).215.279.770.442A2.274.056-.287-4.867.000***B2B3.427.082-.261-5.203.000***C1.372.093-.324-4.001.000***D2.022.144-.120-2.012.045E3-.555.231.1632.400.017E5.022.012.1011.771.078随机系数.026.043.0581.066.288结果显示，薪酬水平、企业文化制度、工作满意度、领导情感承诺和员工离职意愿间呈明显的正相关联系，系数为.30，p<.01。4.3访谈情况有很多原因都可以引起员工离职行为的发生。通常情况下，员工之所以会做出离职的选择，是源于薪酬福利、职业发展、家庭等多方因素的共同影响。但在企业重组时，因受其冲击，员工离职原因的多元化趋势更为突出。为支持对员工离职信息的准确获取，在设计调查问卷的过程当中做出了相应的处理：调查问卷主要分成两大板块，首先对离职员工进行询问，明确其离职行为是否因重组造成；后结合不同的答案，来对不同问卷进行设计。问卷的一个板块是对员工离职一般原因的调查，另一个板块则主要是对重组所致员工离职的考察。结合调查结果来看，企业重组只是员工离职的一个重要原因，一些员工的离职并非是因重组所致。事实上，在对于员工的影响上，重组也是一把“双刃剑”，一方面其能够扩大企业规模、拓展业务领域等，从而或许会带给员工更好的发展。但另一方面，重组后的整合至关重要，在整合不当的情况下，势必会冲击到员工利益，从而成为员工离职的诱因。依据相关的调查数据，自2015年起，重组就一直是造成员工离职的一个重要原因，其中，在2015年公司全部离职员工当中，与重组相关的占比为58%，而在2016年和2017年，这一比例分别达到了76%与69%。从中可以看出，就Z公司的人力资源而言，重组所产生的冲击与影响是较为显著的。出于对员工离职原因的进一步明确，就分别对重组与非重组所致的离职来加以区分。针对此，围绕员工离职的一般原因来展开调查，过程当中，主要是对多方因素对员工离职所带来影响的考察，这些因素包括了薪酬福利、职业发展、同事关系、工作负荷度、企业文化、上下级关系、内部工作模块转变、家庭因素等。且结合所获得的调查反馈来看，能够得出有四方因素充当着员工离职的一般原因，分别是薪酬福利、职业发展、家庭因素和企业文化。针对重组造成的员工离职，主要就多方因素对员工离职所带来的影响展开分析，包括了企业文化整合、核心员工激励机制、组织承诺、人力资源整合计划、薪酬福利、沟通机制、制度整合、裁员措施、职业发展等。结合调查结果来看，重组过程当中，时间段的不同，在造成员工离职的因素上也会表现出一定差异。其中，在2015年，不完善的人力资源整合计划、沟通机制的失效、核心员工激励机制的欠缺、未开展详细的人力资源尽职调查、不到位的组织承诺实施等更容易引起员工离职。到2016年，以失败告终的企业文化整合成为了员工选择离职的最主要因素，而不到位的组织承诺实施、变动的薪酬福利、更好的发展机会、核心员工激励机制的欠缺、沟通机制的失效等在影响力上次之。来到2017年，更好的发展机会与失败的企业文化整合均成为了员工选择离职的最主要因素，两者在影响力上并列第一，而失效的制度整合、核心员工激励机制的欠缺、变动的薪酬福利等则次之。如下表4-2，即是对2015-2017年期间员工离职原因的具体展示。表4-2各年离职原因汇总情况201520162017组织角色压力4%15%20%沟通机制不畅15%10%9%激励机制不完善13%10%12%组织承诺不到位10%14%8%人力资源整合计划不完善18%5%6%工作压力感16%6%3%岗位工作混乱5%9%4%酬薪福利变动5%10%12%对工作本身的满意度不够8%12%16%4.4Z企业重组过程中员工离职的原因分析4.4.1人力资源整合计划效率不高通过数据可以知晓，在实施重组后的第一年时间里，有300名员工离职，其中，就有超过60%的人员为原H公司老员工。而这期间，正值Z公司重组整合，并对人力资源规划加以落实的攻坚阶段；重组虽然会造成一定程度上的人员震荡，引起人员流失率的上升，但若被重组企业的老员工在离职人员中的占比超过了一半，那么就需要进行反思，且至少意味着在重组之后，对于人力资源整合计划的实施是低效的，甚至是无效的。依据毕马威国际公司开展的相关性研究显示，公司重组行为当中之所以有超过八成的比重未形成对股东价值与收益的进一步提升，最主要的原因便是不到位的执行或规划。在整合人力资源过程中，需要将企业治理结构问题的处理摆在首要位置，而在重组之后，决定人力资源整合计划是否成功的一个关键因素便是对公司架构的整合。同时，还要针对员工职业生涯的差异性，来制定有所区别但目标一致的整合策略，在保证均衡性的基础上，有计划、有预期的向前推进。4.4.2企业文化整合不到位着眼于整体，企业文化具有与之对应的价值偏好与历史偏好。通常情况下，我们会以企业创始人、企业创立渊源、团队价值理念等为基础，来对企业文化类型加以区分。企业重组行为中，重组企业对于被重组企业的选择，往往会先考虑战略层面的匹配度，或为竞争关系，或同属于一条产业链，或与企业发展战略相契合等。虽然重组企业与被重组企业之间存在着较为密切和多方的联系，但这并不代表两者在价值观上的趋同和文化上的一致。在重组整合当中，跨越难度最大的当属企业文化在类型上的差异，故对于共同价值的塑造任重道远。这一客观现实下，对于重组企业而言，寻求文化差异下的组织适应性就显得十分必要。Z公司因其自身特殊的诞生年代与发展历程，而带有一定的官僚制风气。但在经细致分析后发现，在经历多次战略改革与重整之后，Z公司的经营层与管理层已经逐步呈现出了“新老更替”的趋势；分析Z公司的企业文化类型，更倾向于一种混合的企业文化，即“任务／成就型”与“角色型”的混合，而H公司在企业文化上则有着显著的“力量型”特征。文化整合方面，两家公司间一些裂缝的出现，带来了某种程度上的对抗，甚至于上升至冲突。待落到员工身上时，“组织背叛”的情况便会随即发生。对于高层、中层和基层的员工来讲，当这些对抗与冲突作用于自身时，做出离职的举动或许是一种比较安全，且易于实现的选择。4.4.3重组后沟通机制缺失企业重组会带给员工以不安全、焦虑之感，且就重组之后的强行整合来看，这一过程当中诸多的整合行为，如制度整合、文化整合等都带有一定的“对抗－压制”特征。基于此，其在加重信任危机的同时，也进一步影响到了工作的责任、满意度和效率等；在多次使用“对抗－压制”这一模式的情况下，便为群体性心理危机的出现埋下了隐患。通常，这些危机是对于重组企业强行整合的破坏、抵制，甚至是出格的报复行为，需要给予充分的重视。企业重组会带来群体性心理危机，而着眼于其阶段性表现，首先是重组的不确定性带给员工不同程度的恐慌感，之后员工出于自我保护的目的来采取相应的办法，而离职便属于这些办法当中的一种。此外，重组过程当中，重组方为推动重组整合，通常会做出这样那样的承诺，待在重组之后，企业对于这些承诺的兑现并不完全，由此便加剧了员工当中的信任危机。而即便在这时采取沟通、谈判的手段，也往往很难取得显著效果，即难以扭转大批员工选择离职的局面。

第5章重组离职优化管理5.1重组过程中选择正确的人力资源整合战略在重组整合当中，人力资源整合作为核心问题所在，其过程主要涉及了两方面因素，即个体与组织，而因个体因素充当着关键性因素，故需要在战略上给予充分重视。5.1.1聘任第三方人力资源小组进驻企业因整合过程带有显著的紧迫性特征，从而要求人力资源尽职调查在效度上应处于较高水平。这就需要专业性人才来支持这项工作的完成，由此，独立第三方的介入就成为一个适宜的选择。但第三方咨询机构并不被赋予决策权，更多只是给出专业性意见。正是因为如此，重组双方的相关成员就应当被纳入到人力资源整合小组当中。但需要加以强调的是，人力资源整合小组作为过渡性组织，不宜有太多的人员，以便利对小组的管理与协调。在该组织建立后，对于相关调查清单与计划的制定十分必要，以为调查工作的开展和推进提供指导，并依照计划面向重组对象的人力资源状况展开整体调查。且出于对调查质量的考虑，应尽可能事先委托专业第三方机构来培训其他的小组成员，并通过对项目管理的引入，来实现对调查进程、时间结点的控制与管理。调查内容方面，主要包括如下几点：1）整体的人力资源发展规划，岗位责任说明书，员工基本素质与综合素质等；2）人力资源制度与基本政策；3）遵守法律法规的情况，劳动诉讼、劳动忡裁、诉讼、工伤索赔等多方情况；４）员工文化活动与业余文化生活，公会情况；5）对于原管理层，员工的价值认同表现；6）重组对象相关部门的编制与运转等，特别是绩效考核部门与人类资源部门。在对人力资源尽职调查工作的相关内容设定好之后，还需要结合具体情况来选择适宜的调查方式。基于合理的职能机构和科学的调查内容、清单、计划和方法，便能够支持重组企业对重组对象人力资源情况的整体了解，从而使人力资源尽职调查更好的发挥效用。5.1.2人力资源整合计划应该根据实际情况制定在人力资源尽职小组等工作当中，一项重要的内容便是对调查数据进行整理与汇总，将其中猜测、武断、没有价值和错误的信息予以剔除，并结合筛选信息的结果，来就重组中或许存在的员工离职率、关键岗位离职概率、有着较大离职倾向的岗位等做出分析，明确与信息相对应的风险程度，进而给出相应的措施、调整建议等。就战略层面来讲，之于重组企业，相应重组计划的制定十分必要，以支持对重组过程的整体统筹与安排。而其中，最为关键的一项内容便是人力资源整合计划。这一计划是以调查报告为依据，且结合了对专业机构意见的参考，通常由重组方人力资源部门来负责起草。内容方面，需要涉及人力资源管理的大多要素，且有着突出的重点。特别是之于企业和员工来讲，确定科学、统一的人力资源政策至关重要。借助于人力资源基本政策，企业将自身的文化理念与人才观传递给了员工。而员工方面，则能够借助该政策来支持对企业重组影响的判断与衡量，且使自身对于企业重组整合的参与更具方向感。5.2重组过程中的人才培养机制作为资源整合的一种方式，重组行为带有显著的高风险性。故重组之后，在运营新企业方面不能过分依赖于高忠诚度的管理层和稳定的关键技术岗，特别是大企业的并贿，更是需要投入大量的时间和精力于整合过程，且在一段时间范围内，关键员工的离职风险都会一直相伴随。在稳定核心团队的保持上，不论激励机制、留有机制的科学性有多高，都不具有绝对性。而通过对科学人才补充机制的建立，来为一定量的人才储备提供保障就无疑成为一个绝佳的选择。对于人力资源建设而言，重组带给了其不小的挑战，但与此同时，重组对于企业管理架构的调整与治理结构的完善也是难得的机遇。把握重组带来的新变化，着眼于宏观层面与战略层面，来支持人才梯队的更好建设，促进形成人才梯队更加合理的结构与更为有效的布局。任何问题均能够当作是人才问题，借助重组，从战略布局的视角来促进人才梯队的不断完善。5.3建立重组过程中的沟通机制，疏导员工压力5.3.1建立沟通机制在群体共处的过程当中，沟通是最为基本的一种手段，在沟通欠缺的情况下，就会一定程度上阻碍群体性组织的现实运转，而其中的个体因缺乏沟通能力，也容易受到群体的排斥与负面评价。不论是管理学、心理学，还是组织行为学，对沟通之于个体成长与发展的关键意义都予以了强调。经过兼并重组，两个原本各自独立的企业被合并成为了一个新企业，必定会表现出多方冲突，如企业文化、管理制度、管理丰富等，加之重组对于心理危机的诱发作用等，都使得对一个优秀沟通机制的需要变得十分迫切，以支持相关问题得到有效的解决。强化企业与员工间的沟通，可以显著增强员工对企业的认同感，支持企业信息更为顺畅的传递，并帮助员工对企业前景与自身职业坐标的了解。详细来说，重组企业要借助于正式渠道或非正式渠道来及时的将相关信息传递给各类员工，并保证一定范围内信息说透明化、公开化。同时，重组中大力宣传人力资源基本政策十分必要，其能够使员工更为清晰的认识到重组之后的个体发展，从而利于找准自身定位。5.3.2建立工作压力疏导机制待企业间达成重组交易之后，实践经验显示，在重组方对于被重组方