运营管理复习课件

《运营管理》复习一、运营管理的概述企业财务运营营销企业组织的三个基本职能运营管理的对象生产与运作的概念生产制造业的生产与运作活动运作（运营）服务业的生产与运作活动广义的概念：企业（包括制造业和服务业）创造产品或提供服务的一切活动的总称。直接运营管理的范围预测设计（长期）运行（中短期）产品和服务设计质量运营能力（长期）质量控制选址综合计划工艺选择库存管理布置物料需求计划工作系统设计准时生产和精益系统时间进度安排供应链管理项目管理等候队列运营管理的任务（目标）提高产品\服务质量降低产品\服务成本适时适量地将产品\服务投放市场生产的基本类型按生产方法合成型、分解型、提取型调制型按接受生产任务的方式订货生产方式、存货生产方式按生产的连续程度连续生产方式、间断生产方式按产品专业化程度和工作地专业化程度大量生产、成批生产、单件生产服务业运作类型产品生产服务运作生产与运作的导向产品活动产出的表现形式有形产品无形服务与客户的接触程度低高产品和服务的时效性低高投入与产出的一致性高低质量衡量标准较易衡量较难衡量劳动含量低高生产率的衡量标准较易衡量较难衡量一、生产与运作管理的历史演变产业革命科学管理（20世纪初）人际关系学说的发展（20世纪30年代）决策模型与管理科学（二战-60年代）日本制造商的影响（20世纪80年代）三、运营战略战略分类及含义含义涉及内容使命组织存在的原因生存、盈利能力组织战略整个组织的整体战略增长率、市场份额运营战略（设计）涉及各职能部门的局部战略产品设计、选址、技术选择、新设施策略完成战略的方法和措施雇工人数、产量大小、设备选择、设备布置运营日常运行人员分工、调整产量、库存管理、采购战略（点）竞争力公司或服务价格低成本吉利汽车（QQ）质量高性能设计和（或）高质量索尼电视、卡迪拉克、Disneyland时间迅速交货麦当劳、邮政快递、UPS、Domino比萨准时交货联邦快递、邮政快递柔性种类多BurgerKing、医院急诊数量大丰田公司、超市服务优良的顾客服务Disneyland、IBM地点方便超市、干洗店、银行、自动柜员机差别化低成本职能层次战略财务 •

运营市场 •

其他能力当前需要的计划的公司战略环境扫描核心能力全球战略市场分析细分分析竞争力的优先次序成本质量时间弹性从组织战略到运营战略运营战略生产组织战略（工艺专业化形式、对象专业化形式）生产集成战略（前向集成、后向集成、横向集成、混合集成）零部件自制与订购、分包战略四、产品、服务设计产品和服务设计是影响顾客满意度、产品质量及生产成本的主要因素。产品和服务设计的目标产品/服务设计开发时间和费用生产或提供成本质量交付特定产品/服务能力顾客满意创造合理利润最终目标短期目标产品设计与开发的过程构思的提出可行性分析产品规格工艺规格样品开发设计审查市场检验产品推出后续评估质量屋主体矩阵+附加特性相关矩阵设计要求特殊规格或目标值顾客要求

竞争性评估关系矩阵优点在存货和制造中需要处理的零件更少减少培训成本和时间，减少设计工作岗位的时间采购、处理及检查程序更加常规化可按照清单订购产品产品能长期并自动化生产缺点可能在设计仍有许多缺陷时就固定设计变动设计的高成本增加了改善设计的难度产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低标准化——指同一种产品、服务或流程下的不同个体之间是没有差异的可靠性衡量在一系列给定条件下，一种产品、零件或系统执行预期功能的能力。稳健设计（田口方法）有些产品只有在严格的条件下才能按设计发挥功能，而其他产品则能在更宽松的条件下实现其设计功能，后者就拥有稳健设计。模块化设计模块——将一组零件组合为组件，通过对不同规格组件的排列组合，可以得到能力不同的产品。模块化设计是标准化的另一种形式。零部件减少，故障更容易诊断和排除维修和更换更加容易组件的制造和装配通常简洁、标准化采购和存货更加常规化培训成本降低产品种类减少更换整个组件的高成本服务设计的两个关键点标准化/定制服务要求的变化程度顾客接触/介入传递系统的程度五、运营能力规划能力——一个运作单元（企业、工厂、车间等）所能处理任务的最大负荷量。能力战略规划的目标——使组织长期的能力与预期需求水平相匹配。设计能力vs有效能力设计能力——所设计的一项作业、一个过程或一个设施的最大产出。有效能力——设计能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等情况下造成的能力减少部分。实际能力<有效能力<设计能力运营能力战略制定依据需求的增长率和变动率；不同规模设施制造及运营成本；技术创新的速度和方向；竞争对手可能的行为；资本和其他投入的可得性。需求变化的趋势能力需求的时间性评估不同能力方案总成本TC=FC+VC*Q总收益

TR=R*Q总利润P=TR-TC=R*Q-（FC+VC*Q)=Q(R-VC)-FC获得某一利润所需产量Q=（P+FC)/（R-VC）盈亏平衡点

QBEP=FC/(R-VC)服务能力规划的困难需求靠近顾客服务不可存储需求的易变性能力与选址紧密相关能力与需求时间相匹配——等待时间雇佣更多的人、价格（促销、折扣）、外购六、空间组织——工艺选择与设施布置工艺选择能力规划预测产品和服务设计技术变化设施与设备布置工作设计输入输出工艺选择和能力规划影响系统设计26考虑的三个主要问题系统需要处理的产品或服务的差异性有多大？（生产/提供多少品种的产品或服务）需要具有什么样柔性的设备？期望的产量是多少？单件小批量批量重复性连续性间断型生产单件生产成批生产大量生产连续型生产工艺类型单件小批量批量重复性连续性产量增加，效率提高、成本降低多样性下降工艺类型汇总比较单件小批量批量重复性连续性描述定制的产品和服务半标准化的产品和服务标准化的产品和服务高度标准化的产品和服务优点能处理差异很大的工作富于柔性单位成本低，产量高，有效率效率极高、产量极高缺点效率低，单位成本高，计划和进度安排复杂单位成本一般，计划和进度安排的复杂性一般柔性低，停工成本很高高刚性，缺少变化，改变成本高，停工成本极高设施布置设施布置——对车间、工作中心和设备进行布局，以确保系统中工作流（顾客或材料）的畅通。布置的三种基本类型产品原则布置重复加工旨在使大量产品或顾客顺利且迅速地通过系统。标准化极高的产品或服务标准化的作业连续的加工/运作专门的人力和设备生产线或装配线产品原则布置：生产线平衡生产线平衡——决定如何将作业分配到工作地的过程。生产线平衡目标——分到各工作地的作业所需要的时间大致相等。生产线平衡关键——决策设置几个工作地，作业如何打包。33节拍生产线平衡主要决定因素——生产线的节拍。节拍——各工作地完成分配给它的作业直到工作可以往下进行所容许的最大时间。节拍决定了一个生产线一定时间内的产量。例如，如果节拍是2分钟，那么该生产线将每2分钟完成1个产品。一般情况下，节拍是由计划期的产量决定的。计算节拍的公式为：

CT=OT/Q式中：CT-节拍；OT-每日运转时间；Q-计划产量工作地数量工作地数取决于计划期的产量和把基本作业分配到工作地的情况。工作地数的理论最小值：式中：Nmin—工作地数的理论最小值；

t—各作业时间之和工艺原则布置批量加工用来加工或提供涉及许多工艺要求的产品或服务。多样性的产品或服务加工作业的多样性间歇加工完成相似活动的部门或其他职能组工艺专业化设置工艺原则布置的主要问题——如何安排好工作部门（中心）的相对位置，即设计出一个合理的布置。工艺原则布置的主要目标——使运输的成本最小、距离最短或时间最少。侧重物料的系统必然使用可变路线的物料运输设备在工作中心间运送物料。侧重顾客的系统中，人们（顾客）必须穿行或被运送于各工作中心之间。默泽提出了如下影响关系密切程度的因素：使用同样的设备或设施具有同样的员工或记录生产流的连续性交流的容易程度不安全或令人不愉快的条件完成的工作相似部门1部门2部门3部门4部门5部门6AAEXUXUIAOOAXAA符号接近程度类别A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不能接近固定位置布置单件加工——加工对象保持不动，工人、材料和设备按需要四处移动。固定位置布置，几乎总是由产品本身特点——重量、体积或其他一些因素使得移动产品不现实或难度极大决定。生产过程的时间组织顺序移动方式平行移动方式平行顺序移动方式七、工作系统设计——工作内容、工作方法的具体化、详细化工作系统设计——确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。由谁做(Who)工人的生理和心理特征做什么(What)要完成的任务何处做(Where)企业的地理位置、工作何时做(When)工作开始和结束的时间为何做(Why)组织目标对员工的激励怎样做(How)绩效与激励方法最终目标结构工作系统设计主要内容工作设计效率学派强调工作设计的系统化、逻辑化专业化行为学派强调需要的满足工作扩大、工作轮换、工作丰富化工作环境研究设计气候状况的影响分析与设计——温度、湿度、通风照明的影响与设计——霍桑实验色彩对工作人员的影响噪音状况的影响与控制工作间歇工作测定工作测定——决定完成工作所需的时间。工作测定的方法秒表测时研究法历史时间法预定数据法工作抽样法八、空间组织——选址规划选址规划的必要性与总体战略相关低成本——劳动力或原材料低廉、靠近原料供应或顾客增加市场份额——靠近顾客便利——顾客方便的地方

其他长期责任，难易更改影响投资需要、运作成本、税收等供应链战略选址的一般程序确定评估地点好坏的标准，例如收益的增加或社区服务识别重要因素，比如市场或原材料的位置找出可供选择的地点评估这几项选择并作出选择（加权分等评分法）选址因素原材料位置必要性——采矿业、农场、林业和渔业等易损坏性——新鲜水果、蔬菜的加工等运输成本——炼钢厂、炼铁厂等市场位置易腐烂性——面包店、鲜花店等靠近顾客、反应迅速等抵消当地人的抵制劳动力位置劳动力成本和可得性薪资水平劳动力的生产率、技能对待工作的态度等社区因素生活质量——学校、教堂、住房、购物等服务——医疗、消防、治安等税收——国家、地方等环保法规——公共设施——发展支持——发行债券、税收减免等地点因素土地——土壤条件等交通——公路、铁路、航空等环境/法律——区域限制服务业及零售业选址比较制造业/批发商服务业/零售业关注成本关注收入（顾客）运输模式/成本人口统计数据：年龄、收入、教育能源的可得性/成本人口/规划区域劳动力成本/可得性/技能竞争性建筑/租赁成本交通的便利性/方式接近顾客的程度/车位九、生产计划战术层计划作业层计划建立生产和生产能力战略建立生产能力建立明细产品进度计划系统设计综合计划生产进度计划分解战略层计划综合生产计划的目的和范围根本目的——在系统设计的生产能力的基础上，使整个（中期）计划期间的需求和生产能力达到大致的平衡。需求生产能力53平衡战略选择需求选择定价促销延迟交货创造新需求生产能力选择聘用和解聘工人加班/松闲时间兼职工作人员存货转包合同跟踪需求战略水平产量战略服务业的综合计划服务只在提供时发生服务需求难以预计可获得服务能力难以预计劳动力柔性是一种优势55总进度计划

——一件或一组产品数量和时间安排制定总进度计划输入起初存货预测顾客订单计划存货主生产进度计划未授权存货输出56生产排序——可能的优先原则FCFS（先来先服务）作业按照到达机器或工作中心的顺序进行加工处理SPT（最短加工时间）作业顺序取决于它在机器或工作重心的加工时间，最短的先处理EDD（最早预定时间）根据预定时期处理作业，最早的先处理CR（关键比率）选取最小比率作业。比率是指预定日期剩余的时间和剩余的加工时间之比生产排序——约翰逊-贝尔曼法则从加工时间最小的零件A开始，如属于前道工序，应最先安排加工，如属于后道工序，应最后安排加工；紧接着，从次时间最小的零件C开始，……最优加工顺序B—D—C—A。58十、库存管理库存包括原材料和买入部件未完成产品，即在制品产成品库存（制造业企业）或商品（批发商、零售商）重置部件，工具，物料运往仓库或顾客的在途商品库存的作用满足预期顾客需求平滑生产要求分离运作过程防止脱销利用订货周期——经济批量订货避免价格上涨准许业务营运库存控制目标61总目标在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平用户服务水平(在正确的地点、正确的时间、有足够数量的合适商品)订货成本与库存持有成本购置成本（购买物资所用的资金或贷款）缺货成本库存成本库存控制的基本决策确定两次订货的间隔时间T确定每次订货的订货批量Q确定每次订货提前期LT确定库存控制程度，如满足顾客需求的服务水平需求特性因素确定性需求和非确定性需求规律性变化需求和随机性变化需求独立性需求和相关性需求库存控制的基本方式连续性检查的固定订货量、固定订货点控制系统，即（Q,B）策略周期性检查策略，即（t,E）策略库存重点控制方法－ABC分类法经济订货批量模型（EOQ）

——准备费用和保管费用的平衡

何时以EOQ再订货(不能瞬间到货时）再订货数量取决于需求率（通常基于预测）生产提前期如果需求与生产提前期都是常数，再订货点：ROP=d*LT需求率和提前期中有一个为随机变量即为不确定型库存问题。66十一、物料需求计划（MRP）MRP的基本原理利用先进的计算机技术，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，解决库存物料订货与组织生产问题。67具体制定过程按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工时间和产品结构规定生产计划；即根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各个物料下达订单的预先级，从而保证在生产需要时刻所有物料都能配套齐备，不到需要的时刻不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。主生产计划物品库存信息产品结构信息物料需求计划物料采购计划安排加工计划MRP逻辑流程图主生产计划物料清单库存要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时生产或订购？主生产计划物料清单库存十二、供应链管理早期观点供应链是制造企业的一个内部过程外部\系统观点通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程供应链管理——“横向一体化”的代表借助信息技术(IT)和管理技术，为以最小成本并满足客户需要的服务水平下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供应链管理的内容同步化集成生产计划技术支持供应链物流生产计划供应需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）牛鞭效应（BullwhipEffect）

供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货消费者需求数量时间VMI(VendorManagedInventory)管理模式VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。75十三、质量管理广义概念—质量是一组固有特性满足要求的程度。符合性质量—产品的质量水平。适用性质量—以适合客户需求的程度为衡量依据。质量内涵——产品性能——产品或服务的主要特性美学性——外观、感觉、嗅觉和味觉特殊性能——额外特性一致性——一件产品或一项服务满足顾客需求的程度可靠性——产品所具有性能的稳定性寿命——产品或服务正常发挥功能的持续时间会意质量——对产品质量的间接评价（声誉）售后服务——顾客抱怨的解决并核实顾客已经满意质量内涵——服务便利性——服务的可接近性和可达性可靠性——独立地、一致地和准确地执行服务发生的能力责任心——服务人员自愿帮助顾客处理异常情况的责任感响应——提供服务的快捷性准确性——接待顾客的服务人员在该服务领域所具有的知识和提供可靠服务的技能周到——接待顾客的工作人员对待顾客的方式视觉上的感受——设施、设备、人员和用于沟通的硬件的直观表现质量的决定因素设计生产\提供使用过程使用后出现问题——贯穿于产品/服务的生产/提供的全过程质量成本鉴定成本预防成本内部损失成本外部损失成本获得优质产品的成本低劣产品导致的损失载体：质量管理体系质量管理是一个过程建立质量方针和目标质量策划实施质量控制、质量保证质量改进过程全面质量管理全面质量管理——以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益而达到长期成功。“全面”对一个组织整体进行管理的途径“质量”目标扩充为全面质量目标两个“核心”追求用户满意目标永无止境推进质量改进TQM工作程序美国戴明博士提出，质量管理领域中广泛应用P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定D（Do）——执行，具体运作，实现计划中的内容C（Check）——检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理。PDCA循环质量统计控制（保证）抽样验收生产前/后检验工艺过程控制生产过程中纠正质量问题持续不断地改进把质量设计贯穿工艺过程（制造高质量）改进最小改进最大质量保证的不同阶段检验投入转换产出抽样检验工艺过程控制抽样检验检查数量和检验频度检查点