科海思科技有限公司绩效考核问题研究

摘要如何制定并有效实施适合本企业实际情况的绩效考核制度，同时及时地根据企业发展需求进行改进与完善，从而提升企业管理水平及核心竞争力等优势，己成为企业发展的关键之一。本文着眼于是科海思公司绩效考核的研究，论文首先介绍了绩效考核的基本理论，然后针对公司目前人力资源管理和绩效考核的现状，总结出目前公司绩效考核工作中的存在的一些关键性问题，最后针对性的给出具体的解决对策。本文的研究，希望对科海思公司管理方面的提升有一定的指导意义，也希望对同类型公司有一定的参考价值。关键词：科海思公司；人力资源管理；绩效考核第1章绪论1.1研究背景与意义众所周知，科学有效的管理已经成为现代企业健康发展的重中之重。而人力资资源管理又是企业管理的核心，而绩效管理特别是绩效考核对于人力资源管理又是必不可少的。作为评估员工工作效果的一种有效措施，绩效考核在企业的发展和运营中发挥着不可替代的作用：评估员工工作的有效性、计划性、执行能力和员工发展潜力，提升企业核心竞争力，传递企业的战略规划。企业通过绩效考核的措施主要就是为了提高员工工作激情和效率，强化员工管理，提升核心竞争力，同时让企业能够及时发现其在人事管理过程中存在的现实问题和不足等。制定并有效实施适合本企业实际情况的绩效考核制度，同时及时地根据企业发展需求进行改进与完善，从而提升企业管理水平及核心竞争力等优势，保证企业健康有序地运行，己成为企业所追求的目标之一，这也是本次研究的目的和意义之所在。建立合适的绩效考核体系以及对人力资源的有效管理已经成为企业取得竞争优势的重要手段，怎样设立一套适宜本企业的绩效考核体系、同时保证绩效考核的有效实施己成为企业提高人力资源管理水平、创造竞争优势、实现战略目标的关键所在。绩效考核其实包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”主要是针对于员工讲的，指的是员工做了多少事情，有没有达到企业的要求，而且做的效果如何、积极性如何等，也就是员工的成绩，这是一个标准化的量化的过程，最后再把评价的结果反馈给员工。“效”是针对公司来讲的，也就是即指公司获得了多少利润和效益。绩效考核作为一种衡量、评价和影响员工工作表现的重要体系，不但可以评估员工工作的有效性和未来工作的潜能，而且成为企业获取竞争优势、提高企业核心竞争力的重要因素，成为企业的第一资源。同时，绩效在传递企业的战略以及保证企业的执行力方面，有着不可替代的核心作用。一套好的绩效考核体系是保证企业的战略目标顺利实施不可或缺的条件。建立合适的绩效考核体系以及对人力资源的有效管理已经成为企业取得竞争优势的重要手段，怎样设立一套适宜本企业的绩效考核体系、同时保证绩效考核的有效实施己成为企业提高人力资源管理水平、创造竞争优势、实现战略目标的关键所在。本文以科海思科技公司为例，对其员工绩效管理现状和绩效考核方法存在的突出问题进行了深入分析，并将结合所学的相关理论知识进一步对其绩效考核的管理提出建议。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状随着我国与国外企业交流互动的频繁，借鉴国外的管理经验，我国在三十多年前才开始接受“人力资源管理”这一概念，并逐渐的得到企业的认可，经过这二三十年的发展，更多的企业开始重视企业人力资源的管理，特别是绩效考核制度。起初，我国企业的绩效考核奉行“拿来主义”，非常简单，关注面比较窄，制度也不完善，主要集中于员工的绩、德、能、勤等，考核内容与制度较为简陋和粗放，生搬硬套，机械式的应用，缺乏针对性，未能做到结合企业自身的实际情况和发展特点及个性来制定适合本企业发展的绩效考核体系。“人力资源管理”这一概念于20世纪80年代末传入国内，随着国内市场经济的迅速发展、企业竞争的加剧以及国家劳动人事管理体制的深化改革，直到90年代后期才开始得到国内企业界的广泛认同。秦志华于2006年的《人力资源管理》中提出了在国内最先是以“关键事件法”的形式用于测评要素设计。而杜稳灵于2015年的《国有企业人事管理绩效考核存在的问题与对策》对绩效管理进行了详细的说明，绩效管理作为一个对员工绩效进行识别、测量和反馈的过程，本身就与员工的晋升、奖惩、薪酬、发展等密切联系在一起,对于国内企业，绩效管理的水平参差不齐。大部分的绩效考核只是对管理人员的德、能、勤、绩进行简单考评。当然也有很多知名企业采用了国际先进的绩效考核方法，并有着本企业独到的地方。如徐工集团所属企业大多采用目标管理法和360度考评法等；而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工——合格员工——优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到-6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。总的来说，我国绩效考核体系的研究起步较晚，落后于发达国家。目前，绩效考核的重要性逐渐被重视。但考核工作中还存在着许多不足之处。1.2.2国外研究现状绩效考核在工业领域的应用，可追溯到罗伯特欧文斯，他将绩效考核于上世纪引入到苏格兰。美国于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。自20世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩考核以来，业绩考核就成了理论研究者们关注的对象。对于绩效的研究，Brumbrach（1988）认为，“绩效指行为和结果”，根据他的理论，行为本身也是一种结果，即为完成某项工作任务所付出的体力与脑力的结果，而不仅仅是结果的工具。Campbell（1990）则认为，“绩效是一种行为，要与结果相区分，因为结果会受到系统中各种因素的影响”,他认为员工的绩效有三个主要的决定因素：知识、技能和动机。在总结前人及自己研究的基础上，Borman和Motowidlo（1993）提出了绩效的二维模型，该模型包括关系绩效和任务绩效，同时也划分了能力和个性两个决定绩效的范畴。Bates和Holton（1995）则指出：绩效应该从多维来建构，如果观察和测量的角度不同，其结果也往往不同。墨菲（Murphy，1995）给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为”。关于绩效考核的研究，Farr和Andy（1980）认为绩效考评的重心应该是如何提高评定主体加工处理信息的精密程度。Bannister&Balkin（2010）则提出，在绩效考核过程中将其与结果相联系在一起时，此时员工对于对绩效过程的考核更加认可，如果对绩效考核的结果很满意，这样就能无形中增强员工的自律性。Walters（1995）提出，绩效考核就是根据组织的需要对雇员进行指导和支持，以促使他们以更高的效率完成工作，进而取得更大的成果。在Barman和Motowidlo的绩效二维模型的基础上，Conway（2011）认为在评定整体绩效时，上级更加注重任务绩效，而同事则更注重关系绩效，这使得对任务绩效和关系绩效有了更加深刻的理解。从绩效考核原则的角度出发，Balkin&Gomez—Mejia（2014）认为，考核的公平会对员工的组织行为、满意度、绩效等方面起着积极的作用，而其他一些负面行为则会起到一定程度的抑制作用。K.Vagnewr和M.Peipenrl在《重新思考表现评价项目》一书中提出了未来绩效的考评指标，如竞争力、效率、弹性和利润。从雇员个人发展的角度出发，Pamenter，Fred（2015）提出雇员的发展应该是传统的绩效考核的转移方向。Bonnie（2012）研究认为，一个公平、公正、公开的绩效考核体系对企业是非常重要的。国外的学者以及专家们通过管理实践为基础，对绩效管理及绩效考核展开了多方面的研究，并取得了多方面的成果。尽管国外绩效管理及绩效考核研究取得了很大进展，但目前仍存在以下一系列问题，如：对考核者的因素考虑的较少；对绩效考核的实际研究缺乏；对管理人员的绩效评估研究薄弱；对团队绩效的考核不够关注等等。1.3研究内容本文在对科海思科技有限公司绩效考核问题研究过程中，主要研究内容如下：第一章为本文的绪论部分，就绩效考核的研究背景与意义以及国内外研究现状进行分析，并对本文的研究内容进行了介绍。第二章就绩效管理理论进行了分析，包括了绩效管理的基本概念、作用、方法和体系构成，为本文提供理论指导。第三章就科海思科技有限公司绩效管理现状进行了分析，探讨了绩效管理的现有体系，并对科海思科技有限公司绩效管理的问题展开了分析。第四章结合科海思科技有限公司绩效管理的不足，针对性地提出了一些改善意见和对策，以实现绩效管理体系的改良。第五章对全文进行了总结。

第2章绩效考核的基本理论2.1绩效考核的定义及作用2.1.1绩效考核的定义绩效考核，由绩效评估发展而来。关于绩效的概念，人们对绩效考核的理解不尽相同。本文认为绩效考核在本质上就是考核员工所作贡献，或者对员工价值评价，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标而进行的一种管理沟通活动。强调员工的绩效考核与企业的远景和目标、团队绩效三者结合起来，通过绩效考核让员工了解自己的长处与不足，相互竞争相互影响，以帮助个人提高能力，从而达到提高效益、增强企业核心竞争力的目标。2.1.2绩效考核的作用（1）绩效考核关系到人员的聘用。根据有效的绩效考核方案以及严格的执行标准，对员工的工作、学习、个人等进行全方位的评价，确定人员是否能够被录用。（2）绩效考核关系到员工职务的升降。严格、准确的绩效考核结果从一方面反映了员工在原有岗位的工作情况，基本上能体现出该员工对自己岗位的适应状况，从而为公司决定是对员工岗位的升降。（3）绩效考核关系到人员的培训。从严格、准确的绩效考核中可以发现员工在哪些方面还存在着问题，以便于企业及时的对员工进行培训，以减少企业和员工的在发展上的弯路。（4）绩效考核关系到员工的劳动报酬。员工绩效考核的结果关系到员工的聘用、关系到员工的岗位的升降，当然与员工的工资情况密不可分。（5）绩效考核可以激励员工。有效的考核结果关系到员工的工资情况和员工的未来发展，所以可以激励员工更好的工作、学习，同时也能够为企业的发展提供保障。所以绩效考核必不可少。（6）绩效考核关系到企业和员工的未来。对于员工来说，绩效考核的结果可以让员工及时的发现自己的不足，及时的改进自己的工作方法与态度，缩短与别人的差距，为自己的未来发展努力。对于企业来说，绩效考核结果可以让企业看到自己员工的问题，从而努力的去解决这一问题，为企业的健康、长期的发展做好准备。2.2绩效考核的方法绩效考核的常用方法有：一、简单排序法，就是对需要进行考核的对象按照事先制定的标准打分，并且按照分数的高低排出名次，该法比较简单，而且结果较为清晰，但是不能很好的反应员工在哪些方面存在问题，也不利于企业自身原因的排查；二、工作记录法，是对员工平时的工作情况进行记录从而确定考评结果的，此法若能长期坚持确实能反应员工的工作状况，但是由于此法需要专门的考察人员进行长期认真的考察，往往公司没有这样的专门人员，从而导致只是从几次的记录中以偏概全，造成考核的失真；三、强制分配法，就是按照企业事先制定的优秀、良好、差的比例把员工的考评分级别，虽简单，但是不能很好的提高员工的积极性，即便是员工非常的努力也总是会有差的比例，致使一部分员工的积极性不高，此法存在很大的弊端；四、要素评定法，是把定量考核和定性考核相结合的方法，此法也存在其不足之处；五、目标管理法，目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。是一种领导者与下属之间的双向互动过程，它是由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出的。彼得德鲁克认为，正是因为有了目标才能确定具体工作，而不是有了工作才有目标。在组织最高层确定了组织目标后，就必须分解到各个部门各个员工，使每个部门每个员工的目标都能够明确，然后管理者再根据目标完成的情况对各个部门以及员工进行考核。这一方法在考核结果上比较真实但是也存在其自身的缺点；六、360度考核法，这种考核方法可以较为系统的对全方面的情况进行考核，也称为全方位考核法或者全面评价法，它的实施方法为收集意见、填写调查表、从各个方面对被考核者进行评价，并与被考核者有相应的沟通。2.3绩效考核体系的构成（1）考核主体：谁来主持考核？直接上级？人力资源部？。。。。但是参与的打分的并不都是考核主体，例如360全面考核里面的同事打分；（2）考核原则：考核应该遵照什么样的规则来进行设计和实施？（3）考核指标：在该考核体系当中都包含哪些绩效指标？这是一个完整的指标库，但并不是所有的指标都被全面应用，具体的使用根据考核对象的不同有所差异；（4）考核方法：考核方法应该分为2个层次，一个层次是整体的考核方法：采用KPI考核还是平衡计分卡？是使用目标管理还是360全面考核？另外一个层次是针对不同指标的考核方法：锚定法？等级法？（5）考核实施程序：考核应该遵照什么样的程序来进行实施？作为考核活动实施的指导。（6）考核结果应用：考核结果并不能仅仅是一个表格、一个分数，它应该为企业的发展发挥积极作用。考核结果与薪酬挂钩是一种必然的选择。（7）绩效沟通：考核的最终目的不仅仅为了知道如何发放薪酬，更多的是能为企业的未来表现提供优化的基础和支持，进行必要的绩效沟通成为绩效考核体系长期完整的发挥作用的重要环节，使得绩效考核体系成为一个封闭的循环。

第3章科海思科技公司绩效考核体系的现状及存在的问题3.1科海思科技公司基本情况科海思（北京）科技有限公司是一家专业从事环保领域的技术型企业，正在与德国，美国，澳大利亚，印度等国家和地区的知名环保企业合作，是一家集科研，制造，服务，进出口等于一体的跨国新型企业。公司拥有广泛的销售与服务网络，为全球超过75个国家和地区提供能源与环境可持续综合解决方案与设备等。中国区总部位于中关村科技园丰台区总部基地时代财富天地，企业融入了各国先进技术与产品，在环保领域，尤其在水处理领域更是取得了骄人的成绩，国外正在为壳牌，KANOO，松下等客户提供高品质的产品与服务，国内正与APP，紫金矿业，有研亿金，安美特，美国莫仕，富士康，南安华源等进行密切合作。在能源与环境领域，公司可提供危废处理，废气处理，废水处理等领域服务，根据国际通用的回收及循环利用原则，采用重金属达标排放，贵金属回收，废酸回收，有机物回收等能源与环境可持续方案，大大降低环保成本，为企业提高了生产效率与利润空间。公司拥有一个强大的富有创新能力的研发部门和国际支持，来完成技术开发和方案设计去适应各种工业应用。多年来，公司已经与许多全球巨头达成战略合作，包括巴威，漂莱特，SPX技术，巴克杜尔杜尔，川崎，通用电气，韦尔勒，陶氏等。公司高度重视人才的开发和培养，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人理念，只要有能力，公司便会给其一片施展才华的天地，并实行“给高能力者大舞台，给大贡献者高报酬”的政策。科海思更是拥有一支年轻有活力有创造力的团队，在全新的管理理念与经营理念中，以“科技当先、质量为本、用户至上、诚实守信”的企业理念向着更高的目标而团结奋斗，努力向前！公司组织结构见图3-1。图3-1科海思科技公司组织结构图3.2科海思科技公司绩效考核体系的现状3.2.1科海思科技公司员工结构现状科海思科技公司现有员工254人，为了能够对科海思科技公司员工状况有比较科学的分析，专门对公司的员工状况进行统计分析，主要从年龄结构、受教育程度等，具体情况如下：（1）年龄构成25岁-30岁年龄之间的员工占多数，具体如图3-2所示，这些人员年青力壮，精力充沛，是工作的黄金时期。而这个阶段员工的特点，对工作环境要求明显较高，不愿意受过多的束缚，倾向于自我发挥，有时不愿意忍受上级领导不问原因的指手画脚。图3-2科海思科技公司员工年龄结构（2）文化程度从受教育程度来看，大多是本科以上水平，他们追求的价值不仅是单一的物质收益，而十分注重且自身价值的提升，有得到社会的认可的强烈愿望；他们不满完成一般性工作任务，而是积极追求技能技巧的不断提高；他们喜欢干有挑战性的工作，把完成艰巨挑战当作一种乐趣，一种自身价值体现的方式，从而中得到满足感。图3-3科海思科技公司员工学历结构3.2.2科海思科技公司员工绩效考核体系现状（1）考核主体各个部门负责对本部门的员工和操作工人的考核工作。操作工人的考核，具体以工时统计和出勤情况二者相结合的方式进行。考核的最终结果需上报至财务管理部门备案。非操作工员工的考核，由其上级领导具体负责。根据其等级、工作内容、完成情况等，进行打分评定，加权得到最终结果。（2）考核内容公司员工考核内容具体如下:工作计划完成的数量与质量、工作完成的时间和速度、工作中的安全控制情况、工作内容涉及的保密等级等等。考核过程须重点关注工作完成的数量和质量情况。（3）考核方式月底，每个部门对员工的考核，上报人事管理部门。由人事管理部门统一汇总，提出审核意见。公司召开联系会议，进行沟通通报，考核结果用于发放薪酬。（4）绩效考核制度各部门的职能不同，承担任务不同，考核的具体内容也不同，目标任务要求也不同。但是，考核制度相同，最终目的相同——追求公司利益最大化。3.3科海思科技公司员工绩效考核体系存在的问题3.3.1绩效考核目标定位不明确通过对调查结果的统计分析，我们发现分别有79%和62%的员工认为公司实施绩效管理的主要目的是检查工作完成情况和淘汰不合格员工，这说明现行绩效考核体系还停留在检查员工日常工作，没有完全把企业战略目标、员工的职业生涯规划、确定工作培训需求等有可能关系公司长期发展战略的指标作为绩效考核的主要目标，绩效考核目标定位与公司整体战略目标脱节。在访谈问卷中发现，每到年终，往往部门的年度目标工作完成得较好，但整个公司的绩效成绩却不理想。主要是由于公司绩效考核体制是由中层参照上一年度工作计划和自己的想法，提出部门目前能达到的目标，并没有与公司高层沟通了解公司的整体战略和经营目标，造成部门目标圆满达成但却不能使公司战略目标顺利完成，这其实就是绩效考核目标定位与公司战略脱节。科海思科技有限公司的高层管理者没有纳入绩效考核范围，中层和普通员工对公司战略的认识不清，在绩效考核中无法准确引入公司战略，因而造成绩效考核目标与公司战略脱节。考核结束后，考核结果不能充分利用起来，耗费了时间和人力、物力、结果却不理想。3.3.2绩效考核过程中缺少反馈和沟通沟通与反馈是绩效考核有效执行的保障，能够及时发现绩效考核不足修正绩效考核执行中的偏差。但调查中普通员工表示公司的绩效沟通流于形式，员工在绩效考核结束后并未获得任何有助于自己提升的信息。图3-4员工和管理人员沟通后的状态分析图绩效管理的过程就是绩效沟通的过程。对员工来讲，能及时得到工作的反馈信息，可以不断改进不足。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况及员工对绩效考核的要求，针对需求开展辅导支持。通过绩效沟通，管理者与员工能够真诚合作，形成绩效合作关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效也会得到大幅度提高，为绩效考核营造和谐的氛围。科海思科技有限公司现行绩效考核内容、考核执行过程都没有考核者与被考核者的沟通反馈环节，只是发表、填表、汇总计算考核结果这样一个被动的执行过程。导致被考核对考核不够重视。同时由于考核结果没有反馈环节，对工作目标完成情况不能及时总结，导致考核只是个形式而无实质性的作用。3.3.3绩效考核结果的运用缺少落实环节人力资源管理人员表示：公司要求各个部门都能认真对待绩效考核，而且每季度的综合考评各部门也基本能按时提交考核结果，但考核结果的真实性和有效性。公司依据考核结果决定各个部门奖金发放的多少，导致员工在意识上普遍不重视绩效考核，不能通过考核检查自己工作绩效，觉得工作干与不干、干好干坏都一个样，配合并不积极。图3-5公司管理人员对员工反映问题处理态度分析图如图3-5所示：通过对科海思科技公司普通员工调查其公司处理员工反映绩效考核结果不正确的态度时，81%左右的员工反映公司管理人员会以各种借口推脱，进而导致员工反映的问题长期无法解决，图3-6绩效考核结果的落实情况分析图如图3-6所示：科海思科技有限公司的绩效考核结果的落实情况进行调查时，从下图的占比情况可知，绩效考核结果流于形式，并未服务于员工。3.3.4缺乏科学系统的绩效考核指标体系和评价标准调查显示42%的员工认为本部门实施的绩效考核指标不全面、不具体，并没有将应该包括的重要工作都考核到，例如只关注中层与员工的考核，缺少公司高管绩效考核，职能部门缺少具体的考核指标等，导致员工质疑绩效考核的公正性，大大挫伤了员工的工作积极性。表3-1公司定性指标考核标准等级ABCDE定义实际表现明显大于预期实际表现与预期相符有一部分部门达到预期较少部门达到预期实际表现小于预期分值120100806040客观应用统计出来的数据，根据指标定量化。人文考核指标是年度考核比月度考核多出的那一项。其计算公式为年度考核得分=月绩效考核*70%+人文考核*30%:从表3-1可以看出，公司现有的绩效考核指标不够完整，绩效管理都落实在销售部门的员工身上，其他部门员工都与绩效工作脱离，这使其他部门设置的指标没有意义，也使绩效考核工作降低了工作效率。一般只有市场营销部门和运营部门有考核指标，有些部门并没有考核指标，存在设定比较单一的问题。绩效考核指标涉及的部门较少，相关部门中的指标界定不清楚，例如人文指标方面，没有突出员工能力在考评中的影响力。人文指标属于定性考核范围，不同的评价人对相同的评价对象，评价结果差异较大。只是科海思科技有限公司绩效考核只是帮助或督促员工完成绩效目标，绩效管理在公司内本应发挥的帮助员工提高效率、增加工资的作用没有得到发挥。考核周期和指标的制定没有充分考虑各岗位、职务的工作特点，导致指标不能准确全面评价员工实际工作完成情况。现行的绩效考核考核主体为上下级、同事之间的评价，缺少员工自评和客户评价，考核主体不全面难以保证考核结果的客观公正性。3.3.5薪酬管理机制发展滞后公正恰当的工资制度是业绩评价的有利根基。科海思科技有限公司已经在和固定薪资直接相关的绩效的基础上制定了工资管理机制，但是之前的“背靠背”工资机制不能达到公司管理的需求。科海思科技有限公司为了招聘员工，对新入职的技术员工任意增加工资，致使技术能力相同的职工中老职工比新职工的工资还低，引发职工的不满，不利于业绩机制的推行。“因人定薪”的工资机制加大了同部门同职位职工之间的薪资距离，因此低水平薪资的职工获取业绩薪资就无太大意义，进而工作怠慢消极。该企业职工对目前的工资机制抱有怀疑和不悦的心理，例如有关加班费用问题，中高水平的职工有反对意见：职工的技术水平各不相同，加班产生的效益也不等同，却获得一样的工资，这和业绩中的鼓励先进的观念相反。这些矛盾的根源都是当前的工资制度滞后于企业的发展。所以，该企业在当前状况下开展业绩核算机制遇到麻烦是不可避免的。3.3.6各级员工对绩效考核的认识不足通过对科海思科技公司调查发现，公司员工是否了解公司绩效考核体系的运作流程时，竟有80%的员工表示并不知道公司绩效考核体系的运作流程，具体百分比详见图3-7：图3-7员工对绩效考核体系运作情况的了解分析图另外科海思科技有限公司许多管理和基层职工对业绩评价的认识不充分，有各种误会。多数基层职工把业绩评价看成扣除薪资的工具，一些管理职工认为实施业绩评价不利于公司的成长，还会徒增管理费用，加大了职工间的竞争力，不利于内部安宁。中层管理人员也对业绩评价抱有疑惑，他们都是根据个人印象进行评分，而不是根据工作完成情况，造成之前的方案成为形式主义，在实施中碰到形形色色的难题。

第4章科海思科技公司员工绩效问题的改进措施4.1完善员工培训制度人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让职工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。改进理念：绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，职工通过他们的努力给予实施，为达到此目的，管理层必须向职工明确传达改革的必要性信息，带助职工理解企业的战略目标，确定或与职工协商他们的工作领域的关键因素，并营造一种让职工参与重大决策的环境。团队理念：提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在企业总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。4.2确定绩效考评周期（1）季度考评季度考评在各部们内部进行，由人力资源部主管负责。根据月工作计划和职工的完成情况，对个人的工作业绩、工作能力和工作态度做出针对性的工作考评，人力资源部汇总季度考评结果，对职工做出考评结论，由部门主管反馈到本人，并对本人的优缺点提出肯定或努力的方向。考评结果作为绩效奖金发放和制定培训计划的依据。（2）半年度考评半年度考评一般由主管人力资源部的经理负责，根据各部门主管个人和电各小组的工作计划和完成情况，对小组的工作进行总结性评价。对工作的优点加以肯定鼓励保持，对缺点、不足提出问题所在和企业期望的努力方向。考评结果由小组组长反馈给部门主管，并作为部门主管绩效奖金发放和班组奖惩的依据。4.3绩效评估分析根据绩效指标考核的年度结果使用简单排序法，建立绩效曲线。并结合当前职务的能力要求以及企业整体的发展要求，绩效委员会对职工的优势、劣势能力进行分析。将高于平均曲线的指标作为优势，将低于平均曲线的指标作为劣势并加以记录。4.4绩效考评结果的运用（1）绩效奖金科海思科技有限公司职工工资的发放根据每一位职工岗位、工龄、学历等的不同，由厂人力资源部统一规定，因此不在本论文研究范围之内。本文只对研发部职工奖金的发放运用绩效考核得分进行计算，方法如下：职工月（季、年）奖金=本班组所得奖金×岗位系数×绩效系数（2）员工培训①根据绩效考评结果，结合工作岗位的职务分析及上岗要求，对不符合岗位要求和不能履行本岗位职责的人员，进行转岗培训或下岗培训，培训内容依据每个人的具体情况而定。②根据年度工作目标和季度工作计划提出的新要求，结合绩效考评中出现的新问题，由人力资源部制定有针对性的开发培训计划并组织培训。③通过绩效反馈面谈对员工发现自身存在不足之处，通过激励和外部引导或自身学习进步，以达到组织目标。（3）职务晋升和奖励①在聘用期内有重大工作失误和重大投诉记录的，不能晋升或降低下一季度的职务等级。②考评结果显示各种能力不符合岗位要求的员工，转岗或下岗。③考评结果，作为员工晋升、聘任、培训、调配、免职的重要依据。4.5建立具有激励性的薪酬制度执行业绩评价是为了鼓励职工增加工作的积极主动性和他们的业绩评价，进而提高企业的整体业务水平。对职工进行鼓励可以增加他们的工作热情，对他们的业绩评价结果做响应会形成鼓励效应，调动职工的热情。当前，为了保证业绩评价系统的执行，企业应该制定一套高鼓励性的工资管理系统，让职工了解他们的辛勤劳动有了一定的回报，进而更加热情地投入工作，增加自身和企业的工作效率，形成高业绩的良性循环。现在该企业已经设定了与固定工资和业绩关联的薪酬总额管理体系。公司不断在壮大，先前的“背靠背”的基本工资体系不能达到公司管理的需求。职位等级工资体系是工资制度进步的核心表现方法，始于“同工同酬”，且把“以岗定薪”理论付诸于薪酬改革实践，它重申了劳动价值等值于职位价值，把职位价值及职工进行劳动的职位等级看成薪酬分配的根据。根据业绩评价分配报酬，从而将职工对公司的真实的贡献和他们自身的利益联系在一起。4.6全力推行以提高全体员工的重视企业的高层领导需要有气魄和志气来执行管理层的管理思想，确保将总的发展理念分配到各个层级，这也是业绩评价系统能够顺利改进和执行的条件。执行改进方法，把业绩核算的观点、想法渗入到各个管理过程中，激励中层主管和底层职工积极响应，各个级别的领导和职工均要承担分配的业绩指标。高层领导身先士卒，加大推广该改进方法的力度，清扫当前公司内部的不良状况，不然可能会产生更多不利影响，如职工怠工，浪费资源等。此外，除了高层领导的推广，还要将业绩核算制度化，有效地执行，设立业绩考核委员会进而结合中层骨干的力量共同推进方案的执行。科海思科技有限公司的组织结构是一个若矩阵结构，营业范围多为承接客户订单，一个订单为一个项目，而项目部是该业务过程中仅有