人力资源类图表教学课件2

人力资源类PPT图表ppt课件16、自己选择的路、跪着也要把它走完。17、一般情况下)不想三年以后的事，只想现在的事。现在有成就，以后才能更辉煌。18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须充满光明。19、学习的关键--重复。20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的人只能引为烧身，只有真正勇敢的人才能所向披靡。人力资源类PPT图表ppt课件人力资源类PPT图表ppt课件16、自己选择的路、跪着也要把它走完。17、一般情况下)不想三年以后的事，只想现在的事。现在有成就，以后才能更辉煌。18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须充满光明。19、学习的关键--重复。20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的人只能引为烧身，只有真正勇敢的人才能所向披靡。精选PPT图表人力资源类人力资源类-工作描述体系按照投资公司管理模式设计的公司本部岗位编制精选PPT图表人力资源类人力资源类-工作描述体系按照投资公司管理模式设计的公司本部岗位编制公司岗位编制(员工35人,32岗)

公司高管层投资管理部投资银行部审计监察部董事长总裁投资副总裁行政副总裁财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资经理部门经理审计主管1111111112111111资产管理部研究发展部人力资源部总裁办公室资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1112111111211111人力资源类-工作描述体系各项职能内部问题的分析结构将按问题的重要性或紧迫性次序安排，根据具体情况分为主要问题、次要问题和其他问题主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105人力资源类-工作描述体系基础制度体系：明确各岗位任职资格，并有针对性地开展培训工作招聘及筛选(内部和外部)绩效管理岗位任职资格人力资源计划和发展薪资和奖励管理评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要

把工资提升与胜任能力发展挂钩表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估後选人是否具备这些要求利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标注：岗位任职资格来自职位说明书和员工绩效考核标准人力资源类-工作描述体系结合电广传媒现有岗位职位分析调查结果，根据所设计的组织结构方案，拟订了各部门所有岗位的职位说明书董事会秘书处职位说明书审计监察部职位说明书战略研发中心职位说明书企业管理部职位说明书财务部职位说明书人力资源部职位说明书总裁办公室职位说明书国际业务部职位说明书北京管理总部职位说明书公共事务部职位说明书人力资源类-工作描述体系职务说明书是工作描述体系的纲领性文件流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级人力资源类-绩效考核公司分管领导季度计划、季度KPI其它部门经理部门满意度部门经理考核考核100%100%季度绩效考核得分季度计划考核得分季度部门满意度考核得分季度KPI考核得分40%20%40%考核关系内容组成部门经理季度绩效考核内容为工作计划、部门满意度和关键业绩指标挂钩季度业绩工资人力资源类-绩效考核对考核指标进行分类和定义有助于考核者和被考核者正确理解考核标准，是考核方案顺利推进的基础指标对于各责任中心是共用的，指标含义都是一致的通用指标指标对于各责任中心是专用的，指标有不同的含义专用指标以指标增长作为考核驱动力正向指标以指标降低作为考核驱动力逆向指标以考核者满意作为考核驱动力满意度指标对指标客观评价作为考核驱动力非满意度指标刚性指标软性指标考核指标考核指标事业部/子公司相关部门组织人事部经营管理部考核实施及材料提供提供述职报告和其他经营情况结果及材料汇总绩效考评通知考核结果反馈意见反馈集团公司绩效考核实施流程组织绩效考核结果存档反馈意见纪录组织人事部为此流程的牵头及负总责任者控股子公司董事会委托集团公司组织人事部对经营班子考核绩效考核委员会绩效奖惩实施考评结果审核下达考核实施原则下年度绩效考核调整意见

审批否统一评列等级考核结果汇总是考核实施及材料提供考核实施及材料提供人力资源类-绩效考核销售部经理考核流程销售部经理人力资源部总经理信息来源整理备案结合抽查和报告打分接受考核反馈整理备案根据评分标准打分客户管理内部管理资金进帐平均售价外部协调与部门协作整理备案根据评分标准打分整理备案对分数通过权重汇总总经理及各部门打分人力资源部抽查财务部财务部客户管理工作报告内部管理工作报告整理备案人力资源部与总经理抽查结合抽查和报告打分考核体系概述考核指标体系考核文件态度能力业绩人力资源类-绩效考核人力资源类-绩效考核指标量化办法举例：正向指标量化办法Z＝实际值/目标值X=指标考核得分1.3≤Z90≤X≤1001.1≤Z<1.380≤X<950.9≤Z<1.170≤X<850.5≤Z<0.950≤X<750.5≤ZX<50从总分情况看，不足1/3管理人员的分数在较好线以上，接近60%管理人员能力一般较好线75分及格线60分2人较差10人能力一般5人能力较好人力资源类-培训人力资源类-培训绩效考核指标体系构成如下类别对象内容部门主管基层员工考核权重业绩类指标对本部门分解的企业KPI指标部门主管的业绩指标的分解n%部门KPI指标(当期的关键职责)满意类指标上级满意度上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价m%协作者满意度内部客户满意度本部门的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价

客户满意度

与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价直接下属的客户满意度的加权平均值直接服务的外部客户对其工作能力和服务态度的的评价p%q%*注：标重KPI是关键业绩指标的英文缩写人力资源类-培训绩效考核主要有以下用途

为人力资源部规划提供基础信息绩效考核用途为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据提高员工对公司管理制度的满意度为员工的薪酬决策提供依据了解员工对组织的业绩贡献了解员工和部门对培训工作的需要人力资源类-培训选择适合企业需求的培训课程，可以取得更好的培训效果高层管理人员培训骨干管理人员培训班组长培训技术工人培训专业人员培训员工能力提升，企业能力提升战略管理财务管理生产运作管理质量管理服务管理人力资源管理市场营销组织行为学领导方法变革管理企业文化生产运作管理质量管理服务管理人力资源管理市场营销组织行为学管理方法与技巧领导方法企业文化项目管理精益管理团队建设解决问题的技术自我管理时间管理目标管理专业职能课程：财务管理会计统计学自我管理时间管理专业技术课程内燃机原理排放改进技术机械设计及制造机械制造工艺……内燃机原理机械设计及制造机械零件现场管理质量控制机床原理沟通与合作团队建设员工领导基础全面设备管理内燃机原理机械设计及制造机械零件现场管理质量控制机床原理焊接技术机加工全面设备管理推荐课程见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献修3：种下良好的品格见2：正确诠释公司价值修2：使用公司价值修1：暂时放弃自己的某些观念行1：愿意按规定办事，愿意遵守规则，但经常会出现一些与公司文化相左的行为见1：拥护公司价值行2：养成良好的习惯行3：乐于工作，追求高标准见修行层次循环图：（一）运用见、修、行模型，增强文化同化性在这个模式中，观念是“见”，组织学习机制与学习促进与保障机制是“修”，而行动就是“行”。人力资源类-企业文化人力资源类-企业文化企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层愿景我们渴望成为什么样的企业?使命我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观我们在追求目标时遵循何种准则？

企业的

核心价值观、

愿景和使命是回答

企业战略中最高层次

的理念问题人力资源类-企业文化在企业文化方面，某公司尚未形成系统的公司文化，缺乏丰富的企业文化的物质载体制度层物质层物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装…...核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命

制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册 管理制度：人力资源、财务等核心层改变难易人力资源类-薪酬激励部门经理薪酬结构的设计中留有季度和年度业绩工资与考核结果挂钩新工资结构取消原年薪工资，划分为几个部分，充分和考核与公司业绩挂钩基本年薪年度业绩工资效益工资其他福利季度业绩工资旧工资结构其他福利按月固定发放部分（60％）年终发放部分？人力资源类-薪酬激励岗位工资由固定工资、绩效工资复合构成，固定工资为常量，绩效工资为变量，二者比例根据工作性质及承担的责任确定固定工资标准绩效工资人力资源类-薪酬激励股份认购系数随级别变化曲线经理以下员工的薪酬结构和每月考核成绩挂钩根据公司实现目标情况，决定效益奖金的分配数额及部门间分配方案效益奖金月度业绩工资（约为原月薪30%）全部员工岗位工资（约为原月薪70%)固定发放，员工的稳定收入，为员工生活提供基本保证资格职务津贴研发部门：项目奖金；出口业务部：提成奖金；专项奖部分员工每年按照公司制度严格考核与评审，给予符合条件员工津贴研发、业务以外部门申报成果，根据考核小组评审成绩参与分配给部门，部门内进行二次分配管理创新奖人力资源类-薪酬激励某院行政、技术职称系列级别划分方案二级机构处室正职(含未设正职的第一副职)、副总工、工会主席、设计公司总经理、中旺公司总经理建机院行政其他员工人员类别副院长(改院前副所长)、党委书记、纪委书记、总工程师院长顾问、改院前副所长院长、改院前所长一级二级三级四级五级六级研究员，教授级高工

技术职称系列其他员工中级职称

高级职称二级机构处室副职、三级机构负责人、满30年工龄的正副主任科员、设计公司副总经理、中旺公司副总经理、1983年机构改革时在本部门退居二线的原二级部门负责人1983年机构改革时退居二线的所级调研员、享受100%退休费的老专家人力资源类-薪酬激励公司高管层董秘处审计监察部战略研发中心董事长总裁企管副总裁行政副总裁广告业务副总裁节目业务副总裁网络业务副总裁房地产业务副总裁财务总监董秘总裁助理主任证券管理专员总经理财务管理审计专员经济责任审计专员投资审计专员总经理战略研究专员行业研究专员采编专员111111111111312211122企业管理部财务部人力资源部总经理经营管理副总经理计划专员统计专员企业管理专员法律事务专员项目投资专员总经理财务管理副总经理核算副总经理外派总监管理专员内控会计核算会计税务会计财务分析专员融资管理专员出纳总经理招聘培训专员薪酬福利专员考核专员劳动人事专员1111312111111112111111总裁办公室公共事务部北京管理总部国际业务部主任综合协调副主任党务专员董事长秘书总裁秘书档案管理专员文秘总经理物业管理专员采购专员车队队长驾驶员总经理内务副总经理策划专员网络管理专员总经理国际业务专员涉外文秘1111112111--1121121某总部定岗定编方案（61岗73人，不含驾驶员）人力资源类-薪酬激励目前某公司的薪酬体系不能反映员工岗位价值、个人能力以及对企业的贡献,根据职位、能力、绩效评估等方面合理调整薪酬激励体系薪酬制定政策绩效评估 PayforPERFORMANCE能力评估 PayforPERSON职位评估 PayforPOSITION薪酬成分职位工资绩效工资奖金其它人力资源类-薪酬激励人力资源类-薪酬激励完善薪酬序列，扩展薪酬级别，打通薪酬晋升通道，设立管理序列、专业序列，在各序列中又设立若干子序列。1级董事长总裁副总裁财务总监董事会秘书总裁助理部门总经理部门主任部门副总经理部门副主任企业管理子序列项目投资子序列研究子序列国际业务子序列证券管理子序列审计子序列法律事务子序列内控子序列核算子序列融资子序列出纳子序列人力资源子序列采编子序列领导秘书子序列党务子序列公关策划子序列IT管理子序列文秘子序列后勤子序列管理序列专业序列45级示意图人力资源类-薪酬激励与某公司利润净额相近的上市公司，高管人员的最高年薪在80-125万之间资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报应该是多少？人力资源类-薪酬激励在完善人力资源管理制度方面，目前最需要的是建立绩效管理制度及相应的激励制度绩效管理循环考核——绩效评估绩效审核结果反馈结果使用——薪酬、奖金职务调整、培训、教育……实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认人力资源类-战略人力资源管理是“一把手工程”，需要天竺空港的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施人事管理规定绩效管理制度薪资激励制度职业发展规划职位描述体系与部门职责体系……人力资源管理制度绩效管理与绩效改善激励与奖惩晋升、选拔、职业发展实施内外部招聘培训操作……人力资源实施运作人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织发展、流程改善、员工关系……人力资源战略人力资源规划接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队绩效管理（业绩衡量）激励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励）人力资源开发（培训与员工职业发展）人力资源类-诊断通过访谈调查，我们初步判断某酒业的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后(企业发展阶段)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定人力资源类-诊断中层副职和中高层各指标平均分的对比显示，中层副职各方面的能力都与中高层有一定距离，尤其是管理经验和领导能力，而这两项也是中高层管理人员的弱项中高层中层副职人力资源类-职业发展从调查情况来看，虽然绝大部分员工都对公司和个人事业发展寄予厚望，但现状是多数员工认为职业发展空间有限0%25%32%31%12%a）非常开阔b）较为开阔c）没有感觉d）有限e）极其狭小员工对职业发展空间的理解问题：您如何评价自己在公司的职业发展空间员工对工作吸引力的理解问题：您认为是什么因素吸引您在电广传媒工作信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-37、表3-41人力资源类-职业发展员工职业发展系统：基础制度系统与实施系统确定管理路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换实施横向发展明确岗位任职资格定期开展职业发展规划能力不断提升开展培训工作企业持继发展确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展实施系统职业生涯管理程序组织中心个人中心职业生涯动态分析职业生涯管理政策需求/供给预测业绩和潜力评估继任规划招聘自我评估职业生涯规划就任培训和最初经验管理开发职业生涯咨询导师指导管理培训职业生涯进步人力资源类-职业发展人力资源类-组织构架财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提总经理财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度权力控制方向制度支持各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求人力资源类-组织构架人力资源类-组织构架母子公司管理体系之三——重大决策管理公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织的投资决策及以对子公司举债的担保。子公司自身的产权变动子公司重大投资决策子公司经营方式的变更对子公司的融资管理集团公司董事会投资管理部经营管理部全资子公司参控股公司派驻人员战略发展部……落实行使表决权配合提交可行报告决策结果反馈提前汇报内容分级授权：