企业文化咨询

企业文化咨询企业文化咨询一、理念：1企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。、文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。3企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。4企业文化是团队成员间达成的团队心里契约。5企业文化结构我们是谁们要做什么我们的目标是什么二、咨询方法与步骤：1企业文化咨询要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案并购重组之中的文化整合与解决方案2企业文化咨询的关键要素企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的企业文化。树立企业理念—一使命追求和核心价值观完成战略性系统思考企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范文化的传承与继任者的确定企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护全体员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范学习、自律3企业文化建设的程序文化体系的构建提炼要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训文化资源的消费利用要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化4企业文化咨询成败的关键个人行为组织行为三、咨询成果第三篇：企业文化咨询建议书企业文化咨询项目建议书一、企业文化咨询的目的1明确企业经营发展的终极目标和社会责任；2明确企业经营理念、统一企业核心价值观，统一员工思想;3完善企业管理制度，增强企业执行力；4统一企业经营行为，统一员工行为；5统一企业形象，提升企业品牌影响力；6增强企业凝聚力、向4力和战斗力。二、企业文化咨询的内容1企业文化诊断报告2企业文化理念体系3员工手册4企业文化建设落地规划5提供企业文化培训6辅助实施企业文化建设规划三、企业文化咨询的方式对现有企业文化进行系统调研和评估对企业文化进行传承与创新1精神文化的传承与创新2制度文化的传承与创新）查找现有制度不符合公司理念体系要求的相关内容，提出改进建议，促进理念落地。）基于企业文化理念落地的要求，通过制度梳理，解决制度“互相打架”的现象。）既立足企业文化理念落地的需要，又考虑员工现有的执行能力，梳理现有制度，提升制度的可操作性和执行性。）将企业倡导的文化理念落实到制度之中，形成强大的制度激励和行为引导、约束机制。3行为文化的传承与创新根据企业新的文化理念体系，认真审查企业现行的行为体系，诊断其中的主要问题，分别从领导行为和员工行为规范两个层面，提出新的行为体系，并与制度体系互相匹配、互相支撑。4物质文化的传承与创新根据企业新的文化理念体系，认真审查企业现有的物质文化体系，诊断其中的主要问题，分别从薪酬福利体系、员工工作环境和条件、产品形象、企业形象等方面进行系统梳理，在企业原有的物质文化体系的基础上提出新的物质文化体系，并与制度体系、行为体系互相匹配、互相支持。辅助企业开展企业文化建设活动四、项目实施计划项目推进时间：年月日至年月日。项目将分三个阶段：、调研阶段：时间为二周。帮助甲方形成文化建设氛围，进行关于企业文化现状的问卷调查，管理层和员工访谈，基层员工以座谈会为主，辅以问卷调查，完成《企业文化诊断报告》。、讨论阶段：时间为三周。与甲方各层面员工讨论，征询对企业文化咨询方案的意见，深入讨论企业管理问题，达成共识。3方案设计阶段：时间为六周。对甲方的经营管理现状进行认真调研、分析，最终形成企业文化咨询方案。五、项目费用及支付方式项目总费用：万元。1撰写企业文化诊断报告2编制企业文化理念体系3编制员工手册4制定企业文化建设落地规划5提供企业文化培训6辅助实施企业文化建设规划付款方式：按项目实际进度付款，即项目签约当日预付项目总金额的。咨询方案确认后支付，项目验收合格后付0广州立于不败企业管理咨询公司年月日第四篇：企业文化咨询的内在本质文化驱动企业成长企业文化是一个既虚又实的概念。要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。”有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。但企业做大之后，反而找不到方向了。这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。”而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。“我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。这是为什么？我认为，执行力不足是领导力不够，上司和属员彼此之间没有共同语言。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。”国内很多企业在其组织变革与流程再造过程中，员工普遍感到迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致了企业变革成效不佳。对于这个问题，彭剑锋的解释是，原因在于要搞清楚组织与流程的背后是权利与利益；权利与利益的背后是责任与能力；责任与能力的背后是人的行为。一个企业不是简单地画出一个组织结构图，简单地把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变其背后的权利、利益机制；在权利、利益机制背后，还必须要建立责任体系和能力系统；在责任系统和能力系统背后，就必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。在采访中记者了解到一个普遍的现象，即中国企业的制度成本都很高，彭剑锋说：“问题就是文化虚脱。现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们的企业全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业甚至连厕所里都挂上了，这就是典型的文化的虚脱。企业文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？靠人力资源的考核体系，考核指标里面如果融入文化的诉求，考核就是刚性的牵引。通过考核指标，员工照着所要求的去努力，就可以驱动员工按企业文化的要求去做。所以对于一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中。另外，文化的本身也是心理契约。企业的契约有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要员工按制度干、按流程干。另外一种契约是心理契约，是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决了一个问题是我要干请你继续关注好范文网O不是领导让我干、不是制度让我干，而是我发自内心的、我愿意承担这份责任和工作。有了心理契约，员工就能够自觉、自愿、自动、自发地工作。”第五篇：企业文化咨询之资本论企业文化咨询之资本论文章导读：国有企业体制改革，十分重视明晰产权的问题。对所有者而言，明晰产权是要达到投资的目的，即是盈利与创造社会财富。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，此种现象又是如何理解的呢？此文将为您一一作答。对企业而言，资本来自谁本不应是最重要的，因为企业的最终目标是利润的最大化，只有通过最高的效率才能获得最大的盈利能力，唯如此才能体现企业对社会的贡献。如果产权明晰了，却未达到财富创造力的增加，这种产权结构是有问题的。如果不以财富创造为重而以产权对财富的再分配为重，产权明晰所付出的代价由此超过了所得的收益，最后无论是企业还是产权拥有者都是得不偿失的。“国有资产管理机构”是设立了，但仍未解决治理结构中约束力与激励力问题，仍未摆脱“官商”的文化，存在诸多不适应市场经济的方面，国有企业产权虽明晰，但治理结构不科学，责权利不对应，父爱式管理使人格化的产权约束机制难以建立一一即使企业上市，即使企业相互持股，没有持续理性的机制约束与文化约束，经营者委托代理成本仍是非常高，改制也不转制。而短期任期制，经营者大多为非职业经理人和非专业人才，而是由上级任命的政府官员，且更换频繁，企业经营者注重行政关系的维持而非“做实”，权力集中导致权力寻租，导致短期行为，相互推诿，难以问责，这种“走马灯式”的任命制还造成企业文化的断裂。一些领导者自身既不率先示范，对企业文化传统又往往持否定态度，而使企业文化难以积累成具有竞争力的软实力。在竞争性强的国有企业，历史问题与员工问题成为困扰的两大问题，难以谈得上做大做强做实；而垄断经营的国有企业，由于竞争性弱，机制不活，人浮于事，人际关系复杂，拉帮结派，近亲关系多，企业强调稳定、少犯错误，往往不求进取、不思创新，堕性经营、守成经营，在权力制衡中，国有企业主要是通过机构设置，大多虽然职能健全，如建立了企业内部股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、职代会、工会，但相互牵制，而不是各司其责、相互配合。有的虽然制度较健全，却不重视企业文化的内涵建设，企业文化或是没有个性特色，或是滞后于企业经营战略的定位，或与企业经营战略不相一致，成“两张皮”；在企业内部，奖惩不力，激励不足，执行力低，决策过程长，管理程序多，管理思想僵化，员工创造意愿低下。而持续的各种体制改革试验，比如承包经营、持股经营、委托一一代理人制，都无法解决这些问题。从投资目的入手进行国有企业体制的改革，通过改革释放被体制束缚的创