培训与开发(第5版)课件8

培训与开发

（第5版）主编石金涛唐宁玉中国人民大学出版社·北京·第8章管理开发培训2学习目标3●管理开发培训的定义●管理开发培训的理论基础●管理开发培训的常用方法目录第1节管理开发培训的概念与综述第2节管理开发培训的理论基础第3节管理开发培训的常用方法4一、新员工导向培训的概念管理开发培训也即管理能力开发与发展提升，是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。第1节管理开发培训的概念与综述二、管理开发培训的作用（1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，增强他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。（2）帮助组织确认将来的领导者并加速他们的成长，以确保领导者的连续性。（3）为组织培养相当数量的熟练经理人员，以满足组织成长的需要。第1节管理开发培训的概念与综述二、管理开发培训的作用（4）鼓励经理人员自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能。（5）为高级管理人员和经理人员提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。（6）鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。第1节管理开发培训的概念与综述三、管理开发培训的基本原则（1）管理开发首先必须是自我开发。（2）管理开发培训应与个体的特定需求相配合。（3）管理开发培训项目应为在工作中应用新知识和技能提供实践的机会。（4）经理人员应该知道管理开发培训的优先次序是什么样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能。第1节管理开发培训的概念与综述三、管理开发培训的基本原则（5）组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能。（6）经理人员的上级必须完全支持该经理在这方面的努力。（7）管理开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功。第1节管理开发培训的概念与综述四、确保管理开发培训有效的基本要素第1节管理开发培训的概念与综述高层管理人员的支持企业文化的影响目标及相关制度目录第1节管理开发培训的概念与综述第2节管理开发培训的理论基础第3节管理开发培训的常用方法11一、管理开发培训的理论模型第2节管理开发培训的理论基础培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的变化认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就动机理论意见反馈行为领导匹配理论管理风格方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情境

社会学习理论（行为调整）二、自我意识的改变（一）认知培训策略1.明茨伯格的管理人员角色模型第2节管理开发培训的理论基础角色类别主要人物行为内容人际角色头面人物象征组织的首脑人物领导者激励和指导下属联络者保持外部联系，建立信息网络信息角色监控者组织内外信息的中枢，接收大量的信息传播者在组织内外传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划混乱处理者在组织面临混乱时，负责采取行动资源分配者做出或批准组织中的重大决策谈判者在重要谈判中代表组织进行谈判和协商二、自我意识的改变（一）认知培训策略2.阿吉里斯的双环学习理论单环学习：维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程。双环学习：寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的的过程。大多数管理人员采取的是模式Ⅰ或单环学习的方式：达成自己的目标；成功而不要失败；压制消极的情绪以及理性最大化和感性最小化。模式Ⅱ或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺。在这种方式下，人们会清楚地阐述自己的观点，并对组织中的问题提出自己的看法。第2节管理开发培训的理论基础二、自我意识的改变（二）行为培训策略主要理论依据：领导匹配理论。领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论，他认为有效领导风格应与情境相适应，情景因素包括：（1）领导者与被领导者的关系。（2）职位权力。（3）任务结构。第2节管理开发培训的理论基础三、技能的提高（一）认知培训策略主要理论依据：弗鲁姆-耶顿模型。它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型。弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程。根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式。第2节管理开发培训的理论基础三、技能的提高（二）行为培训策略1.管理风格方格图横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。共81个组合，5种典型的领导风格：（1，1）型：虚弱型管理。（9，1）型：专权式管理。（1，9）型：乡村俱乐部型管理。（5，5）型：中庸之道型管理。（9，9）型：理想型管理。第2节管理开发培训的理论基础三、技能的提高（二）行为培训策略2.领导者-成员交换理论强调领导者和其下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。领导者和下属之间是相互影响的，如果领导者和下属之间有高的LMX，即给下属以更大的职责、自主性和高信任，作为回报，下属将表现出对目标的更大认同，对领导者更加忠诚和更强的组织承诺感。第2节管理开发培训的理论基础四、动机激励状态的变化（一）认知培训策略1.角色动机理论有一些态度和动机因素影响了人们是否选择成为一名管理者、能否在管理职位上成功以及在管理层级上晋升的速度。第2节管理开发培训的理论基础承认权威竞争愿望行使权力出人头地的愿望责任意识恃强动机四、动机激励状态的变化（一）认知培训策略2.成就动机理论人们在生理需要得到满足后，会产生三种需要。第2节管理开发培训的理论基础权力需要情感需要成就需要四、动机激励状态的变化（二）行为培训策略强化可以使人在学习过程中增强某种反应重复可能性的力量，不断强化则可以使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固。根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐”。还可以依据社会学习理论来设计培训策略。观察和模仿榜样而学习。自我效能感对学习的影响作用。第2节管理开发培训的理论基础目录第1节管理开发培训的概念与综述第2节管理开发培训的理论基础第3节管理开发培训的常用方法22一、自我意识的培训方法（一）敏感性训练主要用来培训管理人员的自我认识和与人相处的能力。敏感性训练通常以8-14人的小组方式进行。敏感性训练的目标。敏感性训练的程序。敏感性训练的优点。敏感性训练的局限性。第3节管理开发培训的常用方法使学员能够重新认识自己。能够使学员重新建构自己。帮助学员了解他人和群体过程。一、自我意识的培训方法（二）相互作用分析PAC：父母自我状态（P）、成人自我状态（A）、儿童自我状态（C）。父母自我状态以权威与优越感为标志；成人自我状态的特征是客观与理智；儿童自我状态以冲动、偏执为特征。理想的相互作用应该是“成人刺激”和“成人反应”。人们在与他人的交往中，会倾向于P，A，C三种状态中的某一种。在培训中，要让学员了解的一个重要原则是尽量以成人自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人。第3节管理开发培训的常用方法二、管理和领导技能的培训方法（一）评价中心简介基于领导有效性行为理论的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法。如果运用得当，评价中心是非常有效的评价管理人员的手段。第3节管理开发培训的常用方法二、管理和领导技能的培训方法（二）评价中心采用的方法结构化面试。无领导组讨论法。公文处理。心理测试。情景模拟测验。第3节管理开发培训的常用方法二、管理和领导技能的培训方法（三）对评价中心的评价评价中心在企业中应用以来，多数公司反映良好，认为其预测效度较高，具有成本有效性，并且有助于制定人员开发计划。第3节管理开发培训的常用方法二、管理和领导技能的培训方法（四）管理开发借鉴的发展中心方法发展中心的主要特点表现在：持续时间更长、成本更高；参与者个体分享评价资料所有权，具有自我和他人多角度的评价；反馈过程在评价不久就开始而不是到评价结束才反馈；聚焦于学习和自我提高；对咨询或支持要求更高；关注可发展的标准。第3节管理开发培训的常用方法三、基于胜任力的管理人员开发项目胜任力：造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的KSAO（知识、技能、能力等）。胜任力中心和一般评价中心及发展中心的区别：首先，组织目标与个人目标相结合。其次，自我评估与其他评估相结合。基于胜任力的管理人员开发项目：如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力。第3节