医药员工培训与开发教案课件

医药员工(yuángōng)培训与开发第一页，共一百八十三页。

终身学习不是一种特权(tèquán)或权利，而是一种需要。

----帕特.克罗斯第二页，共一百八十三页。篇首(piānshǒu)案例搞员工培训值得吗？

青春化装品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化装品的国营公司，公司创办于1981年，主要生产和经营(jīngyíng)化装品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地开展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化装品公司。第三页，共一百八十三页。

1985后，原来负责销售(xiāoshòu)的副总经理张一民退休后，由原销售(xiāoshòu)部经理杨旭接任负责销售(xiāoshòu)的副总经理，而原来销售(xiāoshòu)部的负责国外地区销售(xiāoshòu)的副主任春花被提升为销售(xiāoshòu)部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训方案。方案规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有第四页，共一百八十三页。的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家参谋参加(cānjiā)讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大〔每次40多个人，费用只用了六千多元〕，但培训收效却很大。第五页，共一百八十三页。

近年来，由于化装品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了(wèile)扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

第六页，共一百八十三页。在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨(shāngtǎo)，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训工程削减为一次。第七页，共一百八十三页。

杨旭提出："春花，我们(wǒmen)目前有着经济上的困难，一那么希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训工程了。我知道，我们(wǒmen)目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训工程是不必要的开支，可以取消或缩减。"第八页，共一百八十三页。

春花答复道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们(tāmen)在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们(tāmen)在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再那么，我们正处于由方案经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。第九页，共一百八十三页。

在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此根底上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少(jiǎnshǎo)顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训工程！"第十页，共一百八十三页。

“对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有方法。我对你说了，我们销售任务(rènwu)很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训方案来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训工程缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。〞

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【思考题】：

1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训方案可以被挤掉？为什么？

2、你有什么好方法(fāngfǎ)能使这两个销售经理都感到满意？第十二页，共一百八十三页。第一节培训(péixùn)的概述一培训的涵义培训〔Training〕与开发〔Development〕两个术语(shùyǔ)有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训是指企业有方案地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。第十三页，共一百八十三页。

培训是使员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现到达组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来开展(kāizhǎn)而开展(kāizhǎn)的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。第十四页，共一百八十三页。

在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握根本的工作知识、方法、步骤和过程；开发那么侧重于培养提高管理人员的有关素质〔如创造性、综合性、抽象推理、个人开展〕，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计(shèjì)、顾客或产品市场带来的变化。第十五页，共一百八十三页。

培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与(cānyù)开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来开展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发第十六页，共一百八十三页。

二培训的原那么〔一〕鼓励原那么培训的对象既然是企业的员工，就要求把培训看做是某种鼓励的手段。企业里的员工可能层次不同，岗位(gǎngwèi)不同，背景不一，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己，完善自己，从而使自已的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是市场经济和商业社会一个极其重要的特征，作为管理者必须成认和重视，而不应想当然地把职工仅仅看做“经济动物〞。职工自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转化成深刻而持久的工作驱动力，使企业里士气高昂。培训是最直接的方式。第十七页，共一百八十三页。

〔二〕因材施教原那么培训的最终目的是提高人的工作能力。企业不仅岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在能力、人格、智力、兴趣(xìngqù)、经验与技能方面，均存在个体差异。所以，在培训时，既要掌握集体培训的总原那么，同时，也要考虑到因人施教的培训特点。海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训方案，搭建了个性化开展的空间，提供了充分的培训时机，并实行培训与上岗资格相结合第十八页，共一百八十三页。

〔三〕实践原那么培训既然是为了提高人的工作能力，就不能仅仅依靠简单的教学，要为接受培训的人员提供实践或操作的时机，使他们(tāmen)在实践中体会，在培训中学习要领，从实际操作中提高能力。特别是一些涉及工作技能的培训，对实施的条件要求更高。海尔集团特别注意实战技能培训。海尔在进行技能培训时重点是通过案例——“即时培训〞模式来进行。第十九页，共一百八十三页。

具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例〔最优事迹或最劣事迹〕，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸?海尔人?上进行公开发表、讨论，形成共识。使员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路(sīlù)及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。第二十页，共一百八十三页。

〔四〕反响和强化原那么在培训过程中要注意对培训效果的反响和强化。反响的作用在于稳固学习技能，及时纠正错误和偏差。反响的信息越及时、准确，培训的效果越好。强化是结合(jiéhé)反响对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化。如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。第二十一页，共一百八十三页。

麦当劳重视员工的培训。他们坚持一个理念(lǐniàn)：培训就是要让员工得到尽快开展。麦当劳的人才体系那么像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的时机，因为麦当劳是连锁经营。麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。第二十二页，共一百八十三页。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点待遇就不一样了，我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人以平等(píngděng)的时机，不搞裙带关系。每个级别都有经常性培训，只有有关人员获得一定数量的知识储藏，才能顺利通过阶段性测试。〞第二十三页，共一百八十三页。

〔五〕明确培训目标原那么目标管理是组织行为管理的有效手段之一，培训也自然应顺从这一原那么。为接受培训的人员设置明确、有一定(yīdìng)难度的培训目标，可以提高培训效果。培训的目标太难或太容易都会失去培训的价值。所以，培训的目标设置要合理、适度，与每个人的具体的工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作，又高于工作，是自我提高和开展的高层次延续。第二十四页，共一百八十三页。

〔六〕有利于个人开展原那么员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的开展。作为一项培训的根本原那么，它同时也是调发动工参加培训积极性的有效法宝。松下公司课长、主任以下的干部，多数是自己培养的。为了加强经常性的教育揞训，总公司设有教育训练中心，下属8个研修所和一个高等职业学校。松下的员工教育是从参加公司开始(kāishǐ)抓起来的。凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。第二十五页，共一百八十三页。

为了适应事业的开展，松下公司人事部门还规定了一些辅助方法：如社内留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司那么根据开展需要，优先批准急需专业的人才去学习。又如海外留学制度。定期(dìngqī)选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣学生。北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的方法，所以自松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。第二十六页，共一百八十三页。

〔七〕效果延续性原那么培训的效果一定要延续到今后的工作中去。这一原那么尤其要强调，企业对于那些已经接受培训的员正如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的技能，其中最有效的方法是给他们更多的工作时机，更理想的工作条件(tiáojiàn)。对于其中确有能力，较为优秀的人员，委以更多的责任，直至为他们提供晋升的时机。第二十七页，共一百八十三页。三知识经济对培训的改变(gǎibiàn)与挑战〔一〕增强组织的竞争力〔二〕提高生产力〔三〕可增强就业能力〔四〕它是挽留人才，防止跳槽(tiàocáo)的一个重要途径第二十八页，共一百八十三页。

IBM公司(ɡōnɡsī)

国际商用机器公司(ɡōnɡsī)〔InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM〕是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额到达500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司(ɡōnɡsī)之一。

在计算机这个开展最迅速、经营最活泼的行业里，其销量居世界之首，多年来，在?财富?杂志评选出的美国前500家公司(ɡōnɡsī)中一直名列榜首。

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IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验(jīngyàn)。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备缺乏就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，方案严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。第三十页，共一百八十三页。

不合格的培训几乎总是(zǒnɡshì)导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供效劳和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。

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IBM公司的销售人员和系统(xìtǒng)工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原那么到整个生产过程的根本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。第三十二页，共一百八十三页。

此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代外表前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分锋利，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

该公司从来不会派一名不合格的代表会见(huìjiàn)用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。

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销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和开展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学(shàngxué)到的知识的实际局部。

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现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁〞的课程(kèchéng)：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？"

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课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过(jīngguò)一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的上下，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。

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有时，学员们的所作所为还保存着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约(dàyuē)要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。〞一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的剧烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

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IBM公司市场营销培训的一个根本组成局部是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望到达的目的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习(xuéxí)问和听的技巧，以及如何到达目标和寻求订货等等。假假设用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的工程，如果其它因素并不适合这个工程的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。第三十八页，共一百八十三页。

该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

另外(lìnɡwài)，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。第三十九页，共一百八十三页。

特别应提出的是IBM公司为销售培训所开展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽(xiángjìn)的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。第四十页，共一百八十三页。

由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成(wánchéng)一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。第四十一页，共一百八十三页。由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样(nàyàng)认真地对待这次学习时机。这种练习的时机就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。第四十二页，共一百八十三页。

【思考题】

根据(gēnjù)本案例中IBM公司对员工进行的培训，论述培训对企业的开展的重要性？

第四十三页，共一百八十三页。第二节培训需求(xūqiú)分析一培训需求及作用(zuòyòng)〔一〕培训需求的含义开展培训活动的第一步就是要确定进行什么培训。当组织中出现了一些问题，只有通过培训才能解决或者才能更好地解决时，培训需求就产生了。第四十四页，共一百八十三页。我们在培训工程确定之前，需要仔细分析“这项培训到底有没有必要，和是什么(shénme)导致这个培训需要〞的问题，这个需要就是培训需求。培训需求可以用公式表示如下：要求具备的一现在已有的=还需要的〔培训需求〕第四十五页，共一百八十三页。

〔二〕何时需要培训培训是在组织产生某种对人力资源的需要后才提出来的，这些需要包括(bāokuò)：

①新员工参加。②员工工作效率下降。③质量问题。④员工士气低落。第四十六页，共一百八十三页。⑤内部损耗升高。⑥员工职位调整(tiáozhěng)。⑦提高技能与开发新技术时。⑧要担当职责以外的新任务时。第四十七页，共一百八十三页。

〔三〕培训需求分析的重要作用培训需求分析作为现代培训活动的首要(shǒuyào)环节，它在培训中具有重要作用。具体表现为：①描绘现实与理想的差距。②确定员工的知识、技能需求。③明确培训的主要内容。④获得极其关键的支持。第四十八页，共一百八十三页。⑤决定培训的价值和本钱。⑥提供培训材料。⑦使培训做到量体裁衣。⑧提供解决工作中实际(shíjì)问题的方法。⑨提供测量培训效果的依据。第四十九页，共一百八十三页。

二培训需求(xūqiú)的评估〔一〕工作任务分析：培训新员工的培训需求工作任务分析用于确定从事新工作的员工的培训需求。对低层次工作而言，通常是雇佣没有经验的人员并对他们进行培训。在这种情况下，你的目的是为保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发，第五十页，共一百八十三页。

因此通常根据任务分析——详细研究某项工作以确定需要什么专业技能，如装配工的焊接技术，主管人员的面谈技巧(jìqiǎo)等来开展培训。第五十一页，共一百八十三页。

有些企业还使用任务分析记录表，将有关某项工作的任务集中在一张表上，这有助于确定培训需求。任务分析记录表包括(bāokuò)如下信息：①该项工作的主要任务和子任务是什么？②说明执行任务和子任务的频率。③各项任务和子任务的完成标准是什么？第五十二页，共一百八十三页。④说明在什么(shénme)条件下完成任务和子任务。⑤列出每项任务和子任务所必需的技能和知识。⑥说明最好在岗学习还是脱产学习。第五十三页，共一百八十三页。

〔二〕工作绩效分析：确定在岗员工的培训需求工作绩效分析是指检验当前工作绩效与需求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其它方式〔如更换机器(jīqì)或调发动工〕来纠正。第五十四页，共一百八十三页。评价(píngjià)员工的工作绩效，就是要设法改进员工的工作绩效。你必须先确定你希望这个员工的工作绩效是什么样的，而目前他的工作绩效又是什么样的。第五十五页，共一百八十三页。

工作绩效分析的核心是区分不能做和不想做的问题。首先，确定是否为不能做。如果是不能做，就要了解(liǎojiě)其中的具体原因。不能做的进一步原因可能来自组织，也可能来自个人。第五十六页，共一百八十三页。来自组织的原因如工作设计不合理、标准定得太高；工作过程中组织没有提供必需的原材料、工具；组织中缺乏和谐的人际关系；人员选拔失误导致雇用不具备工作所需技能的人或者培训不够。来自个人的原因可能是缺乏胜任岗位所需的根底(gēndǐ)知识、技能和能力。第五十七页，共一百八十三页。

不想做的原因可能来自组织，如薪酬设计不合理，鼓励手段运用不当，人际矛盾。也可能来自个人的原因，如家庭变故而伤心过度。所以，我们要采取相应的措施(cuòshī)来解决。第五十八页，共一百八十三页。

〔三〕特殊需求分析〔价值观/团队精神/微笑效劳〕1．价值观培训。而今，许多培训方案都用于对员工进行本企业最提倡的价值观的教育，竭力让员工相信(xiāngxìn)这些价值观也是他们所具备的。海尔集团文化的目标是培育员工共同的人生价值观，让全体员工共同为海尔事业而奋斗。海尔培训工作的原那么是：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。〞第五十九页，共一百八十三页。在此前提下首先(shǒuxiān)是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干〞，这是每个员工在工作中必须首先(shǒuxiān)明确的内容，这也正是企业文化的内容。第六十页，共一百八十三页。

对于企业文化的培训，集团除了以?海尔人?报和?海尔新闻?、?海尔企业文化手册?为载体，进行大力宣传(xuānchuán)以及通过上下输通，上级发挥表率作用之外，重要的是由员工进行互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的文化气氛建设，如组织员工通过灯谜、文艺表演、体育竞赛等用自己易于接受的方式来诠释海尔理念，体验作为海尔大家庭一员的幸福感。第六十一页，共一百八十三页。

全球500强中排名第9位〔1998年〕的通用电气公司，每年投入培训的资金到达10亿美元。对于韦尔奇而言，没有任何东西比通用电气的价值观重要。在多年的时间里，这位通用电气的首席执行官谈论价值观比谈论绩效还要多，而且他正是(zhènɡshì)通用电气对它们〔价值观〕的承诺而使公司显得独一无二。第六十二页，共一百八十三页。通用电气的价值观是那些根本的信仰，韦尔奇认为它们与公司的成功密不可分。通用电气的价值观对这位董事长先生如此的重要，以至于他强调所有员工都应该(yīnggāi)随身携带通用电气的价值观卡片。第六十三页，共一百八十三页。

美国通用电气公司有关价值观经验：①价值观是塑造组织的一个驱动力量。韦尔奇将思想和价值观置于他的交际型体系结构的中心，并利用(lìyòng)这两者去改变通用电气。利用(lìyòng)价值观将关键信念和哲学思想注入公司的知识体系之中去。第六十四页，共一百八十三页。②在录用、辞退(cítuì)以及晋升中以价值观为指引。韦尔奇从没有改变其近乎疯狂的承诺，确保他的管理者认可通用电气的价值观。他说通用电气不能容忍那些不会鼓励同事，而只能以专制或粗暴的手法使员工工作的管理者。第六十五页，共一百八十三页。

③确保每一个员工都知道公司的价值观。除非员工和管理者知道价值观是什么(shénme)，否那么他们是不可能认同它的，确保经常性地对此进行沟通，而且要让每一个人知道公司是忠实于他们的。第六十六页，共一百八十三页。④每隔几年就要对价值观进行修订以反映变化以及知识上的进步。通用电气每隔几年就要对价值观进行修订以反映公司(ɡōnɡsī)的学习模式中最新的思想。将价值观视为公司(ɡōnɡsī)“宪法〞。当环境变化使之有必要变化时，增加修正案是可以接受的。第六十七页，共一百八十三页。⑤绝不要低估价值观的价值。韦尔奇将通用电气的成功归功于通用电气的价值观。他将行为(xíngwéi)和价值观称为通用电气的持续增长模式的驱动燃油。第六十八页，共一百八十三页。

价值观是爱立信的文化理念的核心。爱立信永远坚持这三种(sānzhǒnɡ)精神和价值观一专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这实质上是该公司文化的理念核心。爱立信认为，一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定到达远景或履约使命的方式。这里的方式是有价值判断和取向的，应该使全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都应是义务讲师。第六十九页，共一百八十三页。

2．团队精神训练美国国际希尔顿旅店，在世界各地有各种旅馆200余家，公司规模在美国旅馆业名列榜首。公司的创办者康拉德·希尔顿被誉为“旅馆业大王〞，从而实现了他在全球(quánqiú)建立“希尔顿旅馆业王国〞的梦想。。第七十页，共一百八十三页。希尔顿经营旅馆业的法宝之一，那么是培养员工可贵的“团队精神〞。创业初期，希尔顿曾召集他的二十多个店员说：“你们是惟一用笑脸替人效劳的人〞。房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供给无缺，这几件事一定要做到。旅店的名誉掌握在你们手中。如果全镇都认为我们确实(quèshí)是在为顾客效劳，你们的工作就可以永保安定，加薪、得奖金都不成问题第七十一页，共一百八十三页。

在美国经济萧条，旅馆业不景气的日子里，希尔顿仍然花费很大的力气鼓舞正在销蚀中的团队精神，并要求他的员工们纵使在伙食质量下降时，对顾客仍然要笑脸常开。正是这种可贵的团队精神，使希尔顿的企业产生(chǎnshēng)了巨大的力量，使员工们对未来充满信心。第七十二页，共一百八十三页。

3．微笑效劳培训越来越多的企业发现，必须以优质(yōuzhì)效劳来获得竞争优势。很多公司制定了客户效劳培训方案，其主要目的是通过培训使全体员工学会微笑，学会以殷勤、友善的方式对待公司的客户。在海尔集团园区里，员工们胸牌上写意地画着一张张微笑的脸。“我是海尔，我微笑〞这样的标语随处可见，海尔人的微笑让人感到亲切和温暖。第七十三页，共一百八十三页。

海尔向每名员工发送的文化手册，其中一章?我是海尔，我微笑?其中一段这样说道：微笑是为用户提供超出满意的效劳；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不〞；微笑是把自己的工作日事日毕，日清日高；微笑是创世界名牌、进军世界500强的助推器。海尔到永远的真诚无价，海尔的信誉无价；海尔人的微笑无价。作为海尔人，你有责任有义务微笑面对工作，微笑面对用户，微笑面对每一天、每一个人。把微笑当做金科玉律(jīnkēyùlǜ)每天奉行不悖，微笑一定会为你带来收获。第七十四页，共一百八十三页。

日本企业“社训〞：重视员工的“精神教育〞日本企业无论规模大小，普遍非常重视“经营理念〞，认为它是企业的栋梁支柱，而且大多数企业都将抽象的“经营理念〞具体化，并且诉诸文字作为员工精神教育的准那么，一般称之为“社训〞。日本企业“社训〞的内容大都包含着做人做事(zuòshì)的原那么。有的只是一两句精神标语，可作为员工做人做事(zuòshì)的座右铭；有的那么是条例式的法那么，明确标示做人做事(zuòshì)的方法，以及工作的方向与目标。第七十五页，共一百八十三页。

大多数公司都有明确的“社训〞，而且公布在明显的场合，如餐厅、工厂休息区，或者(huòzhě)是生产线上，用意是以“耳提面命〞的方式不断提醒员工要修身养性，谨言慎行，努力工作。以下介绍日本两家公司的“社训〞第七十六页，共一百八十三页。

妙德工业公司的“社训〞是：〔1〕待人要亲切。〔2〕勤能补拙。〔3〕今日事今日毕。〔4〕遇有工作上的难题，虚心请教别人。〔5〕批评别人之前，自己必须自我反省。〔6〕决定要做的事情或工作，必须全力以赴(quánlìyǐfù)，发挥敬业精神。〔7〕日常行事，严肃中不失亲切。第七十七页，共一百八十三页。

丰田汽车公司的“社训〞是：〔1〕上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家。〔2〕将研究与创造的精神深植于心中，不断研究与开发，以站在时代潮流的前端。〔3〕切实戒除奢侈华美，务必力求朴实与稳健。〔4〕发挥(fāhuī)温情友爱的精神，把家庭式的美德推广到社会上。〔5〕尊崇神佛，心存感谢，为报恩感谢而生活。第七十八页，共一百八十三页。三确定(quèdìng)培训需求的方法〔一〕观察法优点：1得到有关工作环境(huánjìng)的数据2将评估活动对工作的干扰降至最低缺点：1需要水平高的观察者2雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响第七十九页，共一百八十三页。

〔二〕调查问卷优点：1费用低廉2可从大量人员那里收集(shōují)到数据3易于对数据进行归纳总结缺点：1时间长2回收率可能会很低，有些答案不符合要求3不够具体第八十页，共一百八十三页。

〔三〕资料调查优点：1有关工作程序的理想信息来源2目的性强3有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含(bāohán)任务的理想信患来源。缺点：1你可能不了解技术术语2材料可能已过时第八十一页，共一百八十三页。

〔四〕访问法优点：有利于发现培训需求的具体(jùtǐ)问题及问题的原因和解决方法缺点：1费时2分析难度大3需要水平高的访问者第八十二页，共一百八十三页。访问(fǎngwèn)竞争对手

美国斯图·伦纳德奶制商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部，使他们成为(chéngwéi)零售业务和竞争分析方面的专家、成为(chéngwéi)主人翁、成为(chéngwéi)胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。

他经常挑选一个与自己商店的经营相似之处的竞争对手作为访问对象，去访问时不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。

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为此，他专门设计了这定员15人的面包车，当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个"主意俱乐部"，将接受斯图·伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营(jīngyíng)管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条思想？因为这是访问者回去后必须立即付诸实现的。

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虽然斯图·伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题。为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。对于这种做法，他解释说：“给别人挑一点毛病是很容易的，例如发生这样的议论(yìlùn)：'这些家伙根本不知道该做这个或那个'，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去，因此，我们订一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。"第八十五页，共一百八十三页。

从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物?斯图新闻?介绍给全体中层干部。

斯图·伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我，基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经(shénjīng)将十分有效。

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【思考题】

1、根据文中表达，分析斯图·伦纳德采取的一套"实地(shídì)比较法"的依据是什么？

2、假设15位员工没有一个发现新问题，找出竞争对手比自己商店优越的地方，那么斯图·伦纳德将怎么办？第八十七页，共一百八十三页。四培训(péixùn)规划第一步：确立培训目标第二步：培训对象第三步：培训内容第四步：选择适当(shìdàng)的培训场地与设施第五步：准备培训经费第六步：制定必要的培训规章制度第八十八页，共一百八十三页。第三节未来(wèilái)培训之路一培训(péixùn)形式多样化〔一〕讲授法〔二〕案例法〔三〕角色扮演法〔四〕视听法〔五〕讨论法〔六〕游戏法〔七〕网上培训第八十九页，共一百八十三页。

要使员工培训更有效，适当的培训方法是必要的。培训方法大致可分为三类：演示法、专家传授法和团队建设(jiànshè)法。下面介绍各种培训方法及其优缺点和适应范围，为培训者提供设计和选择培训方法的建议。第九十页，共一百八十三页。

一、演示法演示法〔PresentationMethods〕是指将受训者作为信息(xìnxī)的被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。第九十一页，共一百八十三页。

〔一〕讲座法讲座法〔Lecture〕指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。讲座的形式多种多样〔标准讲座、团体讲座、客座讲座、座谈小组、学生发言〕，不管何种形式的讲座，它是一种单向沟通的方式——从培训者到听众。尽管(jǐnguǎn)交互式录像和计算机辅助讲解系统等新技术不断出现，但讲座法仍是员工培训中最普遍的方法。第九十二页，共一百八十三页。

讲座法的本钱(běnqián)最低、最节省时间；有利于系统地讲解和接受知识，易于掌握和控制培训进度；有利于更深入地理解难度大的内容；而且可同时对许多人进行教育培训。因此，它可作为其他培训方法的辅助手段，如行为模拟与技术培训，讲座可在培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。第九十三页，共一百八十三页。

讲座(jiǎngzuò)法的缺乏在于受训者的参与、反响与工作实际环境的密切联系——这些会阻碍学习和培训成果的转化，它的内容具有强制性，不易起受训者的注意，信息的沟通与效果受教师水平影响大。第九十四页，共一百八十三页。

〔二〕远程学习(xuéxí)远程学习通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括会议、电视会议、电子文件会议。以及利用个人电脑进行培训。培训课程的教材和讲解可通过因特网或者一张可读光盘分发给受训者。受训者与培训者可利用电子邮件、电子留言或电子会议系统进行交互联系。第九十五页，共一百八十三页。

远程学习是参与培训工程的受训者同时进行学习的一种培训方式，为分散在不同地点的员工获得专家培训时机，为企业节省一大笔费。例如3M公司的研发部门进行为期8天的录像远程会议培训〔培训指导人员欧洲和美国〕，培训费用只需13000美元(měiyuán)，而不用远程培训方式，那么该项培训将100000美元(měiyuán)。第九十六页，共一百八十三页。

该方法(fāngfǎ)存在的缺乏在于：受训者与培训者之间缺乏互动，而且还一些现场的指导人员来答复某些问题，并对提问和答复的时间间隔作出调整。第九十七页，共一百八十三页。

〔三〕视听法视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法用人体感觉〔视觉、听觉、嗅觉等〕去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。是最常用的培训方法之一。被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户(kèhù)效劳技能等方面。但录像很少单独使用。第九十八页，共一百八十三页。

视听教学法表现出许多优点：〔1〕视听教材(jiàocái)可反复使用，从而能更好地适应学员的个别差异和不同水平的要求；〔2〕教材内容与现实情况比较接近，易于使培训者借助感受去理解，加上生动的形象更易引起兴趣；第九十九页，共一百八十三页。〔3〕视听使受训者受到前后连贯一致的指导，使工程内容不会受到培训者兴趣和目标的影响；〔4〕将受训者的反响录制下来，能使他们在无需培训者进行的解释况下观看自己的现场(xiànchǎng)表现，受训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。第一百页，共一百八十三页。

但是，视听教学也存在缺乏：视听设备和教材(jiàocái)的购置需花费较多的费用和时间，且适宜的视听教材(jiàocái)也不易选择，学员易受视听教材(jiàocái)和视听场所的限制。因此，该方少单独使用，通常与讲座一起向员工展示实际的生活经验和例子。第一百零一页，共一百八十三页。

二、专家传授法专家传授法是一种(yīzhǒnɡ)要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于受训者的特定技能，理解技能和行为如何能应用于工作当中，可使受训者亲身经次工作任务完成的全过程。它包括在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为塑造、交互式视频以及互联网培训等等。下面分别介绍几种主要的方法。第一百零二页，共一百八十三页。

〔一〕在职培训在职培训〔OntheJobTraining，OJT〕是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作(gōngzuò)时的行为而进行学习。与其他方法相比，OJT在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少，因此是一种很受欢送的方法。第一百零三页，共一百八十三页。缺乏之处在于：管理者与同事完成一项任务(rènwu)的过程并不一定相同，在传授有用技能的同时也许传授了不良习惯。OJT的方法多种多样，主要有学徒制与自我指导培训方案。第一百零四页，共一百八十三页。

1．学徒制。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作(gōngzuò)与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反响和强化，以到达培训的目的。这些受训者被称为“学徒〞。第一百零五页，共一百八十三页。一些技能行业如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等企业多采用“师带徒〞的方法。学徒制的有效指导原那么在于：其一，管理者要确认受训者〔学徒〕具备对某一操作过程的根本知识；其二，培训者〔有经验的人〕让员工演示(yǎnshì)这一过程的每一步骤，并强调平安事项和关键步骤；其三，资深员工给学徒提供执行这一过程的时机，直至每个员工认为其己能平安且准确地完成工作过程了。第一百零六页，共一百八十三页。

该方法的主要优点是：〔1〕受训者〔学徒〕在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长(zēngzhǎng)；〔2〕培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工。第一百零七页，共一百八十三页。

其缺乏地方在于：〔1〕师带徒只对受训者进行某一技艺(jìyì)或工作培训；〔2〕由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们；〔3〕师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。第一百零八页，共一百八十三页。

师带徒的培训方法在德国、丹麦这样的国家是教育的重要局部。尤其是在德国，学徒培训体系为没有上大学的学生提供时机——学习从事某种职业(zhíyè)所需要的知识和技能，这样的职业(zhíyè)有300多种职业(zhíyè)，每套职业(zhíyè)都有一套标准和课程安排。第一百零九页，共一百八十三页。

2．自我指导培训法。自我指导培训法指受训者不需要指导者，而是需按自己(zìjǐ)的进度学习预定的培训内容，即员工自己(zìjǐ)全权负责的学习。培训者不控制或指导学习过程，只负责评价受训者的学习情况及解答其所提出的问题。第一百一十页，共一百八十三页。

有效的自我指导培训方案的制定一般包括以下内容：〔1〕进行工作分析以确认工作任务；〔2〕列出与完成任务直接相关的学习目标(mùbiāo)；〔3〕制定以完成学习目的为核心的详细方案；〔4〕列出完成学习方案的具体学习内容；〔5〕制定评价受训者及自我指导学习内容详细方案。第一百一十一页，共一百八十三页。

自我指导学习使员工可以较为灵活地安排接受培训的时间，鼓励员工积极参与学习，是一个十分有效的方法。它只需少量的培训工作人员，减少了与交通、培训教室安排有关的本钱，其培训的内容与知识来自(láizì)于专家的知识，培训员工能轮流接触到培训材料与培训内容。该方法使员工能在多个地方接受或进行培训，能让受训者自行制定学习进度，接受有关的学习效果反响。第一百一十二页，共一百八十三页。

但是，自我指导学习法也存在缺乏，即它要求(yāoqiú)受训者有学习的动力，而且也会导致较高的员工开发本钱，员工开发时间也比其他的培训方法长。第一百一十三页，共一百八十三页。

〔二〕情景模拟法情景模拟法是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟〞的工作岗位上工作会发生的真实情况。该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。模拟环境必须与实际的工作环境有相同(xiānɡtónɡ)的构成要素。模拟的环境可通过模拟器仿真模拟出，模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品。第一百一十四页，共一百八十三页。

该方法培训的有效性关键在于模拟器对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度(chéngdù)，即模拟器应与工作环境的因素相同，其反响也要与设备在受训者给定的条件下的反响完全一致。仿真模拟法的优点在于，能成功地使受训者通过模拟器简单练习增强员工的信心，使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。第一百一十五页，共一百八十三页。

缺乏之处在于：模拟器开发很昂贵，而且工作环境信息的变化也需要(xūyào)经常更新，因此，利用仿真模拟法进行培训的本钱较高。第一百一十六页，共一百八十三页。

最近出现的模拟现实技术运用于情景模拟领域，即虚拟现实。它是为受训者提供三维学习方式的计算机技术，即通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型，让受训者感受模拟环境并同虚拟的要素进行沟通(gōutōng)，且利用技术来刺激受训者的多重知觉。第一百一十七页，共一百八十三页。

在虚拟现实中，受训者获得的知觉信息的数量、对环境传感器的控制力以及受训者对环境的调试能力都会影响到“身临其境〞的感觉。虚拟现实适用于工作任务较为复杂或需要广泛运用(yùnyòng)视觉提示的员工培训。它的优点在于它能使员工在没有危险的情况下进行危险性操作；可以让受训者进行连续学习，还可以增强记忆。第一百一十八页，共一百八十三页。开发虚拟现实培训工程的障碍(zhàngài)就是劣质设备会影响真实感，而一旦受训者的感觉被歪曲，容易使其感到恶心、晕眩等。第一百一十九页，共一百八十三页。

〔三〕商业游戏商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规那么的情景下收集信息并将其进行分析、作出决策的过程。它主要用于管理技能开发的培训(péixùn)中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系〔如集体谈判合同的达成〕、市场营销〔如新产品的定价〕、财务预算〔如购置新技术所需的资金筹集〕等等。游戏能够激发参与者的学习动力。第一百二十页，共一百八十三页。

通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现：游戏能够帮助团队队员迅速(xùnsù)构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神；游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比，游戏法显得更加真实，是一种更有意义的培训活动。第一百二十一页，共一百八十三页。

〔四〕个案研究法个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景(qíngjǐng)，用一定视听媒介，如文字、录音、录像等所描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。第一百二十二页，共一百八十三页。

该方法的优点是提供了一个系统的思考模式，在个案学习过程中，接受培训可得到一些管理方面的知识和原那么，建立一些先进的思想观念，有利于受训者参与企业的实际问题的解决；个案还可以使受训者在个人对情况进行(jìnxíng)分析的根底上，提高承担具有不确定结果风险的能力。第一百二十三页，共一百八十三页。为使个案研究教学法更有效，学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的时机；安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通(gōutōng)，并提高受训者个案分析的参与度。因此，个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例，并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。第一百二十四页，共一百八十三页。

〔五〕角色扮演角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解(lǐjiě)角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。第一百二十五页，共一百八十三页。

利用角色扮演培训(péixùn)员工应注意以下问题：〔1〕在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动的更有意义、更愿意去学习；〔2〕培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排；第一百二十六页，共一百八十三页。〔3〕在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投人及各小组(xiǎozǔ)的关注焦点；〔4〕在培训结束时，应向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历。第一百二十七页，共一百八十三页。

角色扮演有助于训练根本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。角色扮演不同于情景模拟，主要表现在：角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽；角色扮演注重人际关系反响，寻求更多的信息，解决冲突，而情景模拟注重于物理反响〔如拉动杠杆(gànggǎn)、拨个号码〕；情景模拟的受训者的反响结果取决于模型的仿真程度，而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反响。第一百二十八页，共一百八十三页。

〔六〕行为塑造行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实践的时机。该方法基于社会学习理论，适应于学习某一种技能或行为，不太适合于事实信息的学习。有效的行为塑造培训包括四个重要的步骤(bùzhòu)：〔1〕明确关键行为。关键行为就是指完成一项任务所必需的一组行为。通过确认完成某项任务所需的技能和行为方式，以及有效完成该项任务的员工所使用的技能或行为来确定关键行为。第一百二十九页，共一百八十三页。

〔2〕设计示范演示，即为受训者提供了一组关键行为。录像是示范演示一种(yīzhǒnɡ)主要的方法。科学技术的应用使得示范演示可通过计算机进行。有效的示范演示应具有几个特点：演示能清楚地展示关键行为；示范者对受训者来说是可信的；提供关键行为的解释与说明；向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系；提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。第一百三十页，共一百八十三页。

〔3〕提供实践时机。即让受训者演练并思考关键行为，将受训者置于必须使用关键行为的情景中，并向其提供反响意见(yìjiàn)。如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来，再向受训者展示自己模拟正确的行为及应如何改进自己的行为。〔4〕应用规划。即让员工作好准备，在工作当中应用关键行为，以促进培训成果的转化。如可以让受训者制定一份“合约〞，承诺在工作中应用关键行为，培训者应跟随观察受训者是否履行了合约。第一百三十一页，共一百八十三页。

〔七〕交互式视频交互式视频是以计算机为根底，综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法。它通过与计算机主键盘相连的监控器，让受训者以一对一的方式接受指导(zhǐdǎo)，进行互动性学习。受训者可以用键盘或触摸监视器屏幕的方式与培训程行互动。培训工程的内容可以存储在影碟或可读式光碟〔CD－ROM〕上。交互式视频培训法可以用来指导(zhǐdǎo)技术程序和人际交往技能。第一百三十二页，共一百八十三页。

该方法有很多优点：〔1〕受训者个性化，完全自我控制或选择学习内容、学习的进度；培训内容具有连续性，现自我导向和自定进度的培训指导(zhǐdǎo)。〔2〕内置的指导系统可以促进员工学习，及时的信息反响和指导。通过在线效劳，能监控受训者的绩效，受训者也可自己得到绩效反响。〔3〕受训者的培训不受任何时间和空间的限制。第一百三十三页，共一百八十三页。

但它也存在缺乏：课程软件开发费用昂贵，不太适用于对人际交往技能的培训，尤其是当受训者需要了解或给出微妙(wēimiào)的行为暗示或认知过程时更是如此；不能快速更新培训的内容，受训者对运用新技术来培训将有所顾虑。第一百三十四页，共一百八十三页。

〔八〕互联网培训互联网是一种广泛使用的通信工具，是一种快速廉价收发信息的方法，也是获取和分配资源的方式。互联网培训主要是指通过公共的〔因特网〕或私有的〔内部局域网〕计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。互联网上的培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听(shìtīng)提供支持。第一百三十五页，共一百八十三页。

互联网上的培训复杂程度各不相同，分为六个层次。从最简单(jiǎndān)的层级到最高的层级排序是：培训者和受训者之间沟通；在线学习；测试评价；计算机辅助培训；声音、自动控制以及图像等多媒体培训；受训者与互联网上的其他资源相结合进行传递，知识共享。第一百三十六页，共一百八十三页。

互联网培训与其他(qítā)多媒体培训技术所具有的优点相似：〔1〕培训者可随时、随地向受训者传送培训内容；〔2〕可节约培训本钱；〔3〕提高培训管理效率；第一百三十七页，共一百八十三页。〔4〕受训者可进行自我指导培训；〔5〕受训者可自控(zìkònɡ)学习进度；〔6〕具有监督受训者业绩表现的功能；〔7〕培训的渠道可以控制。第一百三十八页，共一百八十三页。

从学习与费用角度看，互联网培训还具有以下优点：〔1〕便于受训者完全控制训传递过程；〔2〕培训内容可与其他资源结合，并与其他受训者和培训者共享信息，进行有效的沟通；〔3〕培训内容也能存储(cúnchǔ)；〔4〕受训者参与学习过程使学习和培训成果容易转化；〔5〕可以同时为多个第一百三十九页，共一百八十三页。第一百四十页，共一百八十三页。

此外，互联网可通过使用较为流行的网页文档格式〔HTML〕来简化培训工程的更新，培训者能以较低的费用快速更新其培训工程与使用光盘比，这是该方法的巨大优势。当然，网络培训也存在缺点：〔1〕计算机网络难以解决广泛的视听(shìtīng)问题；〔2〕需要控制和预先通告使用者，难以制定或修订线性学习方式的培训课程。第一百四十一页，共一百八十三页。

三、团体建设法团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作。这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定方案以将培训中所学的内容应用(yìngyòng)于工作当中的团队缋效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。第一百四十二页，共一百八十三页。

〔一〕探险性学习探险性学习也称为野外培训或户外培训。它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种(yīzhǒnɡ)培训方法。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等。利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。练习结束后，应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系，以及如何设置目标，将所学知识应用于工作等问题进行讨论。第一百四十三页，共一百八十三页。

探险性学习的缺乏在于：它对受训者的身体素质的要求高，以及在练习中常常会让受训者之间发生接触，会给组织带来一定风险，这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的成心伤害，而不能将其归咎于疏忽(shūhu)。因此，探险性学习的采用应慎重。第一百四十四页，共一百八十三页。

〔二〕团队培训团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践时机(shíjī)。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。第一百四十五页，共一百八十三页。

团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作；团队队员对任务的理解和对彼此(bǐcǐ)的感觉或态度因素有关。第一百四十六页，共一百八十三页。

同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关：研究说明，受过有效(yǒuxiào)培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协｜调收集信息及相互鼓舞士气。第一百四十七页，共一百八十三页。

如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队，每队有8～15个成员从事飞机(fēijī)设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队，其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。第一百四十八页，共一百八十三页。

团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。交叉培训即指团队队员熟悉并实践所有人的工作(gōngzuò)，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作(gōngzuò)。协作培训即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团伙绩效的最大化。团队领导技能培训即指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。第一百四十九页，共一百八十三页。

〔三〕行动学习行动学习法即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动方案，再由他们负责(fùzé)实施该方案的培训方式。一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。第一百五十页，共一百八十三页。

团队构成可以不断变化。第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中；第二种构成是群体中包括(bāokuò)牵涉同一个问题的各个部门的代表；第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题。第一百五十一页，共一百八十三页。

例如惠而浦公司(ɡōnɡsī)〔Whirlpool〕利用行动学习来处理公司(ɡōnɡsī)曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化到达最大化，它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。以上介绍的各种方法其适应范围、培训效果等均有所不同。第一百五十二页，共一百八十三页。作为管理者或培训者，在实际工作中如何选择正确的、有效的培训方法是至关重要的。管理者应对各种(ɡèzhǒnɡ)方法的培训成果转化的有利程度、开发和使用方法的本钱及方法的有效性问题进行比较，然后根据需要进行选择。第一百五十三页，共一百八十三页。二培训师的选择(xuǎnzé)〔一〕培训师应具备的根本条件1喜欢培训工作(gōngzuò)〔1〕要关心学习者〔2〕要注意创造性〔3〕要有勇气第一百五十四页，共一百八十三页。2有一定的相关知识3有一定的教学经验4善于(shànyú)进行信息沟通5心态比较积极6善于学习7属于语言表达第一百五十五页，共一百八十三页。

冰岛(bīnɡdǎo)冷冻食品公司：满足持殊人才所需要的条件英国冰岛(bīnɡdǎo)冷冻食品公司的总经理为解决店内人员的培训问题，决意寻找一个专职培训的专业人员。经过多方面的工作，他从马科恩一斯潘塞公司请来了一名女性，而且他认为她是能找到的最正确人选。实际上这种做法本身就有风险。第一百五十六页，共一百八十三页。

有利的一面是，这个新聘请来的人显然(xiǎnrán)是受到冰岛公司前景的极大鼓舞，不惜放弃马科恩一斯潘塞公司对她的成功和保障所做的承诺。不利的一面是，她会不会因为冰岛公司年销售额还不到1000万英镑的小规模而灰心丧气。第一百五十七页，共一百八十三页。

因为马科恩一斯潘塞公司正迅速接近20亿英磅，再说马科恩一斯潘塞公司为她的工作提供了许多可自由调用的资源，而这些资源对于冰岛冷冻食品公司来说简直(jiǎnzhí)是不可想象的。权衡再三，冰岛冷冻食品公司总经理还是决定，不借重金为她配备所需资源。第一百五十八页，共一百八十三页。

这些资源包括：两名大学毕业生作她的助手，建立一个录像制作机构，并在每家分店安装了录像机和视听设备。这名女士到任后，制作出了一整套录像材料，内容是商店高效率经营管理(guǎnlǐ)的各个方面，既高度专业化而又形象直观、生动活泼。公司里的各类人员通过这种方法培训，节省了大量的培训时间，以保证正常的营业时间，具有很强的吸引力，人才脱颖而出。第一百五十九页，共一百八十三页。

〔二〕培训师的角色(juésè)

1设计师角色2培训者角色3仆人角色第一百六十页，共一百八十三页。〔三〕培训师的选择1培训师应具备的能力(nénglì)〔1〕信息转化能力〔2〕良好的交流与沟通能力〔3〕有一定的管理组织能力〔4〕创新能力第一百六十一页，共一百八十三页。

2培训师的选择(xuǎnzé)〔1〕外部渠道〔2〕内部渠道三培训的新理念〔一〕教育培训已经具有经济属性〔二〕管理培训必须要有前瞻性〔三〕培训要以知识更新型为主逐渐地转向智能增强型第一百六十二页，共一百八十三页。

员工培训能使公司成功美娜湖公司是一个位于L旅游城市，拥有3000间客房的酒店的度假村。吴娜湖度假村拥有并经营着三家(sānjiā)娱乐公司〔美娜公司、金块公司和宝岛公司〕——每年都会吸引3000万左右的游客。由于L城市还有其他89家酒店，再加上L市还有几家国际性娱乐集团公司，因此，娱乐业的市场竞争非常剧烈，美娜湖度假村是一家非常成功的企业，在过去几年那么为90％。第一百六十三页，共一百八十三页。

美娜湖度假村成功的关键在哪呢？它主要是以高质量的效劳来赢得顾客的回头率。宝岛公司45％的收入和美娜55％的收入来源于到L市皮假游客(yóukè)的客房出租。回头客在美娜湖度假村经营成功中起到至关重要的作用，公司认为客户效劳的关键在于员工的热诚。第一百六十四页，共一百八十三页。

除招聘最好的员工外，公司还为他们营造良好的工作环境，并让其从事感兴趣的工作，同时美娜湖度假村还将员工的培训放在公司经营的首要位置。为了开发白己的人力资源〔包括培训〕，公司研究了200多家包括酒店和生产型企业在内的企业人力资源管理活动，探索员工的成功行为、无效行为，以拟定(nǐdìng)培训基准。第一百六十五页，共一百八十三页。

研究结果使公司认识(rènshi)到培训的重要性，因此，公司每年用于培训的支出大约为1000万元。美娜湖度假村之所以投资于员工培训，不仅是为了提高员工的专业技能，而且是为他们在美娜的职业生涯开展作准备。第一百六十六页，共一百八十三页。例如，通过培训使员工掌握职业成功所必须的关键技术和战略，以此来取悦(qǔyuè)客户。公司还制定了工作说明书，详细说明了每项工作的职责和最低任职资格要求，这种说明书不仅能满足员工选择感兴趣的职业的需要，还为员工提供了L市5亿元的在建旅