第1章管理及组织导论课件

案例：砌墙工人的命运三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？”个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。”个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”10年后——第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。——你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。案例：砌墙工人的命运知行

道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。关于学习的思考心诚求之，虽不中，不远矣！—《大学》曾子生而知之者，善也；学而知之者，圣也；困而习之者，次也；困而不学者，下也！——《论语》孔子学而时习之，不亦乐乎。——《论语》孔子学而不思则罔，思而不学则殆。——《论语》孔子……敏而好学不耻下问……关于学习的思考

学习方法与信息吸收

听5%听和读20%演示30%讨论50%互动70%教给他人90%知是行之始，行是知之成——王守仁（明）推荐书籍《管理学》第11版，罗宾斯，中国人民大学出版社《管理学》周三多主编高等教育出版社《管理学——原理与方法》周三多陈传明等编著复旦大学出版社《管理学》哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克,经济科学出版社《管理学原理》李维刚主编，清华大学出版社教材的主要内容管理学的使命理解管理的情景（第2章）全球中的管理（第3章）对多样性的管理（第4章）计划与计划工作（第8章）战略管理（第9章）决策与计划决策与决策方法（第7章）人力资源管理（第12章）组织设计（第10-12章）团队管理（第13章）组织领导概论（第17章）沟通（第15章）激励（第16章）个体行为（第14章）领导运营管理（第19章）控制导论

（第18章）控制企业组织变革（第章）管理的创新（第6章）创新管理学的基础管理学的职能管理导论（第1章）道德与社会责任（第5章）管理与组织导论第1章学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节谁是管理者?解释管理人员和非管理人员的差别描述组织中管理人员的等级什么是管理?定义管理解释效率和效益对于管理的重要性9学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节管理者做什么工作?描述管理的四个职能解释明茨伯格的管理角色理论描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层级下这些技能重要度的变化论述影响管理者工作的变革解释顾客服务和创新对于管理者工作的重要性10学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节什么是组织?描述组织的特性解释组织概念的变迁为什么要学习管理?解释管理普遍性的概念论述理解管理的重要性描述成为一名管理者的挑战和回报11为什么要学习管理管理无时无处不在案例

分粥制度有

7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：

分粥制度方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。分粥制度方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

分粥制度

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。

分粥制度

方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

分粥制度方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，

7只碗里的粥每次都是一样多。

每个主持分粥的人都认识到，如果

7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。分粥制度分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。

谁是管理者?管理者通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人称为管理者。

每一个人都面临着管理和被管理的局面。20管理者分类基层管理者管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务中层管理者管理着基层管理者高层管理者承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任21图表1–1组织层次非管理雇员：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。例如，助理、团队成员管理者：指挥别人活动的人。22什么是管理?管理核心效率“正确的做事”以最少的投入获取最大的收益效果“做正确的事”实现组织目标管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。23管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程管理的对象是包括人力资源在内的相关资源管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的目的是为了实现既定的目标什么是管理?图表1–2管理的效率和效果25管理者做什么?管理职能计划定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划协调活动的过程组织安排工作以实现组织目标。管理者根据计划对组织活动中各种要素和员工的相互关系进行合理的安排，包括组织结构设计、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络。领导和别人一起或者通过别人去完成组织目标。为实现目标运功沟通、奖惩、激励等方式对组织成员施加影响，通过职权影响力和非职权影响力，统筹和指引组织成员的活动。控制监控、比较、纠正的过程26图表1–3管理职能27不同管理职能的时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%管理者做什么?(续)管理角色(明茨伯格)人际关系角色挂名首脑、领导者和联络者信息传递角色监听者、传播者和发言人决策制定角色企业家、混乱驾驶者、资源分配者和谈判者29明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面

1．挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件。2．领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3．联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。明茨伯格的管理者角色理论信息传递方面

4．监听者寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5．传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6．发言人向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论决策制定方面

7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8．混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9．资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。管理者角色识别1.某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁布发聘书。2.A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商。3.某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说。4.某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众。5.某大学主管招生工作的校长在会议上传达教育部招生工作会议精神。6.某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤。7.A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布2003年10月1日两企业正式合并。8.董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介绍各种进行的规划。9.总经理接待一个来访团体，介绍本企业的发展历史和现状。挂名首脑谈判者角色领导者领导者传播者监听者发言人发言人发言人管理者做什么(卡茨)管理者应具备怎样的技能？技术技能特定领域里的知识和技术人际技能和其他成员和睦相处的能力政治技能用来建立权力基础和社会关系概念技能对抽象、复杂情况进行思考和概念话的技能34图表1–5不同管理层次所需的技能35图表1–6概念技能利用信息解决工作问题的能力识别创新的机会界定问题范围并实施解决方案从大量数据中筛选重要信息掌握技术在商业上的运用掌握组织运营模式资料来源:BasedonAmericanManagementAssociationSurveyofManagerialSkillsandCompetencies,March/April2000,foundonAMAWebsite(),October30,2002.36图表1–6沟通技能(续)将构思表述为语言，转化为行动的能力同事、下属之间的信任倾听并提出问题表现技能：口头方式表现技能：书面或图示方式资料来源:BasedonAmericanManagementAssociationSurveyofManagerialSkillsandCompetencies,March/April2000,foundonAMAWebsite(),October30,2002.37图表1–6效果技能(续)为企业使命或部门目标做出贡献关注顾客多任务：同时进行多项工作谈判技能项目管理检查工作并实施改进资料来源:BasedonAmericanManagementAssociationSurveyofManagerialSkillsandCompetencies,March/April2000,foundonAMAWebsite(),October30,2002.38图1–6效果技能(续)资料来源:BasedonAmericanManagementAssociationSurveyofManagerialSkillsandCompetencies,March/April2000,foundonAMAWebsite(),October30,2002.设定和维持内外的行为准则赋予受关注的事物和特殊活动的优先权时间管理39图1–6人际技能资料来源:BasedonAmericanManagementAssociationSurveyofManagerialSkillsandCompetencies,March/April2000,foundonAMAWebsite(),October30,2002.指导技能多样化技能：不同文化中与不同的人工作在一起组织内部网络化组织外部网路化在团队中工作；

合作和承诺40图表1–7管理技能与管理职能矩阵41管理者工作是如何变化的？管理者工作中顾客的重要性顾客：组织存在的基础客户关系管理是所有管理人员和雇员的责任一贯高品质的客户服务是生存下去至关重要的因素管理工作中创新的重要性做与众不同的事情，探索新的领域和冒险管理者应该鼓励雇员在所有的工作中挖掘新的想法和观点42图表1–8影响管

理者工作的改变43案例：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮