管理人员如何有考核

管理人员如何有考核管理人员如何有考核近几年来，由于我国企业组织的不断完善和开展，大多企业内部设置了各种的行政部门，因此产生了大量的行政人员。这些行政管理人员虽不直接从事内部的生产经营活动，但鉴于涉及的工作范围比拟广，对企业开展运行必不可少。因此，做好企业行政管理人员的同样至关重要。但是由于行政管理人员的核心工作职能及工作特点导致很难其进行考核，行政管理人员的考核就成为企业管理者所头疼的问题，那么面对行政管理人员的考核难题。大家都知道，企业中的业务人员可以根据其“业绩”进行有效的绩效考核，然而企业中一些非业务部门，比方行政部门，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程根本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属于支持、效劳性质。行政管理人员每月工作内容十分类似，几乎都是按照根本的作业程序来操作，工作成果很难进行量化，对公司奉献很间接，很难对他们的工作进行考核。我们在对此类职能部门的绩效考核方面积累了丰富的理论研究和实践经验，希望以下分析能对企业管理者和资源管理从业者带来一定的借鉴和启发。对行政管理人员的考评的传统方法是个人述职、有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定，主要都是“定性”评定，这种传统的考评方法存在以下几点弊端：考核主观随意性大，人为因素影响力较大；考评手段单一、科学性差；（3） 考核方法落后，已经无法适时地反映出被考评人的素质、工作能力、绩效，考核效果较差；（4） 考核较多流于形式，缺少实质性的考核；（5） 考评内容单调、空洞以及考评面较窄。显然传统的考评体系己无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的行政管理人员考核方法显得尤为重要。要寻找新的、有效的行政管理人员考核方法，就要先从了解行政管理人作的特点入手。作为支持效劳的企业中的行政管理人员的工作本身具有以下几个特点：（1） 工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。（2） 工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断的难度。（3） 临时性工作任务多，方案性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的'临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。（4） 行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个考核者。那么，如何对行政管理类人员进行绩效考核呢？下面看看我们分析员的总结和分析：首先，要确定考核指标。在考核中，指标确实定有两种根本方式：是量化；二就是质化。很明显，根据行政管理人员的工作特点，他们的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就会岀现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核。这种没有量化指标、只有方向性目标的考核，就是我们应该釆取的质化考核。具体有以下几种表现形式：（1） 部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。（2） 除完成指标任务以外的工作情况，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、效劳质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、效劳性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的考核。（3） 德、绩、勤的考核。结合企业的实际情况，通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似的定量的考评工程、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素（4） 对上级指示和各项的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。（5） 团队合作、协调配合、维护大局的情况。行政管理人员大量的工作都需要配合不同的部门，因此很需要团队协作配合的能力。（6） 态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价（7） 接受管理和效劳的部门的满意度等等。设计量化考核指标时，还应该注意以下原那么：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的可信且获取本钱低。考核应该要有目标导向、成果导向与方案导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。其次，选定完考核指标后应该要选择行政管理人员的绩效考核方法，具体的考核方法有以下几种参考形式：（1） 自我评估法。所有行政管理人员都釆用自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。（2） 上级评价：釆用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。（3） 横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的效劳精神、协调沟通能力、对外部需求的反响能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。最后，要确定行政人员绩效考核周期。考核周期设置的一个原那么是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核本钱的加大，最直接是各部门的工作量加大,另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。一般来说，行政管理人员工资中的固定局部比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核，即使月度考核了，结果也最好只作为员工改良工作。总而言之，企业应该结合自身的实际状况来选择适宜自身的考核周期。最后要说明的是，在对行政管理人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或屡次与行政管理人员面对面的交谈。反复的绩效考核沟通，能够使行政管理人员了解到主管对自己的期望，了解自己的考核结果，认识自己有待改良的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。如何对管理人员实施绩效考核xx-09-0323:14鸵楼第一、要知道考核中的用人理念首先賽马又相马：马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民-主评议，考核实施方法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带着不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。其次将适宜的人用在适宜的位置：实施《管理人员绩效考核实施方法》，将员工分为不同的序列。比方：销售序列、售后序列、序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估，以到达将“适宜的人用在适宜的位置一一即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，鼓励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训方案。第二、具体绩效考核方法一、 被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司效劳部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管-理-员。二、 考核程序：1、 财务部长、0TC经理、分公司经理、分公司效劳部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、 办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。三、 考核方法：1、 所有人员均釆取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。2、 述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：釆用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、 考核时间：1、 月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作方案交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。2、 季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作方案交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。3、 年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作方案交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。4、 期员工不参加年中、年终考核。注：由办公室将考核资料归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。五、 考核内容：1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。根本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。2、能力考核：指对具体职务所需要的根本能力以及经验性能力进行测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、 品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、 学识考核：指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。根本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。5、 组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行仪表仪容、环境卫生以及接听语言工作成绩优异，有创新性成果。工作成果到达目标任务要求标准，且工作成果均到达目标任务要求标准。工作成果未完全到达目标任务要求标仪表仪容、环境卫生以及接听语言工作成绩优异，有创新性成果。工作成果到达目标任务要求标准，且工作成果均到达目标任务要求标准。工作成果未完全到达目标任务要求标六、考核等级：1、 A级（优秀级）95—100分2、 B级（良好级）85-94分成绩突出。3、 C级（合格级）75-84分4、 D级（较差级）60-74分准，但经努力可以到达。5、E级（极差级）64分以下工作成果均未到达目标任务要求标准，经督导而未改善的。七、考核结果的应用（工资指根本工资）1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。2、 月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。3、 月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%,并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予处理。6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。7、连续5个月业绩考核成绩为A,或全年累计8个A者，下年工资额增加5%o8、全年业绩考核成绩到达10个A者，下年度工资额增加10%o9、季度考核:季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原那么上每季度进行一次晋升考核。10、年度考核:1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。4、 年度考核成绩为D级者，给予留用观察二个月处理，不享受年终奖。5、 年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终