系统集成项目管理-重要知识点

>>整体管理<<1制定项目章程：工具：项目选择方法、项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。2制定项目范围说明书（初步）：工具同上。3制定项目管理计划：工具同上4指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的纠正措施/预防措施/变更申请/缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具：项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、已实施的变更/纠正措施/预防措施/缺陷修复、工作绩效信息。5监督和控制项目工作：输入：项目管理计划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：推荐的纠正措施/预防措施/缺陷修复；预测；变更申请6整体变更控制：工具：项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。7项目收尾：1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理有序2明确可交付物3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结和各项计划；5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程>>质量管理<<1质量管理计划：工具：效益/成本分析（效益>成本）；基准分析（对比分析）；实验设计；质量成本（预防成本、评估成本、故障成本）。输出：质量管理计划；质量度量指标；质量检查单；过程改进计划；更新的项目管理计划。2质量保证（QA）：质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制。工具：质量计划工具和技术（前面内容）；过程分析；质量控制工具和技术（后面的内容）；基准分析（比较）。3质量控制（QC）：包含两方面：产品质量控制、管理过程质量控制。工具：检查；测试；统计抽样；6σ；因果图（鱼刺图）；流程图；直方图；排列图（帕累托图）；散点图；树状图；检查表；矩阵图；优先矩阵图；亲和图；相互关系图；过程决策流程图（PDPC图）；控制图；网络活动图。>>范围管理<<1编制范围管理计划：工具：专家判断；模板、表格和标准。2范围定义：工具：产品分析；备选方案识别；专家判断；干系人分析。3工作分解结构WBS：工具：工作分解结构WBS模板；分解技术（按交付物、按生命周期、按子项目划分）。4范围确认：工具：检查。5范围控制：工具：变更控制系统；偏差分析；重新规划；配置管理系统。6、WBS的用途：1是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。WBS制定过程识别和分析项目可交付物和与其相关的工作构造和组织WBS分解WBS对WBS工作单元分配标识符/编号对当前的分解级别进行检验WBS层次划分方式：1.按项目交付物划分；2.按项目生命周期划分；3.按子项目划分；工作结构分解的8个原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏；2.一个工作单元只能从属于一个上层单元，避免交叉从属；3.相同层次的工作单元应有相同性质；4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；5.便于项目管理计划、控制的需要；6.最底层工作应具有可比性、可管理、可定量检查；7.应包括项目管理工作及分包出去的工作；8.应遵循8/80原则>>进度管理<<1活动定义：工具：分解；模板；滚动式规划（滚动波式计划，渐进明细）；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）。2活动排序：工具：前导图法（PDM、AON：标准节点：ESLSEFLF，工期浮动时间任务编号）；箭线图法（ADM/AOA，虚活动）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。3活动资源估算：工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。4活动历时估算：工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算（PERT）；预留时间。5制定进度计划：工具：进度网络分析；关键路径法（CPM，一种进度网络分析技术）；进度压缩（赶工、快速跟进/并行工作）；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。6进度控制：内容：a确定当前进度的状况；b对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；c确定进度是否已发生变化；d在实际变化发生和正在发生时，对其实施管理。过程：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并贯穿项目始终。步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。缩短工期的措施：增加资源；增加/更换人员（指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作）；减小项目范围，降低项目要求（降低质量、分期交付）；提高技术生产率；外包；赶工；加大重用力度；快速跟进（并行）；内部流程优化；采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。重点：1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6快速跟进(并行)7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调>>成本管理<<0成本计划1成本估算：工具：类比估算；确定资源费率（单价*费率）；自下而上估算；项目管理软件；卖方投标分析；准备金分析；质量成本。2成本预算：工具：成本总计；管理准备金；参数模型；支出合理化原则（资金限制平衡）。3成本控制：工具：成本变更控制系统；绩效测量分析（挣值管理）；预测技术（完工估算EAC）；项目绩效评估（偏差分析、趋势分析、挣值分析）；项目管理软件；偏差管理。重点：1、各种成本估算方法、工具2、资源平衡3、成本与范围、进度等约束之间的关系4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算。步骤：1)识别并分析项目成本的构成科目2)根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3)分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系>>人力资源管理<<1组织计划编制：工具：组织结构图和职位描述（RACI图：责任分配矩阵）；人力资源模板；人际网络；组织理论。2组建项目团队：工具：事先分派；谈判；采购；虚拟团队。3项目团队建设：团队特点：有共同目标；需要协同工作。工具：一般管理技能；培训；团队建设活动；基本原则；同地办公（集中）；认可和奖励。项目团队建设的阶段：形成期；震荡期；正规期；表现期。4管理项目团队：工具：观察和对话；项目绩效评估（360度全方位）；冲突管理（冲突类型：高压、责任模糊、多个上级、新科技。概念阶段[项目优先级、管理过程、进度]；计划阶段[项目优先级、进度、管理过程]；执行阶段[进度、技术、资源]；收尾阶段[进度、资源、个人冲突]）；问题日志。管理常问题和解决方法：1项目经理缺乏足够的项目管理能力及经验；2项目经理精力和能力不够－负荷均衡；3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适；4项目经理没有被培训和被指导；5加强沟通，管理风格与沟通技巧选择；6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7配备合适的人员，明确职责和角色。8采用激励理论与实际制度相一致。9加强团队建设的活；10形成共同的行为准则；11争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作；12绩效考核。13招聘掌握技能的人员加入项目团队。14做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15采用项目管理管理系统，提高工作效率如何处理冲突？1减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案；2让员工积极参与管理；3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务；4适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等。如何建设团队：1正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等；2团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动；3建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率；4通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公。如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。忌：监控不力；中途换人。成功项目团队的特点团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献团队的组织结构清晰，岗位明确有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明共同制订并遵守的组织纪律协同工作，善于总结和学习。项目建设活动的可能形式和应用：通用的管理技能；培训；团队建设活动；建立基本规则；同地办公（集中）；认可和奖励团队建设的建议：对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的；解决问题而非责备人，对事不对人；召开经常性的、有效的会议；把项目团队建设活动计划到项目计划中；教育培养项目团队成员，使团队成为一个更有效的整体；认可个人和团队的成绩；尽早地进行项目团队建设，并在整个项目生命周期持续建设。冲突的根源：资源稀缺；进度优先级不同；每个人工作方式与风格不同；高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的流行。冲突解决的方法：问题解决；妥协；求同存异；撤退；强迫。>>沟通管理<<1沟通计划编制：工具：项目干系人分析；沟通需求分析；沟通技术。2信息分发：工具：沟通技术（书面和口头、内部和外部、正式和非正式、纵向和横向）；信息收集和检索系统；信息分发方法；取得的经验教训。3绩效报告：包含：进度状态报告、未来进度和状态预测。工具：信息表示工具；绩效信息收集和编辑；状态评审会议。4管理项目干系人：工具：沟通方法；问题日志。项目需求沟通：首先，应了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次，了解项目本身的需求信息。再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议（业务梳理：评估业务状态，说明当前业务，确定业务流程，改进业务流程的定义，设计业务流程的实现，改进角色和职责；研究流程信息化）。最后，确定项目需求。沟通的几个原则：1.沟通内外有别；2.非正式的沟通有利于关系融洽；3.采用对方能接受的沟通风格；4.沟通的升级原则：横向沟通和纵向沟通结合，注重与上级沟通；5.扫清沟通的障碍。沟通常见问题及解决方法：1缺乏沟通，合作氛围不够；2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况；3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛；4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析；5没有开一个高效的会；6、沟通方式单一；7、没有冲突管理；8、开高效会议的做法；9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式；10、多种沟通方式；11、采用一些沟通模板；12、加强冲突管理；13、采用一些沟通模板；14、加强冲突管理；15、多供应商的沟通；16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。绩效报告的内容（状态、进展、预测）>>风险管理<<1制定风险管理计划：工具：计划会议；WBS；风险核对表；风险管理表格；风险数据库。2风险识别：工具：文档评审；信息收集技术（德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析）；检查表；假设分析；图解技术（因果图/鱼骨图、流程图、影响图）。3定性风险分析：工具：风险概率与影响评估；概率和影响矩阵；风险数据质量评估；风险种类；风险紧迫性评估。4定量风险分析：工具：数据收集和表示技术（访谈、概率分布、专家判断[Delphi法]）；定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMV、决策树分析、建模和仿真）。5风险应对计划编制：工具：负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略：a规避；b转移；c减轻。正面风险（积极风险，或机会）的应对策略：a开拓；b分享；c提高。6风险监控：工具：风险再评估；风险审计和定期的风险评审；差异和趋势分析；技术的绩效评估；预留管理（储备金分析）。风险管理常用方法：1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度。2运用分析分析工具。3制定风险管理计划。4识别干系人的风险的容忍度。5要制定相应的风险应对策略。6监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请。7选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时。8风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施。9好的风险管理工作程序。>>采购管理<<1编制采购计划：工具：自制/外购分析；专家判断；合同类型（固定总价、成本补偿、工时和材料合同）。2编制询价计划：工具：标准表格；专家判断。3招标：工具：投标人会议；刊登广告。4供方选择：工具：加权系统（综合评分法）；独立估算；筛选系统；合同谈判。5合同管理：工具：合同变更控制系统；买方主持的绩效评审；检查和审计；绩效报告；支付系统；索赔管理；记录管理系统。6合同收尾：输工具：过程审计；记录管理系统。>>合同管理<<合同管理的主要内容：合同签订、履行、变更、档案管理合同管理的依据：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方。合同管理工具和技术：1、合同变更控制系统2、买方主持的绩效审核3、检验审计4、检验和审计5、支付系统6、索赔管理7、自动的工具系统合同管理的交付物：合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施。合同谈判过程准备；开局摸底；报价；磋商；成交；认可成本控制的内容：识别并对造成成本基准变更的因素施加影响监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差确保成本基准变更获得同意当变更产生时，管理实际的变更确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告将审定的变更通知项目干系人>>配置管理<<1编制配置管理计划：2确定配置标识规则：识别配置项、建立配置管理系统、创建基线或发行基线。3变更管理：分析变更、记录和追踪变更、保证变更在受控状态下进行。工作状态评审状态受控状态。4版本管理和发行管理。草稿、正式发布、正在修改。5配置审核。功能配置审核、物理配置审核。6配置状态报告。配置管理系统要达到的目标建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人>>变更管理<<变更管理的基本原则：1、基准管理2、建立变更控制流程3、明确组织分工4、完整体现变更的影响5、妥善保存变更产生的文档，适当的时候可引入配置管理工具。案例分析：一、活动可能存在管理共性的问题：有无按照XX规范的管理流程执行；有无建立XX管理体系；有无制定完整的管理计划有无做变更管理控制；有无安排专职的XX管理人员有无建立有效的管理机制；监督管理方面不足，有无及时发现问题；文档编写的情况；沟通工作有没有做好。二、改进的措施：加强领导的组织和协调作用；加强培训和教育；强化内审和管理评审；重视持续改进；注重XX管理体系，加强考核，强化监督保障机制的作用。三、项目进度延误出现问题弥补的措施：1、投入更优质的资源以加快活动进程；2、指派有丰富经验的人员去完成；3、减少活动的范围和降低活动的要求；4、通过改进方法或提高技术生产率；5、采用快速跟进方法（赶工，并行）；6、在防范风险的前提下，对关键路径上的活动进行适当的加班；7、加强对交付物，阶段成果的检查和监控，避免出现质量问题二返工。四、项目经理除管理专员技能还需：具有扎实的专业基础良好的沟通能力；良好的团队合作精神；认真严谨的工作态度；独立的创新的工作能力；善于总结和应用工作经验的教训；成就感强，工作有激情具备锲而不舍的精神。五、项目整体管理需求变更导致：成本、进度、范围、风险、合同、质量等变更；整体管理可能存在的问题：项目启动（项目章程有无）项目初步范围说明书有无；项目干系人考虑了没有对项目干系人识别不充分；需求分析不够详细；需求文件有无和客户确认，无确认会导致晦气变更；有无制定项目整体管理计划；项目变更有无执行变更流程；9、变更有无获取BBC的审核同意；10、项目有无整体的监督和把控（进度、质量等）项目变更流程：变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档指派有丰富经验的人员去完成；六、需求管理：有无按照需求管理流程执行；有无制定需求管理计划；需求获取的充不充分；需求分析工作充不充分；有无需求定义环节，有无需求规格说明书；有无需求验证环节，有无好客户一起确认进行需求评审；有无求得项目干系人对需求的一致理解；有无求得项目干系人对需求的承诺；有无做有效的需求变更；有无有效维护对需求的双向跟踪；对行业不理解有无做相关的培训。七、质量管理体系有无建立XX管理体系；有无制定的质量管理计划有无安排专职的质量管理人员；有无有效开展质量保证工作；有无有效开展质量控制工作，监督管理方面不足，有无及时发现问题；有无质量评审会议；有无控制变更流程沟通工作有没有到位人员对质量管理体系认识到不到位；八、收尾管理存在的问题：有无做阶段性的审核有无进行及时的监督和控制；在项目之间沟通和协调是否到位；有无进行有效的需求管理；有无和客户进行有效的沟通；有无进行有效的系统测试；有无准备相关的资料；有无按照规范的流程进行验收管理收尾如何弥补应确认项目或阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动；应确认已满足项目阶段的完成标准后退出标准的活动；收集项目及项目阶段记录、教训、归档的项目信息，以方便组织未来的项目管理。合同收尾如何弥补应进行产品验证，验证所有的工作是正确和令人满意的完成。应进行