韩缘公司绩效管理问题研究

摘要随着人力资源管理的创新发展，处于人力资源核心地位的绩效管理越来越受到企业的重视。绩效管理对于企业的发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使组织运转顺畅，促进组织长、短期目标的完成。反之无效的绩效管理不仅会带来很多问题，还会降低组织绩效。处于移动互联网时代的今天，信息高度发达，企业对绩效管理的认知逐步加深，但是仍有很多企业对绩效管理的认知是不准确的，在绩效管理体系的构建过程中存在很多问题和困惑。本论文以韩缘餐饮管理（上海）有限公司为实例展开研究分析，并给出了该公司绩效管理中今后改进优化的对策，希望可以进一步提高该公司员工的主观能动性，实现个人绩效与组织绩效的提升，从而使企业在现代残酷的外部市场环境中更具竞争力。关键词:绩效管理；问题；对策韩缘公司绩效管理问题研究1.绪论在日益激烈的市场竞争中，企业的核心竞争力归根到底是人的竞争力，而构建“以人为本”的企业文化及发挥绩效管理对人的激励则变得至关重要。虽然有很多提高企业员工积极性和战斗能力的现代化管理方法，比如股权激励、分红制度等，但绩效管理作为人力资源管理中具有核心地位及基础且重要的激励手段，还是被很多企业作为主要的管理工具认可和使用。因每个企业的业务形态、公司战略规划、发展阶段等因素，所构建的绩效管理体系及选择的绩效考核工具也会有所不同。同时，即使在同一公司，不同的职能岗位及所面对的客户不同，其绩效考核周期、手段等也会有所不同。另外，随着企业和社会的发展，绩效管理体系也会不断创新，以满足企业和员工的需求，提高企业的综合竞争力和组织绩效，实现公司的战略目标。1.1绩效管理含义所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效考核评价、绩效反馈辅导沟通、绩效结果应用，使绩效提升的循环过程。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。绩效管理要体现“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中，都需要管理者和员工的共同参与。需要强调的是，绩效管理并不等于绩效考核，绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。很多企业和管理者经常把绩效考核与绩效管理混为一谈，这是对绩效管理的错误认知。1.2研究意义与目的任何组织从诞生起就有使命和目标，绩效管理解决的就是企业战略落地和业绩提升问题。无论企业处于哪个发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的促进作用，绩效管理对于处在成熟期的企业尤为重要，没有有效的绩效管理组织和个人的绩效得不到持续提升，企业将不能适应残酷的市场竞争需求，最终被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。即绩效管理的目的只有一个，那就是持续提升个人和组织的绩效，实现企业目标。1.3研究方法此文以人力资源管理和绩效管理理论为主，并通过自己多年在人力资源管理从业过程及学习过程中分析积累的理论和实践经验，同时通过大量资料了解和研究了国内知名企业如华为、阿里、海底捞等企业的绩效管理方法，以韩缘餐饮管理（上海）有限公司为例，提出该企业在实施绩效管理过程中存在的问题，并有针对性地提出绩效管理相应对策和解决方案，从而提升企业的综合竞争力。1.4绩效管理的现状据调查，我国有三分之二的企业实行了绩效管理及考核，尚有三分之一的企业没有实行绩效管理或者考核，实行绩效管理考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而提高。关于绩效的首要内容，如下图所示：四分之三的企业考核内容是业绩。13%的企业是态度；9.6%的企业是技能；其余2.1%的企业是劳动纪律。图一绩效考核内容比例图在考核周期方面，超过四成的企业仅进行一种考核且多数是月度考核；23.7%企业选择月度考核结合年度考核为主；20%的企业进行三种方式考核。进行月度考核的企业占63.1%，有58.8%的企业进行年度考核，有35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少。在实施绩效考核的企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅；两成的企业以定性考核为主，定量考核为辅；一成的企业仅作定量考核；仅进行定性考核的企业比例非常低，仅为4.8%。目前我国企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的企业将考核结果用于奖金的分配，近六成的企业将考核的结果用于薪资的调整，而将考核结果用于岗位调动的企业仅占34.3%。通过以上对我国企业绩效考核现状的分析，说明绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核与企业经营战略脱节，考核标准不完善、考核过程流于形式以及考核结果缺少利用等不良状况。韩缘公司绩效管理现状2.1公司情况2.1.1韩缘公司简介韩缘餐饮管理（上海）有限公司成立于2014年，总部坐落于上海浦东新区张江高科技园区，办公面积600多平米，注册资金500万人民币，是一家餐饮投资管理公司，下设韩食佳烤肉、七蛙牛蛙主题餐厅、上海味道中餐厅三个餐饮连锁品牌，经过6年多的努力与发展，已具一定的规模及实力，门店目前主要分布在江、浙、沪等地。公司拥有300多名员工，业务规模呈迅速增长势头，具有很大的市场发展潜力。2.1.2韩缘公司组织架构韩缘餐饮管理（上海）有限公司主要从事餐饮的连锁经营管理。公司设置开发链中心、供应链中心、营运中心、人事行政中心、财务中心、技术研发部、市场企划部、IT部、稽核部等部门，其中营运中心所辖共十几家餐饮门店，并下设培训发展部及维修部，供应链中心下设生产部、采购部、物流部。其中人事行政中心主要负责公司行政工作和人事工作，人数为5人；技术研发部主要负责菜品研发和新品培训，人数为5人；开发链中心负责开店前期对外接口及对内协调等事宜，人数为5人；营运中心负责门店日常运营管理、设备维护保养、门店员工培训及发展，人数为9人；财务中心人数为6人；市场企划部主要负责菜品设计及品牌推广，人数为2人；IT部负责公司软硬件运维，人数为2人；稽核部负责门店稽核，人数为3人；供应链中心负责公司采购、日常物流配送管理、中央厨房的日常管理等工作，人数为8人。公司拥有10名中高层管理人员，1名副总经理和1名董事长。因此本文针对韩缘餐饮管理（上海）有限公司展开相关的企业绩效管理研究，该企业具有典型的中小型企业特征。2.1.3韩缘公司问卷调查本人于2018年3月份，对韩缘餐饮管理（上海）有限公司所有员工，做了一份关于公司绩效管理的问卷调查，本次调查针对全体员工312人展开，得到有效问卷303份，回收率为97.1%。数据见以下简略的统计表1表1问卷调查统计表序号员工类别份数1行政后勤54份2研发企划7份3门店一线232份4门店管理10份5合计303份2.2韩缘公司绩效管理现状2.2.1员工绩效考核满意度现状公司员工对绩效考核的满意度一定程度上反映了企业的绩效管理是否是科学有效的，因此本文才做此满意度调查分析。调查结果显示，员工整体对绩效管理的满意度较低，其中基本满意和不满意的占比分别为49.1%和40.7%。2.2.2绩效管理实施中管理者与员工的沟通情况本人根据调查问题回收内容及相关员工的反映情况了解到，在韩缘餐饮绩效管理的实施过程中，沟通工作并不充分。企业在实施绩效管理前并未于员工进行前期沟通，绩效考核文件发布后，管理者也未对于文件的进行全面宣导和解读。因此在实施过程中，员工一头雾水，绩效打分基本是由上级管理者解说了算。员工觉得是被动考核，且很多员工觉得指标设置不合理、考核打分不公平，从而导致员工积极性不高，服务态度不好，出品不稳定等情况，甚至与管理者呈现对立状态，由此导致员工流失、效率低下。造成此种沟通不充分情况的原因之一是绩效管理体系的构建未遵循科学的原则及程序，公司管理者与员工内心都未真正认同。其次总部管理者办公地点与门店比较分散，且门店数量又多，同时急于实施绩效管理制度，因此前期的宣导并不到位。2.2.3绩效考核结果所有企业在实施绩效管理过程中，对于考核结果都不可能达到100%的员工满意。但韩缘公司的员工不满意度占比为40.7%，这是非常高的一个比例。绩效考评中一个非常严重的问题就是绩效考评的结果是由直接上级说了算，绩效指标的设置也并未遵循SMART原则，主观评价指标项占比太高，超50%。韩缘公司员工绩效管理问题分析3.1绩效管理体系不标准、不科学绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。韩缘公司为了考核而考核，错把绩效管理理解为单纯的绩效考核了。绩效管理是公司与员工的共同契约，可以双赢，也可能双输。韩缘公司的绩效并未与员工进行充分沟通，所以造成管理成本增加，员工积极性却下降的双输局面。绩效管理是点燃员工底层动力的燃料，而与利益挂钩才能点燃。韩缘公司的绩效工资是以工资拆分形式实现，这样并未使绩效好的员工综合工资有实际增加。绩效管理过程中并未选择适合的绩效考核工具，只是用传统的上级对下级的评分进行绩效考核，且缺乏数据支撑，主观评价指标项占比太高，超50%。3.2公司各级管理者对绩效管理认知及实施过程中存在误区很多管理者认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。且绩效考核时以考核为中心，使员工完全失去了积极性与能动性，员工与管理者都只是一味地疲于应付，为考核而考核。拍脑袋决策，喜欢大目标、超前目标等，且未合理对目标进行分解，导致目标不切实际，最终达不成绩效的统一。认为绩效管理是人力资源管理部门的事情，对绩效管理和考核工作不重视。这种认知在一定程度上和公司的发展阶段及管理人员的能力素质有关。尤其门店营运管理端，是直接的营利部门，又跟着公司从很小的规模成长起来，比职能部门更受重视，他们认为绩效是虚的东西，不能直接产生利润，由于短期看不到绩效管理带来的好处，又要定期搜集数据，填写表格，所以并不重视，甚至极力抵制敷衍绩效考核工作。3.3未充分考虑绩效管理实施的前提保障绩效管理体系与公司战略脱节，确切地说公司前期并未进行战略规划。绩效管理中未考虑将企业文化、价值观等列入考核，即公司倡导怎样的企业文化及价值观。战略、价值观及绩效管理没有彼此协同一致。未考虑组织架构、薪酬体系与绩效管理体系的匹配与协同。3.4忽略绩效管理中的绩效反馈及结果应用韩缘公司在绩效管理过程中只注重指标设定和考核，考核结果也并未与员工沟通反馈，且未在整个过程中给予员工适时的辅导。绩效结果不好的员工也并未与其沟通制订绩效改进计划，造成很多员工对考核结果不满，甚至员工流失现象增加。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。绩效考评的结果也并未应用于薪资激励、晋升及职业发展激励与淘汰等。韩缘公司绩效管理体系改进对策4.1重新修订构建科学的绩效管理体系4.1.1绩效管理的实施遵循完整的过程完整的绩效管理过程包括四个环节：绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈及结果应用。其中绩效反馈不只是在考核周期最后几天，整个实施过程中有必要时要随时反馈，记录累积事实案例和数据，以便最终的绩效评价依据。一个绩效考核周期结束后，对于绩效评估不理想的员工，要有绩效改进计划及追踪。4.1.2选择适合公司的绩效考核工具绩效考核是绩效管理中重要的环节，而选择适合本公司的绩效考核工具是绩效管理中的重要一环。常见的几种绩效考核管理工具有KPI考核法、360度考核办法（即全方位绩效考核法）、MBO目标管理考核办法”(即ManagementByObjectives的缩写)、BSC平衡计分卡考核办法（BalancedScoreCard）、OKR考核法（Objectives&KeyResults三个英文单词首字母的组合，可以理解为确保达成企业目标的关键成果领域的分解与实施）等。基于韩缘公司的业务性质及现状，建议可选用KPI考核法（即KeyPerformanceIndicator的缩写），又称关键指标绩效考核法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算以及分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。指标个数一般控制在5-12个之间。在制定KPI考核标准时，通常要求所制定的关键指标必须符合SMART原则：即具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时效性（Time-bound）。在使用KPI考核法设定关键指标时，需明确目标的“5W1H”法，即对象（What—什么事情？）、地点（Where—什么地点？）、时间（When—什么时候？）、人员（Who—责任人？）、原因（Why—为什么？）、方法（Hao—什么方法？），且能量化的指标尽量量化，但主观评价不是不需要，要保留，尤其管理能力方面，有必要时还要进行全方位评价和考察，即要看主管的评价，也要听一听员工和下属的意见。关键指标的设置总体以量化考核指标为主，主观评价、日常考核为辅。以门店店长为例如下表所示2表2门店店长绩效评估表门店绩效评估表核心指标分类权重具体评分方式得分方式评估责任人客户价值（60分）服务20详细见服务卡细则评分制稽核打卡小组出品20详细见出品卡细则评分制稽核打卡小组环境设备10详细见环境设备卡细则评分制稽核打卡小组食品安全10详细见食品安全卡细则评分制稽核打卡小组团队价值（25分）人才培养输出-基层员工输送1分/名，管理层级2分/名；附加分制营运经理/人事复核数据亲情化251、新员工入职管理（7分）评分制营运经理/人事行政抽核数据2、宿舍管理（8分）3、其他亲情化管理（10分）其他价值（15分）创新-以被采纳的数量进行加分；每采纳一条加1-5分附加分制营运经理/人事复核数据执行力15催办单或OA系统下达的任务完成情况（一项未完成扣5分）评分制营运经理4.1.3注重绩效管理中员工的共同参与及正向激励只有共同参与的活动与决策才会产生认同感、责任感与积极性，才能最大限度的把个人目标和组织目标有机的结合，从而使的整体目标得到实现，达到“双赢”。有了目标之后，当员工每向目标迈进一步，都要适时地给予物质及精神上的鼓励，让员工更坚定地向着目标努力。好的激励是让人们自己做出选择并愿意付出，调整现有绩效考核中绩效工资拆分的做法，增加额外预算实施绩效管理，以便绩效与利益挂钩，实现绩效管理的激励作用。4.2纠正管理者对绩效管理的错误认知及误区人力资源部门只是绩效管理的组织、协调部门，各级管理者才是绩效管理的主角，而绩效管理的有力推进，更需要公司老板作为先锋挂帅。在思想上进行灌输，改变营运部门的传统思维定式，使他们认知到绩效管理的重要性。对管理者加强绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质及企业管理水平。从企业文化入手，加强企业的执行力。4.3定战略、调组织、定价值观及薪酬体系，确保绩效管理的意义定战略-老板决定什么是正确的方向，而绩效管理是保障组织和员工走在正确的方向上。企业明确的发展战略和经营目标，对绩效管理取得成效是非常重要的，没有战略而做的绩效管理是无源之水。企业文化特征、价值观对绩效管理能否取得预期成效具有非常大的影响，保守、排斥竞争的企业文化对绩效管理建设是非常不利的，积极、健康的价值观是推进绩效管理的基本前提。如崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主义的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。将企业文化、价值观等列入考核，占据一定比重，即公司倡导怎样的企业文化及价值观。组织结构的核心问题是如何优化组织运行效率，协调和控制是组织结构设计的核心，重点是解决人、财、物、运营如何协调控制的问题，实质是职责权限分配问题。优化岗位管理体系，即责权分配问题。这对绩效管理的影响也是很大的，关系到绩效管理能否顺利实施并持续发挥作用。薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，它与绩效管理体系紧密相联，完善的薪酬体系能体现内外部公平，具有激励作用。因此需制定合适并有竞争力的薪酬管理体系，以确保绩效管理的成效。4.4