业绩管理概述

业绩管理概述《业绩管理》课程定位创造环境高绩效文化设定业绩目标制定考核标准获取员工对目标的承诺动态评估业绩过程与结果并重积极奖励先进果断处理后进骆驼与狮子需要坚持的惠普之道追求成长人才培养自律自重需要减弱的需要强化的骆驼狮子注重价值180天T-型合作注重执行掌握改变危机意识注重资历360天I-型合作注重观念注重稳定自我感觉信任尊重追求卓越诚实正直团队精神灵活创造员工业绩管理过程

$$$员工业绩管理业务发展计划经理绩效计划员工发展计划员工绩效计划绩效反馈绩效评估等级评定及绩效工资1）造氛围（培育绩效文化）2）定计划（运筹制胜业绩）3）促先进（保持激发先进）4）创优绩

（追求卓越成果）业绩管理目标绩效管理PerformanceManagement

调查影响业务和工作环境的因素描述惠普的价值、惯例和目标，如何为管理绩效设定一个环境描述经理人如何在不断变化的惠普业务环境中为员工的绩效提供支持相关的员工调查问题

69b.我的组织内管理人员创造

了一种使我们注重高标

准的业绩及贡献环境。70.惠普之道在我的组织内产生了预期的效果。创造环境的目标创造环境创造优绩的环境一、如何创造高绩效环境一、如何创造高绩效环境–惠普新三字经策略措施立规矩目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明）重沟通尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）树优才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）聚人心人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）树立和维护高业绩标准敬人者，人恒敬之听人者，人欲听之对员工努力和贡献加以认可确保员工了解相关信息为下属提供独立思考和解决问题的机会确认下属看得到他们所从事工作的最终结果提供下属认为有挑战性的工作提供发展机会一、如何创造高绩效环境–

创造良好工作氛围的管理者行为绩效管理PerformanceManagement

描述如何与惠普业务目标保持一致按照业务目标制定员工的工作绩效计划安排工作与资源以适应业务目标的需要工作绩效计划的目标制定工作的计划47.我理解我所从事的工作是如何贡献于部门/组织的成功.二、制订上下一致的计划相关的员工调查问题二、制订上下一致的计划股东总执行官业务单位部门经理团队员工二、制订上下一致的计划–个人业绩计划

部门目标：制定工作绩效目标按照

SMART原则写出目标¾

详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。¾

可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。¾

可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。¾

密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。¾

限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。首要目标：衡量标准：时间安排：二、制订上下一致的计划–个人业绩计划

二、制订上下一致的计划–个人发展计划

1.

制定与工作需要有关发展目标与按照

SMART原则写出目标¾

详细具体（Specific）：以一个行为动词开始确定准备完成的一个单独结果。¾

可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。¾

可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。¾

目的明确（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。¾

限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。首要发展目标：二、制订上下一致的计划–个人发展计划

1.

2。与职业或专业志向有关的发展目标职业发展目标：标准：行动：资源／支持：时间安排：二、制订上下一致的计划–个人发展计划

1.

3。与增强优势有关的发展目标在按照

SMART原则写出目标¾

详细具体（Specific）：以一个行动动词开始确定准备完成的一个单独结果。¾

可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。¾

可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。¾

密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。¾

限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。增强实力的目标：绩效管理PerformanceManagement

获取对目标承诺的目标确认何时、如何使用关键原则进行有效流程使用关键原则进行有效的获取承诺讨论有关员工调查问题35.完全了解自己工作的预期成果36.我对工作中能够取得的成果非常满意获得对目标承诺三、获取员工对目标的承诺绩效管理PerformanceManagement

三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则工作时要注意维护或者加强自尊

设身处地的倾听意见并作出反应

请求帮助并鼓励参与

分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与理念获得对目标承诺关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交流以及鼓励发展。三、获取员工对目标的承诺-原则运用情景如果人们不愿意参加，通过以下方式鼓励他们参与：-

强调他们参与的重要性。-

提出没有固定答案的问题。

·

如果人们不愿意就临时目标提供建议：-

强调他们贡献的重要性。-

表示理解他们的顾虑或不情愿。

·

如果人们过份强调若实现不了既定目标会怎么样时：-

以设身处地的态度倾听并作出响应。-

赞赏他们的能力以及过去的良好业绩。-

表达信心。-

强调积极方面。三、获取员工对目标的承诺-原则运用情景·

如果人们认为目标不在其可控制的范围之内：-

以设身处地的态度倾听并作出响应。-

提出无固定答案的问题，帮助人们认识目标为什么对工作至关重要，以及怎样实现这一目标。

如果人们建议的绩效标准过高或过低。-

问他们为何建议这一标准,问他们认为这一标准是否合适。-

提出您认为标准过高或过低的原因。-

建议一个更适当的标准，寻求他们的反应。，-

确定实现这一标准所需的资源或帮助。

如果人们要求不切合实际的资源（资金、人力、时间）：-

解释这种请求为什么不合适。-

寻求其它建议。-

如果需要，提出其它可选方案。如果人们对所有方面作出承诺，而没有任何问题或意见：-

使用无固定答案的问题澄清问题，确定所需的资源或帮助，并制定一个实现目标的行动计划而继续鼓励参与。-

如果人们不参与讨论而始终保持沉默：-

提出无固定答案的问题。-

强调他们贡献的价值。-表示理解他们的顾虑或不情愿。

绩效管理PerformanceManagement

指导员工取得突出绩效的目标描述何时、如何提供有效地绩效反馈使用关键原则将辅导用于各种工作场景辅导达最佳绩效9.13.22.43.我所在的组织或部门对于差劣的表现过于迁就和容忍我的直接老板就我的表现定期给予我反馈我的直接老板向我提供使我能够有效工作的相关信息我很少因为工作出色而得到直接老板的赏识四、如何辅导员工经理是这样一个人：他/她通过别人得到结果、达到公司期望的目的。四、如何辅导员工-经理的角色指示推销参与授权高任务高关系高任务低关系低关系低任务高关系低任务S1S2S3S4关系行为（支持行为）（高）（低）（高）任务行为（指导行为）领导者行为成熟不成熟R1无能力且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力并愿意高中低下属的成熟度四、如何辅导员工–因人而异授权模型以人为本的管理精神-教导员工开导、鼓励Counsel精神之师Mentor严肃处理Confront教导Coach教育、训练EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力Ability(CanDo)意愿(WillDo)四、如何辅导员工–人本管理方法指导雇员取得成功指导雇员改进工作加强有效的工作成绩有效采取后续措施现状这些做法中，哪些是最重要的，要经常做的？首先允许犯错，但“君子不二过”，同样的错不能重复犯。防洪抗洪四、如何辅导员工–人本管理方法绩效管理PerformanceManagement

指导员工取得成功指导员工改进工作开始讲解意图与重要性明确阐明细节讨论并达成一致探寻其它可选方案以及可能遇到的阻力对所要采取的具体行动达成一致意见决定所需资源结束总结讨论Expressconfidenceandsetafollowupdateifneeded开始以友好的方式讲明问题明确在解决问题时寻求员工的帮助讨论问题的原因讨论并达成一致确定并记录可能的解决方案大家共同决定要采取的具体行动结束就采取具体后续措施的日期达成一致阐明问题就问题达成一致意见辅导达最佳绩效四、如何辅导员工–因事而异辅导法绩效管理PerformanceManagement

采取有效的后续措施开始回顾以前的讨论内容阐明指出不足之处，并向员工问清原因。讨论并达成一致讨论解决问题的可能方案指出如果不予改进会带来什么后果对所要采取的行动以及执行后续措施的日期结束表明你对雇员的信心强化有效工作表现开始讲清意图与重要性阐明如有必要，则寻求细节讨论并达成一致对有效行为予以认可结束总结讨论表达信心辅导达最佳绩效四、如何辅导员工–因事而异辅导法确认员工业绩目标确认事实、评估现状、寻找动因寻找解决方案制订行动计划和评审时间向员工陈述谈话目的要求员工分析原因(避免过早下结论)描述发现的问题设身处地倾听（必要时应做笔记）询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢员工并表达你对他的信心四、如何教导员工–GROW模型实际操作五、如何考评员工业绩介绍如何整理能够反映员工绩效的信息起草一个不完整的绩效评估，要满足所提供的标准员工调查问题36.我明白我的工作绩效是如何评估。37.我感觉对我的工作绩效评估公平考评员工业绩的目标：绩效管理PerformanceManagement

员工的工作表现以及自身发展是:经理提供支持员工自己把握评估员工的绩效五、如何考评员工业绩–业绩评估理念绩效管理PerformanceManagement

技术能力个人素质生产力可靠度团队协作能力判断力客户满意度计划及组织能力灵活性创造力领导才能评估员工的绩效五、如何考评员工业绩–业绩评定指标绩效管理PerformanceManagement

PerformanceEvaluationProcess制订业绩目标/培养计划与员工讨论广泛征求反馈总结工作成果Communication评估员工的绩效五、如何考评员工业绩–业绩考评流程Hewlett-PackardPerformanceEvaluation以三个问题开始谈话：:1.过去一年你的成绩有哪些?2.你愿意让我从哪些人那里获得对你的反馈?

thensendane-mailseekingfeedbackontheirperformance,askanyotherrelevantemployeestheymayhavemissed.3.你认为自己在哪些方面存在发展的机会?业绩评估指导原则问题1回答的是：TaketheachievementsnotedandputthemintheResultssummary.不要仅仅列出成绩,应讨论这些结果是否达到期望和要求,以及在达成这些结果过程中是否表现出正确的行为.3-5SMTABC目标问题3回答的是：列出关键业务重点及职业发展重点下一步:录入人事系统问题2回答的是：将收集到的反馈用来丰富/润色取得的成绩及决定员工的长处重点放在TCE上与员工讨论PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修改并最后完成。鼓励员工发表见解-建立互信重要提示：

PE是笔头形式的对员工业绩的评价.-必须与ranking保持一贯性-如果员工必须在结果和行为上发生改变,请务必将此记录下来.PE是管理任何形式低绩效的程序中的不可或缺的部分-务必及时完成-如果迟迟未能完成，将被视为对员工不关心工作目标成果总结

长处培养计划员工意见五、如何考评员工业绩–生产率差异启示

按绩付酬的目的明确惠普公司根据按劳付酬的原则准确回答员工提出的关于登记和工资评定标准的代表性问题提出评级方法和结果向管理人员提出申请，对薪酬管理方案给予评定组织按绩付酬相关员工调查问题38.我很了解我所在公司的评级方法39.总的来说，我所在公司评级方法方法是公正的57.对于我所做的工作，我拿的工资过低58.据我所知或亲身经历过的，我们的工资与同行业中其它公司的工资差不多或者还高一些按绩付酬59.我认为我的报酬相对我所在工作组中的其他成员而言是比较公平的60.我认为我的报酬相对我所在公司的其他成员而言是比较公平的77.我认为惠普公司在按劳付酬方面做得很好78.我知道我的报酬是根据什么样的原则评定的按绩付酬五、如何按绩付酬

在奥林匹克竞技场上，专家的判断决定了比赛的名次。五、如何按绩付酬–按绩付酬的薪酬理念优绩管理不是为了裁减人员...

200020011999Bottom5%1999TopPerformer2000NewHire2001NewHireTotal#ofHPemployees~90,000我们需要不断地提高业绩标杆...个人结果团队精神/价值观和行为客户满意自我发展短期局部贡献整体贡献长期贡献长期贡献潜力IT/F&A/HR数据是有效评级的客观基础；经理观察与反馈是有效评级的不可或缺。学习能力+改变自己的能力找出优秀人才，加速其发展，突出其示范带头作用（着眼于未来）五、如何按绩付酬–按绩付酬的薪酬理念洁身自爱，知道红灯前要停步（不做坏事）把自己的份内工作做好e.g.李素丽自我约束自我管理自我驱动自我学习有内在驱动力、追求自我价值的实现，不是为外在的reward而做事，愿意做自己职责范围以外的事

e.g.雷锋（主动做好事）自己能把握方向，知道要自我学习并知道学什么、为什么学，学以致用孔子：吾日三省吾身五、如何按绩付酬–按绩付酬的薪酬理念1.协调评定工作2.检查标准3.确定期望

4.确认评定时间5.进行员工评定6.确定工作表现所属区域7.检查分发情况8.得到最终许可9.将信息反馈给员工五、如何按绩付酬–按绩付酬的薪酬理念1.同行中保持领先水平；2.直接反应员工卓越的工作表现；3.力求公平；4.力求使员工了解其工资水平的制定标准。五、如何按绩付酬–按绩付酬的薪酬理念五、如何按绩付酬–按绩付酬的薪酬理念决定薪酬的因素$工作价值(工作范围/薪酬区间)绩效/评级薪酬由资深经理对惠普各项工作分别进行内部比较和外部比较.经理负责将员工的工作职责与工作范围/薪酬区间对应起来.经理:给予员工定期的反馈.为员工作正式的绩效评估.评定员工的表现等级.经理根据惠普的薪酬原则和相应工具并运用自己的判断为员工定薪.+=工资/薪水员工福利+总报酬五、如何按绩付酬–按绩付酬的薪酬理念惠普所支持的人才开发应该与公司目前和将来的业务需求相一致.在人才培养上不断领先是成功的前提员工需要对自身发展采取负责任态度公司期望经理支持他们员工的发展支持人才开发是惠普的竞争优势六、如何培养人才–惠普的人才培养理念开导教导工作轮换新点子创业在职培训工作扩大化工作丰富化加入各种委员会、专项任务团公司培训、研讨班外部培训、研讨班大学课程指定阅读代理老板行使权力师傅带徒弟良师益友十、如何培养人才–惠普向员工提供的各种发展活动六、如何培养人才–惠普的人才培养理念教育 (知识,技能）

良师益友 (微调)

教导 (就事论事)

开导 (解决问题)

严肃处理 (立即行动)六、如何培养人才–惠普的人才培养理念六、如何培养人才–惠普的人才培养理念优才定义获取卓越成果并能持续成长的个体惠普优才战略思维框架组织评估针对性培养优才库战略方向优才战略需求优才管理流程六、如何培养人才–惠普的人才培养理念优才管理的重点在每个公司或职务内确定出具有巨大潜力的优才，并与他们保持“亲密接触”开发接班人规划管理为那些具有巨大潜力的员工所制定的发展任务和发展计划目标增加留在惠普的高素质人才并加强他们的战略发展保证重要角色有合适的“后备力量”来担任保证领导在扮演新角色时已具备相应的能力和背景获得成功惠普优才管理的目标七、如何挽留人才–

“飞行路径”分析目前表现12-34-5个人潜力1-25-63-4

优才定位图ACBDEFG优才的内在价值评估七、如何挽留人才–

“飞行路径”分析李四陈十谢八曹七赵六钱二张