ch66sigma管理资料教学课件

第一节6σ管理概述主要内容6σ的含义每一百万产品中只有3.4件是次品一百万个机会中有3.4个出错的机会6σ管理的起源6σ管理的含义7/20/20231第六章6σ管理1、6σ管理的来源

6σ管理（六西格玛或SixSigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。7/20/20232第六章6σ管理

2、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进减少波动取消明显的波动源抑制随机因素波动σ=0:连续改进的最终目标σ=0,无穷远处的目标,永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法7/20/20233第六章6σ管理产品质量连续改进提高的工程统计描述连续质量改进7/20/20234第六章6σ管理在整个企业流程中，6σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期σ值与不良品率有如下关系：

不良品数合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.3237/20/20235第六章6σ管理【事例】某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。7/20/20236第六章6σ管理

下列是不同σ水平业务流程能力比较：6σ=3.4失误/百万机会：意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户5σ=230失误/百万机会：优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4σ=6,210失误/百万机会：意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3σ=66,800失误/百万机会：意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2σ=308,000失误/百万机会：意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1σ=690,000失误/百万机会：每天有二分之一的事情做错的企业无法生存7/20/20237第六章6σ管理3、什么是6质量管理是一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消除不合格的方法，是一项在全公司范围内改进过程性能的战略活动。核心目标是降低成本和提高收益。“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略。”即：

在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；

通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；

在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。简洁地定义为：1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；

2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；

3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。

改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。7/20/20238第六章6σ管理4、实施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1/2081年全面顾客满意85年内部文件：6

机械容差设计86年启动6，生产率

12.3%损失

84%87年全公司范围启动6管理88年获美国质量奖，公布6

质量开始6

运动。7/20/20239第六章6σ管理摩托罗拉7年时间，从4提高到6

ppm从6200提高到3.4通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000，6收益66亿美元联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0002019年，节约6亿美元美国德州仪器公司7年，从4提高到5ppm从6200提高到2337/20/202310第六章6σ管理6质量管理

——世界500强公司中的应用1987198919911993201920192019摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。更多的知名和著名企业20197/20/202311第六章6σ管理GE公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：6σ是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6σ公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。……6σ是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。……6σ意味着在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。6σ已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。7/20/202312第六章6σ管理麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个3σ水平的企业来说，提高一个σ水平可获得下述收益：

利润率增长20%

产出能力提高12%—18%

减少劳动力12%

资本投入减少10%—30%

为何要追求6σ？用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8σ）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6σ意味着这一数字将降到3.4。可见6σ并不是不现实的标准。

7/20/202313第六章6σ管理

世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5σ的公司是无法与一个6σ的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。显然，一个只有不到3σ的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6σ的国度一比高下。因此，6σ管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。7/20/202314第六章6σ管理6σ管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：

◆投资利润率的提高；

◆市场占有率的提高；

◆顾客满意率的提升；

◆营运成本的降低；

◆产品和资金周转时间的缩短；

◆缺陷率的降低；

◆产品开发加快；

◆企业文化的改变等等。

7/20/202315第六章6σ管理推动6σ活动，你可以做到：

◆节约成本增加利润；

◆提高生产力；

◆扩大市场占有率；

◆留住顾客；

◆缩短周期；

◆减少误差；

◆改变文化；

◆开发产品和服务其他好处等。

7/20/202316第六章6σ管理支持6σ收益的原因

三个方面的原因：

第一，关注底线结果。第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。

第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8σ企业均无须大的资本投入，当达到4.8σ时，再提高到6σ则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。7/20/202317第六章6σ管理6所代表的业绩度量

符号（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准偏差，用它来表示数据的分散程度。第二节6σ管理的业绩度量7/20/202318第六章6σ管理例子两组数据1、2、3、4、5和3、3、3、3、3平均值：都是3，但分散程度不一样。第一组数的σ为1.58，第二组数的σ为0若数据代表服务响应时间；顾客满意程度；产品开发周期……，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义了。7/20/202319第六章6σ管理6管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量业绩。与传统做法的不同。“度量什么”？

6管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。7/20/202320第六章6σ管理“怎样度量”?6σ管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。传统度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。

7/20/202321第六章6σ管理日本美国发生于早期的案例AB你选那一个供货商A?B?答案是A!A的素质高于B7/20/202322第六章6σ管理西格玛水平Z在6管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。Z的表达形式：

1、用测量数据的标准偏差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：

达到6水平是指Z等于6。过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。（正态分布图）7/20/202323第六章6σ管理3水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如6水平。7/20/202324第六章6σ管理2、用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。通常，6水平所代表的过程缺陷为3.4ppm，而3水平的缺陷为66807ppm。7/20/202325第六章6σ管理只有解决了“度量什么”和“怎样度量”的问题，才能发现在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6管理首先要解决的问题。7/20/202326第六章6σ管理66810PPm6210PPm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数7/20/202327第六章6σ管理第三节6西格玛管理中常用的度量指标基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标(计件型数据)

6西格玛管理是基于组织业绩度量的管理7/20/202328第六章6σ管理FTY(FirstTimeYield)——首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)——滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。

7/20/202329第六章6σ管理用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。

7/20/202330第六章6σ管理例子

7/20/202331第六章6σ管理?

FTY=99%是不是就足够好？FTY=99%10000PPm(3.8σ)FTY=99.379%6210PPm(4σ)FTY=99.99966%3.4PPm(6σ)RTY1090.44%93.961%99.99660%RTY2081.79%88.268%99.99320%RTY3073.97%82.954%99.98980%RTY5060.5%73.237%99.98300%7/20/202332第六章6σ管理基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标7/20/202333第六章6σ管理DPU

(DefectPerUnit)----

单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数

DPO

(DefectPerOpportunity)----

单位缺陷机会数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO

(DefectPerMillionOpportunity)

----百万机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100,0000。计算式为：DPMO=DPO100,0000

7/20/202334第六章6σ管理假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。如果该电话销售部门6个月内共收到这样的电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的DPU、DPO、DPMO分别是多少？课堂练习题7/20/202335第六章6σ管理基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）

7/20/202336第六章6σ管理通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标准差，用这两个参数可以计算过程的σ水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：注：式中min表示取Zpu和Zpl两者中的小值。σ水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。

7/20/202337第六章6σ管理练习题某顾客采取无仓储管理（JIT），要求供应商A提供产品的交付期为下定单后第30天，早于30天的话，供应商A自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管7天。下面是供应商A的10批产品交付时间的统计数据：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？

7/20/202338第六章6σ管理FTY/RTY，或DPU/DPMO折算为近似的Z（西格玛水平）

7/20/202339第六章6σ管理练习过程的度量与西格玛水平的计算

某企业在召开中层干部会议时提出了2条要求：（1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有2人的手机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？(计算DPMO值）7/20/202340第六章6σ管理第四节6西格玛管理理念

一、“以顾客为关注焦点”

准确地识别顾客的关键要求（Critical

to

Quality-CTQ）“关注顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。倾听顾客声音——“顾客仪表板”客户推动设计7/20/202341第六章6σ管理二、“系统观点”系统——相互关联、信赖、共同作用的过程构成了系统

组织结构——纵向提供产品、服务——横向

协调系统原因：占85%岗位原因：占15%质量问题和浪费7/20/202342第六章6σ管理三、“依据数据决策”

数据是过程的客观反映是测量的结果，是分析和决策的依据信息包含在各种数据中数据告诉改进的机会在何处7/20/202343第六章6σ管理简单地回答下面的问题，可以判断出一个组织依据数据决策的程度。

1）仅使用经验，不使用数据

是

不是

2）收集数据，但仅用于存档查阅

是

不是

3）将数据制成图表，贴在墙上

是

不是

4）对数据仅作统计描述

是

不是

例如：用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量

5）利用数据作统计推断

是

不是7/20/202344第六章6σ管理四、关注“过程管理”

核心理念：过程的优化零缺陷、零偏差

控制浪费（由缺陷和生产周期引起的浪费）一个3σ企业：浪费占销售额的25%~40%7/20/202345第六章6σ管理五、管理系统整合的理念

6σ是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的6西格玛管理将所有有效的业绩改进整合在一起。

精益制造与6σ的整合、流程再造与6西格玛的整合等等。

理念决定行动，行动决定结果。7/20/202346第六章6σ管理第五节6西格玛管理与不良质量成本

不良质量成本损失COPQ（CostofPoorQuality）”：它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。据估计，对于3~4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3~4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80~120亿美元/年。

7/20/202347第六章6σ管理各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图所示。2σ3σ4σ5σ6σ7/20/202348第六章6σ管理“冰山图”——成本损失来自于哪里呢？

7/20/202349第六章6σ管理7/20/202350第六章6σ管理统计资料表明：如果一个3σ的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个σ水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。对一个3σ水平的企业来说，提高一个σ水平可获得下述收益：利润率增长20%

产出能力提高12%—18%减少劳动力12%资本投入减少10%—30%当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程重新设计（6σ设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。？？要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？7/20/202351第六章6σ管理一、实施方法（一）“七步骤法”

目前，业界对6σ管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”作为参考。其内容如下：1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）5、检查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度化（Standardizeanyeffectivesolutions）7、总结并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）第六节6σ管理的实施

7/20/202352第六章6σ管理（二）DMAIC过程改进法

目前，在我国一些企业运用GE公司的DMAIC程序，即：D：定义（Define）M：测量（Measure）A：分析（Analyze）I：改进（Improve）C：控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

7/20/202353第六章6σ管理D定义M度量A分析I改进C控制重新设计过程更改过程yesNo1、定义阶段D：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内2、测量阶段M：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X，即确定过程的关键影响因素。3、分析阶段A：通过数据分析确定影响输出Y的关键X，即确定过程的关键影响因素。4、改进阶段I：寻找优化过程输出Y并且消除或减少关键X的影响的方案，使过程的缺陷或波动降低。5、控制阶段C：使改进后的过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。7/20/202354第六章6σ管理6质量管理操作过程

——定义确定正确的改进项目测量系统历史资料低质量损失顾客抱怨返修报废其他选择准则顾客利益公司利益综合考虑7/20/202355第六章6σ管理6质量管理操作过程:——测量产品

日期过程

姓名

上规范限

签名下规范限

备注

缺陷数量PPM检查表7/20/202356第六章6σ管理6质量管理操作过程:——分析数据频率直方图产品过程

上规范限下规范限日期姓名签名备注7/20/202357第六章6σ管理6质量管理操作过程:改进—流程分析应用控制图、散布图等是是系统原因吗？可以改进吗？分析系统原因吗？应用6工程

剔除否否控制7/20/202358第六章6σ管理6质量管理操作过程:改进—方法交叉工作组头脑风暴法风险分析量具分析直方图因果图排列图散布图分层法简易方法实验设计稳健设计仿真法技术方法7/20/202359第六章6σ管理6质量管理操作过程:——控制规范化或标准化用控制图监控，避免偏高规范发现新波动源连续改进上控制限●●●●●●●●●●下控制限7/20/202360第六章6σ管理支持DMAIC过程的典型方法与工具阶段活动要点常用工具和技术D阶段项目启动CTQ确定头脑风暴法、排列图、亲和图、树图、流程图、FMEA。M阶段测量Y，确定项目基线过程能力、分层法、FMEA、散布图、水平对比法、直方图、抽样计划、测量系统分析A阶段确定关键影响因素因果图、抽样计划、散布图、假设检验、回归分析、多变量图、方差分析I阶段设计并验证改进方案试验设计、FMEA、田口方法、过程仿真、过程能力分析C阶段保持成果控制计划、目标管理、标准操作、防错方法7/20/202361第六章6σ管理二、6质量实施的要素（基本构架）高层管理者的承诺相关人员的参与培训操作步骤D定义项目M定量A分析I改进C控制操作持续过程定义度量分析改进控制7/20/202362第六章6σ管理6质量管理

相关人员参与顾客雇员供应商社会投资者7/20/202363第六章6σ管理

6角色的作用领导者Champion公司领导，专职副总裁高水平理解6承诺6的成功实现黑带主管/大黑带MBB-MasterBlackBelt领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技巧黑带BB-BlackBelt6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管的课程培训和项目辅导绿带GB-GreenBelt6项目和相应团队领导者五天的6项目培训：项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。在GE,200名黑带主管，800名黑带，222000职员7/20/202364第六章6σ管理

6角色和项目的分配规模为1000员工的公司黑带主管：1个黑带：10个项目：50—70个（每个黑带5-7个）节省成本：7/20/202365第六章6σ管理6质量管理课程设置课程白带课程绿带课程黑带课程工程课程管理课程七种工具××水平比较××黑带，作用和任务分配×质量成本××××可制造性设计×实验设计基础××××实验设计操作×××实验设计析因设计××稳健设计，田口方法×度量及评价分析××过程管理××过程波动，PPM××××回归和相关分析×稳健设计和容差设计×6工程介绍××6展开案例××6介绍××××统计知识：基本分布，PPM××××统计知识：值和数据类型××假设检验，方差分析×容差设计×容差设计及练习×理解波动××××7/20/202366第六章6σ管理6西格玛管理培训的特点

一般来说6西格玛管理培训可分为以下三个层次：

第一层：企业高层管理层以及6西格玛领航员的培训。第二层：6西格玛黑带与绿带的培训。第三层：全体员工的6西格玛培训。一般来说，它有以下一些特点：

第一：结合6西格玛突破过程，对解决问题的科学方法进行全面的学习。

第二：除了解决问题所需要的“硬工具”外，大量人文科学的“软工具”在培训中也占有很重要的位置。

第三：培训内容强调实践性。

7/20/202367第六章6σ管理

第四：强调学习与实践的紧密结合。

注：6西格玛黑带培训一般按阶段展开，每一阶段的培训大约为1周时间，随后3周左右时间用于作项目，在下一次培训时要报告项目实施的情况。比如：进入分析阶段，先用1周的时间培训，在随后的3周时间内学员将收集数据，并运用所学的统计方法对数据进行分析。在下一次的培训中，学员们将报告分析阶段工作的结果。

第五：学以致用的培训，给培训教员和学员提出了很高的要求。

7/20/202368第六章6σ管理

在准备开展6σ培训，特别是考虑引入黑带和绿带培训时，企业应充分考虑到以下问题：

第一：应选择真正能为企业带来培训效果的培训资源第二：应将管理层对6σ工作的支持，与每一轮培训工作的开展结合起来。第三：应选择合适的受训学员。第四：对黑带和绿带的培训做出长期的计划，制定相应的政策，使培训工作能够一轮一轮地长期开展下去。第五：宣传和展示培训效果，特别是6σ项目的成功以及为企业带来的效益。因为“成功会滋养成功”。

7/20/202369第六章6σ管理

1、六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。8、六西格玛强调全员参与。9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。三、实施六西格玛的要点7/20/202370第六章6σ管理对新方法的技术上的恐惧，或者因为不会做而产生的对新方法的抵触。技术阻力管理阻力文化阻力来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。来自于人们观念上的阻力四、实施6西格玛管理中“软”阻力

1分力气10分力气100分力气7/20/202371第六章6σ管理五、实施6σ管理的经验和局限性学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6σ,而有些企业则处在观望中。应该看到，企业的高层领导在决定推进6σ之前必须对6σ有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6σ具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。7/20/202372第六章6σ管理已推行6σ的企业中，成功或失败的教训

1、缺少激励机制2、评审与授权不足3、推动与拉动4、财务支持5、形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具