浅谈走出绩效考核的误区

/走出绩效考核的误区【摘要】绩效治理是现代人力资源治理的重要内容之一，众多企业在实施绩效治理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。正确地理解绩效治理，科学地建构绩效考核系统及借鉴360度绩效反馈的积极作用，关于改善企业考核系统的有效性具有特不重要的意义。【关键词】绩效绩效治理绩效考核系统1【正文】许多公司都清晰，绩效评价在企业经营治理中是源头和核心，没有考核就难以激励职员，而且它对企业理念、职员的观念和行为起着重要的牵引作用。然而，理论与实践表明，绩效考核并不是一件专门容易完成的工作。一项对全美范围3500家公司的调查表明，尽管绩效考核被认为是人力资源治理的一项核心职能，但却有高达30-50%的职员认为企业绩效考核体系不完善甚至认为无效。闻名治理专家、全面质量治理（TQM）先驱爱得华.戴明甚至持有更为消极的观点，他把绩效考核视为治理的七大致命痼疾之一。无独有偶，最近，国内一家知名治理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为捆扰中国企业的10大治理难题之首。什么缘故会如此呢？一方面，是由于绩效考核本身的难度，它并不像某些人想象的那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、容易；另一方面在于绩效考核中的微小失误都可能导致人力资源治理中明显的不良后果。绩效考核中存在的问题众多企业在绩效考核的实际操作过程中,都或多或少地遇到了一些困难。下面仅举几个较为常见的问题。指标体系难于建立为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系,来体现考核的目的,并通过考核给职员明确的绩效改进方向。然而实践中,专门多企业的绩效考核往往没有明确指标体系,随意性地给职员打分;或者随意性地对指标体系进行诠释和理解;或者尽管有指标体系,然而没有适当的评分标准;等等。这些问题,都严峻地限制了绩效考核的有效性。为了让本组织的绩效考核指标体系是有效的,必须明确:在考核内容中,哪些方面是要紧的?在指标上体现出来了吗?同一指标用什么形式表现出来?在考核结果的指标中,目标确定是否科学?等等。信息不对称带来的误差就一个企业而言,治理人员不可能全面了解每一个职员在日常工作中的具体表现。如此,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。一方面,考核者并不一定深入了解职职员作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。如此,在考核过程中,考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面,职员有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求,因此在工作中搞错了努力方向,或者不明白自己该如何提高绩效。工作分析能够关心解决这些问题,但更重要的,是在考核的全过程中一定要有治理层和职员的紧密配合,民主合作中解决这些信息不对称的问题。组织文化带来的误差组织文化是阻碍治理者和职员们行为的大环境,因此对绩效考核也有专门大的阻碍。在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大伙儿考核时必定是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大伙儿考核时必定是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核职员的绩效。绩效考核标准不明确工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见缘故之一。有些考核工具看上去大概专门客观,但它却专门可能会导致不公正的评价。这是因为,这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如,不同的主管人员可能会对"好"、"中"等绩效标准作出特不不同的解释,关于"工作质量"和"首创性"这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差专门大的理解。因此,我们能够找到一些方法来弥补上述的不足。最好的一种方法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如讲，我们能够用讲明性的语言，对工作质量的“杰出”、“专门好”、“好”等内容进行较为清晰的界定。如此就会使评价更具有连贯性，同时使评价人更容易对评价结果进行解释。晕轮效应晕轮效应,也叫"哈罗效应,人们在考察职员的业绩时，过于看重某些特不的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注重个不事实或特征直接阻碍最终评估结果的现象，这确实是所谓的晕轮效应。例如，治理人员注意到某个雇员每天总是早早地赶到办公室，同时总是忙忙碌碌，因此对这位职员的“勤勤恳恳”专门有好感，当每周末时，治理者对职员进行绩效评估时，总的评价都超过其他人。然而，事实上，这位雇员在一年中的综合表现如工作的效率或成果只能确实是中等。克服晕轮效应的方法是在选择考评要素时,不选不易观看、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素,为了克服这种误差,应让考评者认识晕轮效应对考评的阻碍;应充分理解各考评要素间的相互关系;对各考评要素应分不考评,不要同时进行考评;对每一考评要素,应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。偏松或偏紧倾向某些主管人员倾向于对下属职员的绩效做出较高的评价,而某些主管人员则倾向于对下属职员的绩效打较低的分,因此就出现了偏松或偏紧倾向的问题。主管人员能够对职员做出偏高的评价,也能够对职员做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时,他们就必须将所有的职员在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考核标准掌握得偏紧和偏松的倾向就不成问题了。大部分企业的绩效考核系统失效的缘故除了上述等因素之外，还有一个更为全然性的缘故—企业对绩效治理本身的认识存在着片面性。二、绩效与绩效治理的涵义及绩效治理的过程(一)绩效的涵义绩效是人们在治理活动中最常用的概念之一。绩效有组织绩效、部门绩效和职员绩效三个层面，那个地点侧重研究的是职员个体层面的绩效。从字面理解，绩效是成绩和效果。而对那个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。绩效产出论者认为绩效是在特定的时刻内，由特定的工作职能或活动产出的产出记录，即职员最终行为的效果；绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的情况，而博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接缘故，而组织成员关于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下要紧有三点：1、许多情况下职员的工作结果并不一定是由职员自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效专门可能受到阻碍。2、有些组织专门难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员,不能讲警察抓的人多,绩效就好。3、单纯地追求结果,专门可能导致职员的一些不当行为,如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等等。为此,我们采取一种综合得方法来定义绩效,兼顾工作行为和结果:绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。(二)绩效治理的涵义在回答了什么是绩效之后,再来探析绩效治理。谈到绩效治理,人们首先想到的确实是对绩效的考核。每年的年终,许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕,那确实是在忙忙碌碌中进行年终绩效考核工作。人们往往容易过多地将注意力集中在对绩效的评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。事实上,这正是众多企业对绩效治理认识的片面性造成的。殊不知绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。因为绩效评估不是一项孤立的工作,它是完整的绩效治理过程的一个环节。因此,在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的阻碍。何谓绩效治理?有学者认为绩效治理是治理组织绩效的过程。也有学者认为绩效治理应以雇员为中心。而对任一组织进行绩效治理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效治理总是发生在一定的组织背景中,离不开特定的组织战略,组织的目标;而对组织的绩效进行治理,也离不开对职员的治理,因此组织的目标是通过职员来实现的。因此能够把绩效治理定义为在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行治理,以期望实现组织目标的过程。(三)绩效治理的过程绩效治理应是一个完整的系统,是治理组织绩效的过程。而那个过程通常被看作一个循环。那个循环的周期通常分为4个步骤,即制定目标和绩效打算、绩效实施与治理、绩效评估与绩效反馈面谈。如图1所示。1、制定目标和绩效打算制定目标和绩效打算是绩效治理过程的第一个环节,包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等。这一部分要紧是把公司的整体战略与部门和职员个人的工作目标相联系,确定职员个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得职员对目标的承诺。这一部分主需要对公司的战略目标进行分解。首先会分解到部门,再到一个团队,最后具体到个人。对个人的绩效要求可包括结果和行为两个方面。在制定目标时,假如有职员的参与,则更容易使职员产生对所制定标准的承诺。在现在期,治理者和被治理者之间需要在对被治理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被治理者对自己的工作目标做出承诺。治理者与被治理者共同的投入和参与是进行绩效治理的基础。2、绩效实施与治理制定了绩效打算之后,被评估者就开始按照自己承诺的工作目标开展工作。在工作的过程中,治理者要对被评估者的工作进行指导和监督,若发觉问题及时予以解决,同时对绩效打算进行调整。绩效打算并非制定之后就一成不变的,能够依照开展工作后的实际情况进行调整。3、绩效评估在绩效期结束的时候,依据预先制定好的打算,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据确实是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与治理过程中,所收集到的能够讲明被评估者绩效表现的数据和事实,能够作为推断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。4、绩效反馈面谈绩效治理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,让下属人员了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;同时,下属也能够提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。通过上面的4个环节,就经历了一个绩效治理的循环。在那个循环中所得到的绩效评估的结果具有多种用途。首先,绩效评估的结果壳用于职职员作绩效和工作技能的提高,通过进展职员在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的职员进展打算和培训打算。其次,绩效评估的结果能够比较公平地显示出职员对公司做出的贡献的大小,据此能够决定职员的奖励和酬劳的调整。此外,通过职员的绩效状况,也能够进展职员对现有职位是否适应,依照职员的绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使职员能够从事更适合自己的职位。三、绩效考核体系的建构(一)绩效考核标准的建立工作绩效考核标准的建立是否与组织的目标相一致,是否与工作本身相关以及是否明确,合理是保证一个绩效考核体系有效性的差不多要求。首先,绩效考核标准的建立应与组织的目标相一致。只有满足组织需要的工作绩效考核才是具有实际意义的,在建立绩效考核标准之前,应首先明确组织的目标是什么,按照组织的目标来确定部门和小组甚至个人应该达到的业绩状况是什么样的,然后围绕这些去制定考核职员的绩效标准。其次,绩效考核的标准应该与工作本身紧密相关。工作绩效考核是考查职员的工作绩效状况的。建立工作绩效考核标准的信息应该要紧来自于工作讲明,即关于工作本身的要求是什么等等的具体要求,将它们加以界定和计量,形成工作绩效考核能够依据的标准。最后,关于工作绩效考核的每个项目应该执行单一标准的原则,即一个考核项目只能有一个标准,而且那个标准必须明确。在考核中使用多头标准,就会增加考核过程的主观性,降低绩效考核的有效性。(二)考核人员构成在绩效考核的过程中考核人员的过失往往会给绩效考核工作带来一些负面阻碍,因此在设计绩效考核制度时,确定由什么样的人来参与对职员的绩效进行实际的评价尤为重要。1、由直接主管人员进行考核由主管人员对职员的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核体系的核心所在。这是因为,从一位主管人员那儿获得对其下属职员的工作绩效考核相对来讲较为容易,同时主管人员对考核的内容通常也较为熟悉。总之,主管人员在观看和考核其下属职员的工作绩效方面占据着最为有利的位置。2、由职员的同事进行考核由于同事能够从各个不同的角度来观看绩效,因此同事评估所提供的信息可能会更加准确地评估一位职员的优缺点,提供更加正确和真实的信息,尤其是在上级主管人员难以观看到被评估职员的行为时。因为职员总是会在主管人员面前尽量地幸免自己的缺点,而将自己最好的一面展示出来,但在同事之间一般来讲表现的差不多上比较真实的一面。3、自我评价专门多企业在进行绩效考核时还采纳职员自我评价法(因此通常是与其他人员的评价结合使用)。当企业想提高职员在绩效考核中的参与程度或是当需要主管人员与职员一起来建立以后的工作目标或是职员进展打算的时候,这种方法差不多上特不有效的,然而,这种评价法所存在的问题是,大多数研究表明,职员们对他们自己的绩效评价等级较高。一项研究显示,当职员被要求对自己的工作绩效进行推断时,所有各种类型职员中有40%的人将他们自己放到绩效最好的10%之中;剩下的人要么是将自己列入前25%之列;要么是将自己放入50%之列。通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中,而那些总是将自己列入高绩效等级是职员,在专门多时候则往往是低于一般绩效水平的。4、下级评价现在越来越多的企业让下属职员以匿名的方式参与到企业对主管人员的考核中去。在评估主管人员的时候,由于职员经常与他们接触,并站在一个独特的角度来观看许多与工作有关的行为,因此提供的信息也可能是其他人员进行考核所无法提供的。尤其是在对主管人员的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面,下属评估更有发言权。(三)考核内容1、工作成绩考核对工作成绩的考核,确实是对职员行为的结果进行评价认定,也确实是考核职员在一定期间内对企业的贡献和价值。进行工作成绩考核,首先是明确任务目标标准。在每一考评周期的开始,上级与部下就任务目标进行面谈商定,作为当期的成绩考核标准。然后制定任务完成打算。按照确认的任务目标。制定出具体的任务完成打算。其次进行自我评价。即职员对工作任务的完成情况和结果进行自我评价,同时也对自己的自我开发打算的进展情况作出自我评价。接着观看结果的反馈。考核者把在工作过程中自己对下属的观看结果通过面谈形式告知下属本人,与下属的自我评价结果相对比,以便对部下进行指导和教育。最后确定成绩考评评语。考核者依照与部下面谈的结果,填写成绩绩效评价表,通过间接上级和人事部门的调整平衡,最后形成成绩考评评语。2、能力考核职员的能力包括三个方面,即基础能力、业务能力和素养能力。其中前两种能力属于能力考核范围,素养能力要紧通过适应性考察来评价。基础能力包括职员的知识和技能技巧两个方面,要紧通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。业务能力则较为抽象,考核时可能掺入较多主观性。为了尽量客观地评价业务能力,只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理,本人职务能力水平相适应的情况下,工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。3、工作态度考核工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较为抽象的因素。因此,评定这些因素除了主观性评价之外,没有其他方法可想。职员的工作态度只能由直接上级依照平常的观看予以评价。4、工作潜力和适应性考核(1)潜力测评潜力测评针对的问题是:职员在现有的职位上没有发挥出的能力如何评价,相应的回答确实是他还能干什么。(2)适应性考评潜力评价,所要解决的另一个问题是,如何在现任职位上更好地发挥能力,那个地点暗含一个前提:该职员适合现在的职务,适应现在的职业工种有关的领域。四、运用360度绩效反馈模式改善绩效360度绩效反馈模式自90年代以来迅速为国际上许多企业所采纳,其中几乎包括所有"财宝500强"中的闻名企业。由于许多知名企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程,因此360度绩效反馈模式的概念也专门快传入中国。(一)什么是360度绩效反馈模式所谓360度绩效反馈模式确实是指关心一个组织的成员(要紧是治理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那儿获得关于本人绩效信息反馈的过程,这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自平级同事的反馈;来自内部的本人反馈;以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。这种反馈通常是以匿名的方式提供的。(二)要紧特点什么缘故360度绩效反馈模式能够受到如此的青睐呢?这与它本身的特点是紧密相关的。它有如下5个特点:1.全方位360度反馈的评价者来自不同层面的群体,如此,对被评价者的了解更深入更全面,得到的信息更准确。同时,职员对治理者的直接评价实际上促进了职员参与治理。2.基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征,它是工作行为设计的依据.360度绩效反馈要素的设计依据确实是各职位的胜任考核模型。3.评估的匿名性为了保证评价结果的可靠性,减少评价者是顾虑,一般采纳匿名的方法。4.多侧度反馈有人讲自己最了解自己,但事实并不完全如此,如何让职员心悦诚服地同意负面信息,是人力资源治理者评价的难点之一。360度反馈强调及时,客观的反馈,能够促使被评价者正确认识自我,改善行为表现。5.促进进展一般讲来,在360度考核的结果反馈中,均没有专门的个人进展打算和指导,这些咨询意见和建议一旦被考核者同意,就能够促进个人的职业生涯进展。同时,360度反馈通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,如此既能增加职员的参与度,也能关心治理者发觉并解决问题,提高组织绩效。(三)有效推行360度绩效反馈模式的建议1.正确理解360绩效反馈的价值从理论上来讲,将360度绩效反馈打算作为正式绩效评价打算的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更加有动力去依照所获得的反馈来采取行动,以谋取绩效的改善。然而,360度绩效反馈打算最重要价值在于开发,而不是评价,它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用,而不是传统的那种绩效评价作用。2.将360度绩效反馈与本企业的进展战略,文化等结合起来360度绩效反馈模式本身是一把双刃剑,它对企业的文化、价值观、治理理念等有着相应的要求,比如职员的高度参与感,在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。假如企业中不存在如此的一种氛围或者组织文化,360度绩效反馈打算不仅不能取得应有的效果,反而