战略性计划概论课件

2023/7/22战略性计划概论战略规划战略规划：制定组织的长期目标，以及为达到目标而制定的主要方针和计划。当前，世界已经进入战略致胜的时代！内容（要素）：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。制定战略规划的步骤：战略分析（宏观环境分析，行业分析，资源能力分析，市场与用户分析，竞争对手分析等）战略制定与选择。战略实施战略评价和控制

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择国家经济建设战略1987年党的十三大提出中国经济建设总体战略部署（三步走战略）:1981年到1990年实现GDP翻一番，解决温饱问题;1991年到二十世纪末GDP再增长一倍，达到小康水平;到二十一世纪中叶人均GDP达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活，基本实现现代化。可持续发展战略1994；科教兴国战略1995；依法治国战略1996；走新型工业化道路2002；西部大开发战略2000；振兴东北老工业基地战略2003；促进中部地区崛起2009；加快东部地区发展2005；推进城镇化战略2001-2014；人才强国战略2002；中国和平崛起战略2003；一带一路战略2015。中国国家战略现代企业经营的实质，就是在内外复杂多变的环境下，谋求企业外部环境、内部条件和企业目标三者的动态平衡。制定组织战略规划，需要对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，是能否正确制订战略规划的基础。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择第一节战略环境分析行业环境企业竞争对手经济政治法律技术社会文化一外部环境分析企业作为一个开放系统，从属于特定的社会的系统中。影响和制约组织经营活动的外部多种因素的集合为环境。对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。外部环境是不确定的，但不确定≠不可知。外部环境分析内容：政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)、自然五个方面。也称PEST分析。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择第一节战略环境分析1、政治法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

重要的政治法律变量：政治制度、法规、政府的稳定性、廉政建设、反垄断法规、税法、产业政策、投资政策、国防开支水平、与重要大国关系、地区关系等。

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习近平:构建“亲”“清”新型政商关系。

以前企业怕见政府官员，现在官员也怕见企业，这都不对，应该清清白白发展新型政商关系。马云指出，新型政商关系应该是各司其职相互补充。企业方面，最大限度发挥企业家精神，发挥企业创造性和能动性，政府则打造良好的环境。新型的政商关系是亲清的政商关系，既要清清白白，也要亲亲热热。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择政商关系马云曾对创业者和企业家建议：“爱他们但不要和他们结婚，不要和他们做生意。”现在企业家讲话越来越政治，政治家讲话越来越企业家，这个是危险的。人们应该在我们在一个共同的价值体系，我们才会分工合作、互相合作。王健林：亲近政府远离政治。冯仑：保持精神恋爱就好，跟政治家不上床王石：“不违规，不行贿”梁稳根：我的财产乃至生命都是党的

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择“以前企业怕见政府官员，现在官员也怕见企业，这都不对，应该清清白白发展新型政商关系。”新型政商关系应该是各司其职相互补充。企业方面，最大限度发挥企业家精神，发挥企业创造性和能动性，政府则打造良好的环境。新型的政商关系是亲清的政商关系，既要清清白白，也要亲亲热热。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择2、经济环境宏观经济环境：国民经济发展水平和发展速度，国民收入、国民生产总值及其变化情况，经济结构、消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率、财政赤字或盈余、货币与财政政策、利率、汇率、证券市场状况、外国经济状况、进出口因素、通胀率等。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择3、社会文化环境居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素：宗教信仰状况、城镇化、人口增长率、人口年龄分布、生活方式、购买习惯、投资倾向、社会责任、职业态度等。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择4、技术环境技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择5、自然环境自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，包括矿藏资源地理位置与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。

沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择企业的一般环境因素有哪些？举例说明。（北科2014考研）日本精工公司近年来推出一种“穆斯林”手表，该表除设计新颖、构思巧妙外，最打动穆斯林的是：这种手表能把世界上114个城市的当地时间转换成“穆斯林的圣地，麦加的时间”，并每天定时鸣响五次，提醒穆斯林按时祈祷，因此，这种手表在阿拉伯国家的消费者中非常受欢迎。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择风靡全球的可口可乐包装，在世界其他地区销售采用的都是黑白相间的色彩搭配，而在阿拉伯地区，却变成了绿色包装，因为那里的人民酷爱绿色，对于他们，绿色意味着生命和绿洲。红色在中国人的观念里象征着热烈、吉祥、美好，但西方有些国家却有不同的理解，认为红色是一种危险、令人不安、恐惧的颜色，易使人联想到流血、事故和赤字。由于这种观念上的差别，我国出口到德国的鞭炮曾被要求换成灰色的外包装，才被接受。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择案例：医药行业PEST分析政策与法律环境：我国正在建立医、药分离制度和非处方药的管理制度；新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。经济环境：城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高；我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择社会环境：国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品；人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。技术环境：各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用；生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。

战略规划外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择行业环境因素对组织经营的影响更为直接和明显。是战略分析的核心和重点。行业分析的内容：行业的基本状况分析：行业发展历史、现状与格局分析；行业的利润率、市场容量、销售增长率及发展趋势预测等。行业的市场分析：完全竞争；垄断竞争；寡头垄断；完全垄断。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择二行业环境分析20行业经济周期分析：增长型行业；周期型行业；防守型行业。行业的生命周期：导入期，成长期，成熟期，衰退期。产业结构分析：迈克尔·波特的经典著作《竞争战略》中，提出行业结构分析模型，即“五力模型”。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择21行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择行业竞争状态取决于五种竞争作用力。公司竞争战略的目标：使公司在行业内恰当定位，有效抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。潜在进入者：瓜分原有的市场份额。威胁的大小取决于进入障碍与退出障碍的大小。进入壁垒越高，投资回报越高，吸引力越大；退出壁垒越高，竞争风险越大。替代产品的威胁：科技进步、社会新需求。产品能否被替代，取决于两种产品的性能-价格比。彩色显示器代替黑白电视；人造革代替皮革；打火机代替火柴；智能手机代替MP4；滴滴打车代替出租车；网络视频取代传统电视，电话。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择23供应商的议价能力：通过提高采购价格和降低质量，影响企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的集中度、供应品的重要性等决定了讨价还价力量客户的议价能力：通过压价和要求提高质量,影响企业的盈利能力。购买者的总数较少，购买量较大，则提高了购买者的议价能力。（客大欺店）

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择简述波特的五力模型（北京工商大学2012考研）迈克尔·波特的五力模型分析了哪些问题，从什么方面解释了企业的发展？（东北财大2014研）24三竞争对手分析1识别竞争对手

①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过一体化进入本行业的买方或供方。2了解竞争对手的战略和目标、优势和劣势。3

竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及对行业变化和环境变化可能做出的反应。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择内部资源分析（财务资源和实体资产；声誉；技术；人力）；管理水平分析。企业能力分析：迈克尔·波特“价值链”分析方法，根据企业活动过程分析企业的能力。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择四企业自身分析企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动组织运营是通过一系列活动构成，基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。互不相同又相互关联的活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择简述价值链分析法（北邮2008考研）概念题：价值链（北邮2007研，东南大学2015年研）27房地产企业价值链细化五顾客分析目标市场营销三部曲（STP战略），企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择SegmentingTargetingPositioning29市场营销学的国际权威，大学教授。为多家国际大公司担任营销战略和营销组织、整合营销方面的顾问。其理论深受各界人士推崇。《营销管理》被奉为营销学的圣经，是世界范围内使用最广泛的MBA教科书。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择现代营销学之父菲利普·科特勒(PhilipKotler)30市场分析：认识供求关系，市场规模、特点、市场容量等。目的开拓潜在市场，寻找扩大市场的机会。市场细分：按照消费者的收入水平、职业、年龄、文化、购买习惯、偏好等细节分变量，把整个市场划分成若干个需求不同的子市场或次子市场的过程。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择31目标市场：从众多的细分市场中，选择出具有吸引力、有利于发挥企业优势的细分市场作为自己的目标市场，确定应为哪一类用户服务，满足顾客哪种需求，是营销活动中的一项重要策略。市场定位：确定产品市场大小、发展潜力及空间；进行营销设计，树立品牌形象，从而取得竞争优势。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择典型的消费品市场细分变量有哪些？（北邮2009研）概念题：市场细分（北邮2012研）案例：宝洁公司洗发水产品布局飘柔:柔顺的秘诀海飞丝:头屑去无踪，秀发更出众潘婷:含维他命原B5，加倍强韧沙宣:专业发廊效果（我的光彩，来自你的风采）伊卡璐:草本精华，植物护发例如；家具公司主要可以根据与家具销售关系最密切的人口因素，如户主年龄、家庭人口数和收入水平三项来细分家具市场。如下图某铝制品公司的市场可以按三组变数进行三个层次的细分：34企业的自我定位领先者：市场中拥有最大的市场份额的企业。努力维护自己的主导地位，保持既得的市场份额。挑战者：向领先者和其他竞争者不断发起进攻，极力争夺市场份额。追随者：效仿竞争对手的产品、价格等营销策略，力图保持较稳定的市场份额。补缺者：寻找竞争对手所忽略的市场空隙，拾遗补漏，在空隙中求得生存和发展。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择企业可选择的各种战略类型分类战略定义基本战略成本领先以低成本价格为用户提供产品，目标成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势（差别化）企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦（集中化）企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。第二节战略性计划选择一基本战略基本战略揭示组织如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有多种实现形式。波特《竞争战略》。361总成本领先战略：企业力求成本最低化，以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。实现形式：先进的生产设备、规模经济、高的市场占有率、节约一切开支。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略案例1：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛成功运用成本领先战略，在激烈的市场竞争中取胜沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果：把货物的运费和保管费用降到最低。压缩广告费用。重视对职工勤俭风气的培养。2差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。实现形式：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略案例2：海底捞火锅的服务差异化战略火锅店众多，竞争激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。1、就餐前的全面考虑（1）泊车时的便利性。（2）让等待充满快乐。2、就餐中的细节关怀从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。（1）节约的点菜服务。（2）及时到位的席间服务。（3）暂时充当孩子保姆。（4）星级般的WC服务。（5）精彩的拉面表演。3．就餐后的小恩惠正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。3集中化战略：企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。应用：对力量不足的中小企业，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。实现形式：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略案例3：集中一点战略案例：华为VS.IBMIBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴地看到，在设备供应领域，华为成为挑战IBM的排头兵，成为国人的骄傲。早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位。这其中一个重要的因素就是华为坚持了集中化战略。华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸造了华为今天的辉煌。二成长战略与企业核心能力著名管理学家普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）发表的《企业的核心竞争力》首次提出了核心竞争力。（P19）核心竞争力：企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源（有价值、稀缺、不完全模仿、不完全复制）的企业能够获取超出平均水平的收益。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略44企业核心能力的三项检验折叠用户价值：核心竞争力能为顾客带来长期性的关键价值。折叠独特性：核心竞争力为企业独自所拥有内部资源、技能、知识的整合能力，竞争对手难以模仿和替代。折叠延展性：支持企业向更有生命力的新事业拓展。是适应市场不断变化的能力。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略企业成长扩大的基本模式：内源扩张、外展扩张。适合企业规模也由小到大，层次由低到高。内源扩张：增加生产要素的投入或企业自身要素生产率水平的提高来达到扩张的目的。主要路径：通过资金、原材料、设备、厂房、人员、技术、管理等的不断投入，实现在原有规模上的增产增销，或原有项目改扩建，或建设新项目、投产新产品，或连锁经营，或网络营销，或经营模式创新等；

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略46企业可选择的各种战略类型分类战略定义一体化前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。加强型战略市场渗透企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略I：核心能力企业内扩张成长战略I：核心能力企业内扩张竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化横向一体化前向一体化一体化战略多元化战略加强型战略

市场渗透产品开发市场市场开发产品新市场原有市场新产品原有产品

同心多元化顾客横向多元化产品新顾客忠诚顾客不相关产品相关产品混合多元化分类战略定义成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。外展扩张：通过合并其他企业；接受投资改变所有权属性等方法来达到扩张的目的。主要路径有并购、参股、合资、联合、加盟、托管、资产置换、组建集团等。成长战略Ⅱ：核心能力企业外扩张不同战略，两种命运

——剖析万科与金田的成长战略两家企业基础相似——综合商贸多元化企业。1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。1994年，两家企业的战略思想已经出现分化，金田和万科走了两条截然不同的道路：金田公司坚持多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的发展战略，希望利用多元化分散经营风险。不断地拉长战线，追加在房地产主业以外的各项投资，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命，风光不再。子公司数量由1993年28家，1996年47家，开始出现亏损。1997年又收购了林洲火电厂和青海水泥厂，以求扭亏为盈，主业房地产业务几乎停滞。连续多年的亏损使2002年退市。万科以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展