A制造企业培训体系的建立与设施

摘要

培训效果评估是培训过程的关键环节之一，保证了培训系统循环的完整性，并为企业培训如何进行改善和实施提供了依据。在现如今中国零售企业快速变化的商业背景下，企业要如何通过建立完善的培训体系来获得人才的竞争优势，使自己获得核心竞争力？培训效果评估在这之中起着不可忽视的作用。新员工入职培训效果评估对于新进员工是否能很快的融入到企业中、是否能在较短的时间内胜任所在岗位的要求，都具有非常重要的意义，新员工入职培训效果评估作为培训效果评估中的一个重要环节对企业而言也具有越来越重要的意义。本文正是在这个背景下，选取A制造企业为例，提出问题、分析问题、解决问题。以A制造企业的新进员工为研究对象，设计并完善入职培训效果评估方案。在结合了国内外的相关培训效果评估理论基础和研究模型后，通过问卷调查法、实地调查法、访谈法了解到A制造企业的新员工入职培训效果评估的现状，并运用大学四年学习到的专业知识来分析当前存在的问题和原因，根据实际情况提出相应对策和建议，最后根据科学方法设计入职培训效果评估方案，通过调查的结果分析,并根据公司的实际情况设计出合适的入职培训评估方案，并仔细说明了这个方案的具体实施过程。希望此研究能够为众多零售百货业的新员工入职培训工作提供一定的参考价值。关键词新员工入职培训；培训效果评估；方案设计第一章绪论1.1研究背景新员工入职培训效果评估作为培训效果评估中的一个重要环节，对于新进员工是否能很快的融入到企业中、是否能在较短的时间内胜任所在岗位的要求，都具有越来越重要的意义。对企业而言，新员工的入职培训是为企业存储优质人才、吸引人才，也是让新员工对企业有一个最初的印象、传播企业文化的第一步。企业对员工进行培训无非是两点：留住员工、发挥更大的作用。此时员工的去留也表明了企业的入职培训效果的重要性。入职培训作为员工培训工作的起点，对企业和新员工本身都是有非常重要的意义。特别是作为即将毕业的大学生，企业的入职培训如何使我从一个学生转换到一个工作者的身份，对我而言具有非常重要的意义，所以我选择了这个课题来进行研究。培训效果评估是了解企业培训是否有效，进而合理改进、确保培训目标实现的重要环节。核心竞争力是保证企业立于不败之地的地位的重要前提，提升企业的核心竞争力首要任务就是要进行人力资源开发，培训作为人力资源开发的一种行之有效的手段，也被越来越多的企业所认可。培训效果评估是培训过程的关键环节之一，保证了培训系统循环的完整性。在现如今中国零售企业快速变化的商业背景下，如何通过建立完善的培训体系获得人才的竞争优势，使企业获得核心竞争力，培训效果评估在当中起着不可忽视的作用。1.2相关理论1.2.1培训效果评估的概念培训效果评估是培训流程中最后一个环节，也是最重要的环节之一，要建立一个完善的培训效果评估体系需从这六个方面做好准备工作，才能够实现培训体系的循环。新入职员工的培训同样如此，需要特别强调培训评估对象的明确性、方法的准确性、指标的量化性和全面性，进而动员人力资源部门、讲师与受训者、受训者所在部门领导等综合参与培训效果评估，更加准确地分析培训的不足并加以改进。

1.2.2培训效果评估的作用培训效果评估研究的作用是企业实施培训评估后，可以相对准确的定位企业培训的有效性，明确受训者、讲师、培训内容、培训相关流程及配套等的有效性，进而针对阻碍企业培训效果实现的问题加以解决。培训评估是重要的培训管理内容，企业实施培训效果评估后，可以节约管理者每年重复分析培训过程的时间，进而降低企业的管理成本。因为培训评估，可以让企业的员工、管理者、讲师等明确自己的工作任务和工作目标，了解他们应该做什么，可以做什么，必须做什么。企业管理中只需要在必要时进行指导，对员工培训的模式、内容、流程等具体环节的设计与执行进行调整和改进，优化员工培训效果。这样就可以有效的提高企业员工的工作效率，进而促进形成一个以培训评估为导向的企业文化，并最终增强整个企业的凝聚力，给员工构建一个可以实现工作沟通和交流的、和谐的、开放的企业环境。可以改变企业过去的管理思想和风格，从而给予员工更多的自主权、更多参与管理的机会、更多的支持和指导，以不断提高企业员工的胜任力和工作能力，最终全面提升企业的管理和发展。且企业实施培训评估，能够有效地避免企业内部管理者同员工的冲突，形成企业发展的合力，在此情况下，员工培训评估显然可以提高企业人力资源管理的综合效果。通过培训评估，企业可以将员工最关心的工资问题等很好的与员工行为挂钩，从而规范员工行为并提高员工工作水准。对于企业的员工来说，实施培训评估可以促进其自身的发展，员工为了实现目标和获得更多的报酬而努力地学习新知识和新技能，不断提高自己的工作能力。且企业实施培训评估后，有利于化解企业员工的不良情绪，提高员工的培训积极性和培训效率。此外，通过有效的培训评估，企业也可以对培训师、培训过程及环境形成客观理性认识，进而对于在培训运行中存在的不当行为逐步加以规范，提升整个培训系统的优越性。1.3研究目的及意义在现如今中国零售企业快速变化的商业背景下，企业要如何通过建立完善的培训体系来获得人才的竞争优势，使自己获得核心竞争力？培训效果评估在这之中起着不可忽视的作用。新员工入职培训效果评估对于新进员工是否能很快的融入到企业中、是否能在较短的时间内胜任所在岗位的要求，都具有非常重要的意义，新员工入职培训效果评估作为培训效果评估中的一个重要环节对企业而言也具有越来越重要的意义。1.4研究内容及框架本文的研究内容主要分为五个章节来撰写：第一章：绪论。主要介绍研究目的、意义及研究内容。第二章：主要介绍A制造企业新员工入职培训效果评估现状。第三章：A制造企业新员工入职培训效果评估工作中存在的主要问题及成因分析第四章：A制造企业新员工入职培训效果评估方案设计。第五章：结束语。第二章A制造企业新员工入职培训效果评估现状2.1A制造企业简介2.1.1企业概况A制造企业是一家大制造业为主的企业，近年来逐步涉足百货零售、商业经营及地产开发等领域。在2012-2014年，A制造企业的总资本规模持续扩大，其中集团无形资产的规模增速高于总资本，包括人力资本在内的无形资产对于A制造企业价值的提升与竞争力的改善意义逐步凸显。新入职员工是A制造企业人力资本的重要补充力量，更是A制造企业未来发展的储备人才所在。关注新入职员工的职业发展是A制造企业人力资源管理的重点之一，培训开发策略是A制造企业新入职员工人力资源管理的关键点之一。相对于2012年，到2015年初，A制造企业新入职员工的规模变动不大，但是新入职员工的年龄年轻化、学历增长、对个人职业发展的需求层次逐步提升等特征日渐明显，这就使得A制造企业的新入职员工人力资源管理对象发生了很大的变化。基于以人为本的管理理念，对新入职员工的培训策略、包括培训评估也需要做出适度变化，才能更好的促进其效果发挥。2.1.2新入职工培训概况A制造企业新入职员工培训开发有三个主要目标：（1）配合A制造企业总部要求，引导员工了解企业文化、行业法规、部门规则、业务内容，更灵活的处理相关业务，提升新入职员工岗位胜任力。（2）配合A制造企业总部对分公司任务部署的要求，将新入职员工培训作为企业人力资源管理的重要部分，定期的通过培训改善新入职员工绩效，提升人力资本价值，提升部门和分公司的综合绩效。（3）依据A制造企业总部要求，依据企业最新发展战略，及时的进行战略宣传和新入职人员培训，进而推动企业战略执行力和核心竞争力改善。A制造企业新入职员工培训的效果评估机制如下：在正式培训完成后，人力资源部门会对受训者进行评估，评估主要有主管观察和打分，针对受训者在每一个培训课程上的表现进行打分，其要素主要包括：培训后员工工作是否有所改变或突破。对受训者关于培训效果的评估采取客观评分法进行，依据如下：1-5分的评分方式，1为不满意，5为非常满意。由受训者对培训的各项因素进行评价，并提出意见。其效果评估调查主要围绕：培训课程，包括：课程难度、实用性及合理性、知识的全面性、启发性、课时安排长短的合理性；培训讲师，包括讲师授课准备的充分度、表达的能力、课程要点的把握能力、时间安排、培训材料。具体内容包括：（1）这种改变是好的或是坏的？（2）工作效率是否提高？（3）工作完成的程度如何？（4）同事间的合作及沟通如何？（5）处理问题能力是否提高？（6）是否经常运用新知识？（7）受训人员是否熟悉新知识并能充分利用该知识？（8）受训人员专业技能或专业知识是否提高？以上内容采取1-5分的评分方式进行，由部门主管依据主管判断，对受训者受训后的个人表现进行评价，实际上就形成未参与或者没有全程监督受训者的部门主管，依据被培训新员工主管判断对受训者培训后的绩效变化等进行评价，作为员工培训效果的核心评估标准。2.2A制造企业新员工入职培训效果评估现状调查2.2.1调查问卷设计为了解企业对新员工培训评估的相关情况，本文研究设计调研问卷，借助问卷的回收，明确目前企业内部对于新入职员工培训评估的满意度。本次问卷调查这针对受培训的新员工、企业培训组织者以及企业管理者三个层面。问卷与访谈调查在2015年1月到2015年3月进行，问卷调研中共发放约有50张问卷，覆盖2014年企业参与新入职员工培训的60%，由于企业的新入职员工培训阶段后有一部分员工请假或辞职而无法参与调查，本次调研实际上覆盖了企业接受入职培训的大多数新员工。具体培训的效果评估调查思路如下：（1）对新入职员工的培训包括两个层次：第一，设计新入职员工对企业培训的整体满意度调研，进而确定培训的效果评估机制不健全是影响整体培训体系优化的关键问题所在。第二，针对企业的培训评估机制，进行进一步的问卷调查，了解新入职员工对目前培训评估机制不满意的主要原因。（2）在此基础上，本文研究中，还会对企业内部的部门经理以及人力资源部门主管进行走访，在访谈中了解企业目前新入职员工培训存在的一些问题，进一步明确构建新的培训评估机制的必要性等。2.2.2调查结果分析结合问卷调研第一部分，则可以得出新入职员工对企业培训的满意度（横轴表示人数，纵轴表示不同的项目）。

结合上表可以看出，目前企业的新人对于员工培训的满意度中，满意度相对较差的点集中在：培训评估、培训效果两个层面。而培训效果本身就是培训评估的一个重要影响结果。在这个情况下，需要特别关注企业培训评估的问题。

进一步结合调查问卷二，整理出企业对培训评估满意度不足的原因。结合受训者对于培训评估不满意的原因较多，但是其中培训的评估指标、评估对象设计以培训评估后的申诉机制不足是重要原因，配套机制不健全等也对其培训评估不满意有影响。2015年12月对A制造企业2位部门经理和1位人力资源管理者的访谈，以“您认为目前A制造企业新入职员工培训开发是否达到预期目标”为题，整理得出管理层对于A制造企业新入职员工培训开发策略的满意度一般。经理A表示A制造企业已经连续五年（2010-2014）对新入职员工培训开发加大投入，从培训经费播放、培训师资组织、培训时间安排等方面都给予很大的支持，但是新入职员工的培训开发效果与之前没有明显变化。经理B表示A制造企业中高层新入职人员的培训开发基本可以得到总部的支持且培训开发的多元化、个性化很强，效果很好。然而，基层岗位的新入职员工在培训开发过程中，仍然存在一定的问题，特别是培训评估中受训者并不非常配合。企业人力资源部门经理C则表示，由于企业每年新入职员工的自身差异较大、岗位分工差异显著，目前同一的评估机制并不能够完全准确的反馈出受训者的不足，这也是需要改进的地方。此外，需要特别关注的是，在2013-2015年，A企业的新员工在培训后，出现了明显的流失问题。以2015年为例，第一季度企业引进新员工37人，参与培训后17人没有任何告知就选择离职，另外4人在岗位工作期间无故离职或者无法联系，这就使得培训后真正能够顺利进入岗位并且长期从事企业岗位工作的新人非常少。而企业近年来的新员工多数来自于校园招聘，这类新入职员工的培养潜力是很好的，但是有效的评估才能更好地反馈出企业新员工培训的效果，并且结合实际需求合理地对新员工培训进行改进，提升评估后的新员工培训优化，实现其战略目的。第三章A制造企业培训存在的主要问题及成因分析在现有评估基础上，A制造企业的新员工入职培训的评估存在一些问题，正确这些问题对于评估方案改进是非常必要的，如：3.1A制造企业培训存在的主要问题3.1.1企业对培训效果评估的重视程度不足当前A制造企业对于培训的效果评估实践，相对关注结果而忽视过程，那么就出现了对培训效果评估的错误认知，这导致了组织的管理者在培训评估这个环节的制定中缺乏对培训计划的全面比较与分析，导致了最终敲定的培训评估方法中存在一定的缺陷。A制造企业管理者将培训评估与对受训者评分的概念混淆，将两者等同看待，这显然不符合培训评估的内涵。而任何的培训效果评估模型运用，都要求覆盖培训全过程和全部培训参与者，对培训的计划设计、组织与执行、监督与考核等主要步骤进行评估，才可以了解培训的不足之处。然而，A制造企业新入职员工的培训效果评估并没有覆盖全部过程与环节，其评估体系本身存在不足。根据培训评估的一些相关理论可以知道，对受训者表现打分只是培训评估环节中的一个重要组成部分，而不是全部。一个完完整整的培训评估体系应该具有五个阶段，首先要做一个培训的计划、然后对计划进行实施、根据受训者表现打分、再进行培训的反馈、最后根据评估的结果来改进培训，这几个阶段是一个循环的整体。A制造企业在具体进行评估操作时，将评估简单的认为是对受训者打分，将考核和打分混淆画上等号，也就导致培训评估无法按照正常完整的程序有效的运行，得出来的结果是不明显不正确的，培训效果评估的环节形同虚设。3.1.2培训评估的主观性比较强在调查中，我随机走访了A企业的一些受训者，受训者张先生表示，企业目前的新员工培训评估，更多的是领导直接作出评价，实际上他在培训中根本就没有接触到实际业务，对岗位工作的衔接流程等甚至不了解，而领导直接说培训合格，结束了培训，显然这样的培训根本达不到目的。这是因为：A制造企业的员工培训评估，采取主管主观评价为主的评估模式。在2015年1月份的培训评估中，主管对90%受训者做出培训后绩效改善明显的结论，但是实际上这个情况与员工个人反馈不一致，与企业员工绩效的评价结果也不一致，这表示主管主观的评估机制存在缺陷。此外，在2015年2月的评估中，A制造企业考核也开展了考试评估的方式，这虽然能降低主管个人主观评价的风险，更好的反应员工个人在受训后对知识等的掌握。但是实际上，不同岗位工作内容及职业要求存在显著差异，所关注的重点存在较大差异，在一致的考试中实际上都不能发挥出真实业务能力。此外，A制造企业新入职员工的培训开发由总部组织、分公司人力资源部门负责执行，整个过程的监督与评估也由分公司人力资源部门独立完成，这就使得人力资源部门对评估结果的判断与取舍成为一个非常关键的影响因素，干扰评估客观性。3.1.3培训效果评估内容单一反馈能力不足根据X小姐的反馈，在新员工培训中，她作为人力部门负责培训评估的专员，根本没有时间每天都跟着新人培训，也不了解实际培训中新人的表现。但是公司规定每天都需要汇报新人培训情况，她也就只能是凭经验处理。而在具体对新人培训的评估中，也仅仅是人力部门和主管人员对受训者的评估，受训者有什么诉求或者其他情况，是不会得到反馈的。这与A制造企业培训评估的内容设计与执行有关，该企业培训评估的内容相对单一，脱离员工岗位特性的同时，也缺乏对培训者以及整个培训流程、环境的评估，单一的对受训者进行评估，实际上是存在严重片面性的。需要注意的是，目前A制造企业的员工培训评估实际上是建立在企业日常绩效考核基础上的，其评估对象只有企业受训新员工，评估方式只是相对简单的评分考核，这样的考核模式本来就难以准确客观的反应员工综合绩效，更缺乏对员工培训体系的针对性，由此，本文认为目前该企业员工培训效果评估的内容单一、反馈不足。3.2A制造企业入职培训效果评估不完善的成因分析在当前的新入职员工培训评估基础上，A制造企业的新入职员工培训效果并不非常理想，并不难非常准确地反馈出企业新入职员工培训存在的问题并针对性改进。3.2.1总经理与人力资源部门主管对培训效果评估的认识不完全导致A制造企业新入职员工的培训效果评估没有形成科学评估体系的主观原因在于：一方面，企业仅仅侧重于对受训者的效果评估，忽视讲师等对受训者的影响，以及其对培训效果的影响评估。比如，企业总经理赵先生比较重视新人培训的效果，更强调培训后能否迅速进入岗位。而对于在岗培训，则更关注能否直接改善工作绩效，对于具体的培训方法与执行不关注，这就导致培训的前期准备与培训过程中没有很好地关注度，相对的变动性也就比较大，影响培训评估。另一方面，该企业的培训师主要是企业各部门主管，虽然目前该企业在培训评估中偶尔会发放评分卡，给予受训者评价培训师的机会，但是因为上下级关系以及其他很多心理因素的干扰，受训者不会真正的对培训师存在的问题进行指正，企业也就不能准确了解培训师存在的问题，员工培训体系的改进受阻。3.2.2评估指标体系设定不合理目前A制造企业员工培训评估指标实际上是该企业的绩效考核指标，结合对A制造企业受训者评分的相关调研。A制造企业的培训评估实际上是以受训者参与培训的出勤率以及课堂表现为核心，评估环节是以人力资源部门的经理来制定的，经理以下的职员参与度非常低，并且没有受训的新员工参与制定；另外，该企业受训者评分机制主要是人力资源部门独立完成，全由人力资源部门执行的受训者评分，很难做到与员工实际岗位工作项结合，无法有效发挥培训评估机制效果，培训系统存在的问题难以及时被发现，而整个培训系统的有效性也难以提升。3.2.3配套机制不健全有效的培训评估需要建立在完善的配套机制基础上，包括培训评估过程中评估者与被评估者的有效沟通，以及培训评估结构的反馈运用，都会影响培训评估想效果。但是，目前A制造企业员工培训评估的配套机制不健全：一方面，A制造企业在培训评估实施过程中沟通不足，特别是对于培训效果评估没有覆盖全过程，而在培训结束后或邻近结束集中进行效果评估。受训者本身不了解培训效果评估的意义，更多的认为其是对自己培训结果的评估，也就不会主动反映问题，甚至会夸大培训效果，这就影响了培训效果评估客观性。另一方面，目前A制造企业培训评估只是以绩效考核简单进行，其后只是用于企业员工个人绩效薪酬的简单调整，没有对培训者或主管身份的讲师个人绩效、岗位等进行调整的环节，员工多数将培训评估等同于企业绩效考核，认为培训评估是员工个人绩效工资变化的一个依据，对培训评估的理解不准确，配合程度不高。而在这样的评估结果运用基础上，很显然企业是不能准确的了解目前培训体系的流程、内容、配套机制等是否存在问题，对于培训的价值判断与改进设计难以实现，整个培训评估失效。第四章A制造企业新员工入职培训效果评估方案设计在了解到A制造企业的新入职员工培训存在的相关问题后，改进企业的培训效果评估，就需要针对其新入职员工培训的核心内容、流程等开展针对性评估，方案改进建议如下：4.1评估方案设计指导思想4.1.1评估的基本思想改善A制造企业培训评估机制，必须改变当前A制造企业对培训评估的错误认识。A制造企业管理者要改变过去错误的观点，不能将培训评估仅仅当作是一种培训管理的工具，也不能将其认为是一种进行受训者打分或绩效变化分析的手段。A制造企业的管理者应当对培训评估予以高度重视，要从战略的高度来制定和实施培训评估，以此来提升整个企业的培训评估水平。（1）A制造企业必须首先明确认识到，培训效果评估体系是针对整个培训体系的有效性开展的评估，不是对受训者群体的单一评价；（2）培训评估与企业绩效考核不同，不可以依据传统的绩效考核指标对培训评估进行直接评价，这样不符合培训机制的特殊性，也难以达到有效评估要求；（3）培训评估的目的是正确分析企业培训价值后，找到并改善企业培训存在的不足，提升企业培训的优越性，因此需要对培训评估结果进行合理的反馈和运用。由此，本文将在后文详细分析如何对企业培训效果评估体系进行改进，更好的发挥其对企业培训改进的作用。4.1.2培训效果评估的对象及考虑结合培训评估理论，本文认为培训评估是对培训体制是否有效或者是否有价值的评价，而不是简单的对受训者的评估。科学的培训评估，应该是可以覆盖培训设计者、讲师、受训者这三方主体，覆盖培训流程、培训内容、培训氛围、培训配套机制等培训效果的影响因素。（1）对项目背景的评价，包括项目需求与可行性分析；（2）对培训设计者：应该对培训设计者的培训方法选择、培训成本、培训对员工绩效的作用、培训对企业绩效的作用、培训对企业人力资源管理的作用进行评估；（3）对讲师：应该针对讲师授课内容的充分性、内容的创新性、内容的实用性、课堂氛围的活跃下、课堂交流的有效性展开评估；（4）对受训者：应该对受训者参与培训的积极性、培训过程中互动的积极性、培训学习效果、培训技能熟练程度、培训对综合绩效的影响等展开评估。因此，针对目前A制造企业员工培训评估体系存在的不足，本文首先重新设定员工培训评估的对象，整理培训指标，进而合理的对指标进行评价，来形成更客观有效且全面的培训评估机制。4.2新员工入职培训评估方案设计4.2.1新员工入职培训评估方案的方法对比在确认入职培训效果评估的对象之后，还需要有一个科学可行的评估指标，明确每一项指标的权重，合理的开展量化培训评估，提升评估的可比性以及应用性。KPI考核方法是建立在多重指标基础上，可以综合反映被考核对象情况的重要方法。本文研究以KPI考核方法为基础，重新设计企业培训评估的指标与权重，其具体内容如下：取调研分析的方式，首先通过专家组调研，总结专家组意见，其中提出5项绩效评估方法。（1）KPI评估方法：在50位专家（包括企业聘请的专家、企业人力资源部门主管与企业高管、部门经理）投票中90%表示支持KPI方法认为该方法可以灵活设置指标，覆盖新入职员工培训的主要过程，反馈真实效果。（2）柯氏模型（4R评估法）：有80%的专家认为该方法固然可行，但是该法更强调培训评估完成后，反馈与改进，更适合于辅助KPI评估方法对培训效果进行评估后的处置。（3）考夫曼五级评估法：60%的专家认为这个方法主观性比较强，且难以有效克服。如果要设计量化评估方法，与KPI非常接近，没有必要独立设置，可以将其作为KPI方法的一个实现过程。（4）CIPP评估法：40%的专家表示该方法操作比较复杂，另外60%的专家则不认为这个方法有对新入职员工这样短期培训为主的培训效果评估的实践必要性。（5）菲利普斯投资回报率评估（ROI法）：这个方法侧重投资回报，而新入职员工培训投入多，回报周期长，这个方法并不具备较强可行性。结合上述分析，专家组对KPI评估方法的支持率达到90%，联系专家组对培训评估的相关经验，遵循理论指导，得出KPI评估在培训评估中具备可行性的结论，进而在企业员工的培训评估基础上，重点改善评估指标的内容与权重，并构建更加完善的评估环境，以期能够促进培训评估的改进。4.2.2KPI方法的可行性分析专家组之所以认为KPI方法适合新入职员工的培训效果评估，主要是因为：（1）KPI方法相对客观，相对于强调主观评价的部分评估模型更有利于企业了解培训的真实情况；（2）KPI方法建立在模糊考核的基础上，并不需要前期非常完整和准确的数据资料，相对于其他评估模型的操作性较强；（3）KPI方法强调多个层次的评估，依据目标分解逐步推进对整体培训的效果评估，这也符合目前A制造企业新入职员工培训的目标管理理念运用下的效果评估要求[3]。4.2.3量化考核指标根据需要考核的对象，整理出各考核对象的考核指标，形成考核指标体系，并引入五级评分法，让专家组对下面选定的主要考核指标反馈的培训效果进行评分，5分表示非常理想、超出预期，3分表示基本满足预定目标，1分表示核心目标没有实现、效果不理想，1-5分的培训效果逐步提升。使用层次分析法来确定指标权重，利用矩阵进行评价。在上面的评估目标层设计基础上，进一步引入层次分析模型，来确定每一个指标的权重，在此基础上评估系统有效性。则确定指标权重，关键在于引入两两比较的判断矩阵，在两两比较矩阵基础上，明确指标标度。再上述特征向量基础上，计算比较矩阵A的最大特征根，并对第i个元素的一致性检验，就可以得出对矩阵判断结果是否合理或满意的结论。结合上述分析，我们可以得出影响培训效果的最核心要素，依次为：培训内容——培训计划及组织（组织者）——培训者（讲师、受训者）——培训管理（执行配套提供、监督层面）。在此基础上，可以进一步细化各要素指标，也就是结合前文的KPI指标，最终计算出单向要素的权重（重要性），其过程是重复AHP模型计算。重要性指标确认后，还需要在培训效果评估中，由评估者对各项目进行评价，如评分，则最终的培训效果评估结果为：单向因素评分*权重的总和。一般情况下，培训效果的评分可以引入7级或者5级分类原则。由于目前A制造企业的培训较多采用5级评分，这里沿用该标准。最终，我们就可以借助这样的评估方法，对企业每一次新入职员工培训进行效果评估。在最终培训效果评估中，延续上文过程，由人力资源管理部门、部门管理者、受训者等分别对二级指标的培训效果满意度进行评分，单项指标评分*对应指标权重，就可以得出该指标的培训效果，最终对指标进行汇总，求得平均值，就可以得出整体培训的效果。在本企业当前的培训效果评估中，最终得出评估结果3.72，可以看出其对新员工培训基本达到核心目标，培训效果相对理想。但是仍然有改进空间，后续可以进一步调整和改进。4.3新员工入职培训评估方案的实施4.3.1建立评估追踪机制在设计了入职培训评估指标及权重后，需要对培训评估的结构进行追踪分