阿里巴巴绩效管理-员工版课件

绩效管理

2009年11月说些别的……介绍我自己……讨论你到阿里巴巴工作的期望是什么？公司怎么达到自己的期望？绩效管理目的

薪酬制度

培训体系

专项满意度调查表

全面预算体系

年度季度

工作计划

工作记录表绩效管理体系公司经营成果

绩效管理

(performancemanagement,PM)确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。确保企业的目标得以贯彻实施。Alibaba绩效考核分为两部分：业绩考核KPI：目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养价值观考核比重：业绩/价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格阿里巴巴绩效考核组成考核规则季度考核价值观考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级打分规则：每一条若只做到部分，可以评0.5分如要扣分，需对员工有事例当面说明0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例如果对评分不确定，请走1over1plusHR的原则绩效管理流程自我评价经理评估HR审核-汇总提交审批反馈-面谈目标设定序号目标衡量指标评分标准权重1质量品控评分品控质量评分（普座排名）30%客户满意度满意度三项（普座排名）平均，重点参考满意率数据10%2效率日均完结量中心普座排名15%日均呼入量中心普座排名15%3业务能力考核每月考试，专题考试中心排名10%4综合表现日常工作表现服务规范执行情况（含小记规范，转交规范，回访规范等）20%对网站、产品、流程的改进、优化建议的提交情况综合表现：如过程指标无明显异常、投诉、表扬情况等KPI举例KPI举例业绩考核各项衡量指标的说明：质量：1、由品控对电话质量进行评分2、根据电话服务质量标准，品控通过抽查方式，每周随机抽取同等数量的电话作为考评依据，得出电话质量评分。每季度最后得分为每周得分的平均分。以周均电话质量得分季度中心排名为准1）当季周均质量排名在前5%――4.5分/5分2）当季周均质量排名在前20%――4分；3）当季周均质量排名在前35%----3.75分4）当季周均质量排名达到前85%――3.5分5）当季周均质量排名在后15%――3.25分（85%--90%区段）6）当季周均质量排名后10%----3分（90%后区段）7）当季周均质量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分价值观评分标准24（含）分以上为一贯持续超出期望（4.5）20（含）－24分，超出期望（4）18（含）－20分，部分超出期望（3.75）15（含）－18分，满足期望（3.5）12（含）－15分，需要提高（3.25）8.5（含）－12分，需要改进（3）8.5分以下，不可接受（2.5），书面警告，限期改进如某一项为0分，书面警告，限期改进打分定义分布分布5杰出<=20%<=35%4.5持续一贯地超出期望4超出期望3.75部分超出期望70%<=10%3.5符合期望50%3.25需要提高>=15%3需要改进2.5不合格绩效考核强制打分分布，定义绩效考核系统绩效考核系统绩效考核第二部分：

价值观定义和考核办法价值观考核注意点价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目的价值观只有符合不符合，没有好与不好1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意5分：具有超前服务意识，防患于未然客户第一客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商、应聘者等本条从1分到5分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求，到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这一逻辑思路向员工提出的要求客户第一1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

关键含义：尊重、维护尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣赏和感谢即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼貌，有修养，不伤害他人以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都不应该做出那些行为客户第一2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求放在心上，抱怨或表现脆弱客户第一3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿关键含义：注重客户的感受发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，保证客户的良好感受在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要解决，不能借故推托，要有主人翁的意识客户第一4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的情况下，应满足客户要求如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和影响获得客户的理解客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。客户第一5分：具有超前服务意识，防患于未然关键含义：预测和超前反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提出的解决方案客户第一1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2分:决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围团队合作团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良好,平凡人做非凡事本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行；团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加团队合作1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作关键含义：积极融入，接受同事帮助，并配合团队不符合的案例：与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时，不喜欢接受，造成结果不好团队合作2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执行符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚决执行，也是符合的团队合作3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的经验，给予同事必要的帮助；团队合作4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的事情和公司的政策为依据团队合作5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围关键含义：影响和改善比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队，传授经验，把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司；团队合作1分：适应公司的日常变化，不抱怨2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高拥抱变化从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化的范畴被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好拥抱变化拥抱变化1分：适应公司的日常变化，不抱怨符合的案例：公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化，员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门，甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来拥抱变化拥抱变化2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完成变化不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心拥抱变化拥抱变化3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能影响和带动其他同事，是本条关键含义拥抱变化拥抱变化4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适度，推陈出新拥抱变化拥抱变化5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高关键词：在于绩效突破性的提高拥抱变化1分：诚实正直，表里如一2分:通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳.3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正5分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止诚信诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题，提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直诚信打不到2分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳诚信诚信

1分：诚实正直，表里如一不符合案例：撒谎自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的考试作弊当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我没办法”诚信2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不伤害同事诚信3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满1分诚信4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会，鼓励员工尝试诚信5分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得5分诚信1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失3分3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求激情真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现是明天的最低要求激情在遇到困难和挫折时更能体现；几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是真正的激情年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情，是空的激情1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求;也许完全做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解决；对公司文化抱怨较多，不认同激情2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力不符合案例：和KPI没关系的事情，即便对公司和工作有利的事情，不愿意做激情3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山望着那山高。遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励不符合案例：1）业绩低迷的时候,容易放弃自己的目标,对预测不够坚定,容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得2.5分激情激情4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中，爱讲笑话，活跃团队的气氛；激情激情5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心比如公司从：100万收入，100万利润，100万税收不断递进的目标；激情1分:今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果敬业敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研“我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成功，但是不勤奋，一定不会成功”敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专业、精益求精的过程我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪敬业按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应该的老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的状态敬业1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决不推到明天敬业2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复的错误敬业3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向关键含义：不断学习；结果导向不符合案例：主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大主管授权后不跟踪，不以结果为导向敬业4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事做正确的事情的重要性远远超过正确地做事每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后1分钟才发现需要的资源都没有，不能达成目标敬业敬业5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重要的是较小投入获得较大的工作成果敬业绩效考核的方向狗STAR明星业绩

价值观野狗兔子牛今天的最好表现是明天的最低标准绩效考核结果对未来的影响加薪奖金晋升培训发展的机会岗位轮换的机会等等马总寄语

我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续102年，横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召下不断地为社会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面，为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的全部智慧！ 绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义描

述参考比例杰出（A）实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好（B）实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。4