第十三章变革与创新管理课件

第十三章变革与创新管理2023/7/16第十三章变革与创新管理序言由于环境的动态变化，一个组织的战略、组织结构、产品、人员的知识与技能、文化必须不断地变化与创新。讲过管理的要素与主要管理功能后，有必要专门讨论保证组织得以有效发展的变革与创新的管理，分以下几个问题讨论：变革与推动变革的力量变革的类型与过程模式变革的管理创新及其管理第十三章变革与创新管理第一节变革与推动变革的力量“变”是永恒的，人类和世界发展的历史就是一部不断变革的历史。什么是组织的变革？组织的变革包括人、结构、流程、文化和技术五个方面，也可包括战略。人是推动组织变革的主体，人们将在变革客观世界的同时改造自身。文化是变革的对象，同时又是变革的条件。结构和流程是组织变革中必须处理好的一对矛盾。流程重组已成为组织变革的核心内容。第十三章变革与创新管理变革的推动力变革的动力因素是多方面的：政治的经济的社会的从层次来分：全球的国家层次的地区性的行业性的本组织的第十三章变革与创新管理引起变革的外部力量从经济方面看，经济的景气程度对组织的影响最大。从市场方面分析，当一种新型产业出现或者一种新营销方式的产生，会对现有的产业与组织产生影响。例如许多计算机公司营销方式和营销策略的改变。

政治方面，当政府有新的政策和法规的出台，它将推动组织的变革。技术方面的进步，是推动企业组织变革的巨大动力，如Internet和电子商务的兴起，企业不仅大量实现电子商务技术，并相应地进行业务流程重组，以适应用户个性化的需求。第十三章变革与创新管理海尔的业务流程再造案例张瑞敏面对经济全球化，网络化，以IT技术、互联网的广泛应用为标志的新科技革命浪潮，以及市场需求的日益个性化趋势，敏锐地意识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。原有的金字塔式职能制结构难以感受市场的压力。自1999年，海尔进行了以市场为纽带的业务流程再造。流程再造不是对原有组织结构的修修补补，而是进行彻底变革，从原来的直线职能制转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，通过流程网络型组织结构的建立，海尔集团基本上实现了与客户间的零距离，提升了海尔的国际竞争力。“海尔再造”《经济日报》2002/7/23第十三章变革与创新管理引起变革的内部力量组织中新领导的出任，往往带来新的战略思路和政策，导致战略的变化和相应组织机构的调整。为了稳住尖子人才，必须在劳动与报酬制度上进行大力改革，合理设计和安排这些人员的工作。引入新设备、新装置必须建立和改进对人员的培训制度，对工作内容进行重新设计。组织技术是组织实现其改革所必不可少的技术设施或体系。组织变革的第六个要素：战略管理。图13-1勾画了这六个要素的相互关系。第十三章变革与创新管理图13－1组织变革的结构图流程结构文化人战略技术第十三章变革与创新管理变革是内外力作用下

能动反应和环境互动的结果

----动态过程分析须从动态的角度分析组织的变革与创新的过程。组织变革与创新受到诸多的时空因素影响所形成的环境所决定的。变革过程蕴含于环境的变革之中。不仅要分析内外环境因素的作用，更要分析变革与创新的过程。第十三章变革与创新管理领导者与管理者是变革的种子变革往往涉及一些利害相关者，会遭到来自他们的阻力，因而把变革的动力变为人们的自觉行动，要有走在变革前面的倡导者和先锋，这种人也被称为“变革的种子”。种子有两类:一类是领导者和管理者；另一类是外部咨询结构。第十三章变革与创新管理第二节变革的类型与过程模式变革的类型有以下五种：结构变革流程变革技术变革人员变革组织文化的变革第十三章变革与创新管理结构变革结构变革包括：职权关系，合作机制，集中与分散化的程度，工作的设计与再设计，管理的层次与幅度，组织正规化的程度等等。结构变革的另一个主要方面是改变结构设计。例如将功能结构转变为产品结构、项目结构或矩阵式结构和跨功能团队，有利于缩短新产品研制的周期。第十三章变革与创新管理技术变革技术变革的主要方向包括：采用新装备和新流程运用新工具和先进工作方法自动化、电子计算机化与信息化第十三章变革与创新管理人员变革人是第一位的，要变革关键在于调动人员的积极性，改变人们的精神面貌、工作态度和人们在生产和工作中的相互关系。如50年代后期涌现出的“两参、一改、三结合”是：“两参”是指工人参加管理、干部参加劳动，“三结合”是指工人、技术人员和领导者三者的结合。与“两参”一样，“三结合”是调整生产关系，以适应生产力发展性质的一种先进的管理思想与方法。第十三章变革与创新管理组织文化的变革组织文化的核心是人们的价值观。组织中员工的精神面貌、工作态度和创造性，均同人们的世界观和价值观密切相关。不论是技术变革还是组织人员的变革都无法离开组织文化变革而孤立地进行。组织文化变革失败的事例屡见不鲜。第十三章变革与创新管理文化变革的时机下列情况下易于促成组织文化的变革：重大危机发生领导换人组织尚在幼小而年轻时期当文化尚处于幼、弱时期第十三章变革与创新管理海尔吃休克鱼案例海尔在兼并濒临破产的原青岛红星电器厂时首先排企业文化中心等几个部门的人员实施“企业文化”先行的战略。海尔高层管理者亲自到红星给所有的员工讲海尔的价值观、讲文化。从分析企业亏损引申出OEC（日事日毕，日清日高）管理方式。全新的海尔观念使原来红星员工受到强烈震撼。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，通过在短时间内改变了红星厂的文化，使得红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。第十三章变革与创新管理文化变革的途径要有一个系统的综合性的策略和方法，其中要点如下：阐明现有文化的不适应性和必须改革的迫切性；让成员明白组织已面临生存危机，不改革难以生存；指定具有新愿景的领导；进行组织重组；用新的轶事和典型来传播新愿景；改变人才选拔及改革评价和保偿制度以支持新文化新价值观的贯彻。第十三章变革与创新管理变革的类型按变革内容的范围及影响程度来划分：重大型变革和渐进型变革。第二类将组织变革分为单项（局部）的与系统（综合）的变革。第三类将变革按其时间上的连续性分为连续性变革（创新）与非连续性变革（创新）。第十三章变革与创新管理变革过程的模式具有相对稳定期的间断性变革连续性变革模式第十三章变革与创新管理具有相对稳定期的间断性变革变革的过程是遵循“平衡—不平衡—平衡”这一模式进行的。组织从“死水一潭”的旧平衡进入具有新生机、新活力的新阶段。西方学者列文把这种打破旧平衡建立新的模式描述为“解冻—变革—再冻结”的过程。第十三章变革与创新管理连续性变革模式在动荡不定的动态环境中，组织必须变得非常灵活和具备快速应变能力，否则很难适应这变化多端的环境。在这种环境中，组织可比作湍流中航行的小木筏。高技术企业所处的环境就类似于动荡不定的多变的环境。时装、童鞋等行业也面临这种环境。第十三章变革与创新管理第三节变革管理基本原理这一节着重讲变革管理中的四条基本原则：将变革阻力转化为动力，使人人成为变革者渐进变革重大变革相结合–群众性质量改进运动与业务流程再造相结合战略变革为指向，统盘规划变革思想与文化变革先行，以思想、文化带行动。第十三章变革与创新管理将变革阻力转化为动力：人人成为变革者人们抗拒变革的原因是多种多样的，有由于不确定性的影响，有因为个人的利益受损，也有认为变革有风险。变阻力为动力的途径：加强沟通和宣传教育吸引员工参与变革准备工作和决策根据变革要求对员工进行变革所需的培训协商与征得同意调处并予以稳住第十三章变革与创新管理案例：人人都是SBU（1）使人人都变为变革倡导者的有效途径是从组织制度和文化上进行有力的变革。海尔集团将人人变为一个能独立战斗的战略运行单位（SBU），就是一个从组织制度上使人人参与变革的创新的强有力的组织变革和创新。第十三章变革与创新管理案例：人人都是SBU（2）海尔根据外部市场的要求，创新管理机制，实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，让每一个员工都面向市场，都有一个创新的空间。张永劭，海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他每天的《SBU经营效果兑现表》可以看到他的经营收入、经营成本、经营效果以及个人兑现等项目一目了然。海尔的目标是使3万员工都成为这样自主经营的SBU(小老板或经理)，目的是希望企业的每个细胞都相当有活力。----RCID海尔集团调研材料2003第十三章变革与创新管理人人都是SBU（详细内容）如果一个组织的每个细胞都充满活力，其创新的潜力就会充分发挥。海尔从1999年开始，根据外部市场的要求，创新管理机制，实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，让每一个员工都面向市场，都有一个创新的空间。张永劭，海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他每天的《SBU经营效果兑现表》可以看到他的经营收入、经营成本、经营效果以及个人兑现等项目一目了然，特别是成本及费用列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16个项。张永劭介绍道：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫懈怠。譬如钢板刚进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉近物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。就是生产出产品了，出了质量问题是钢板的错，我也要负质量责任。”海尔的目标是使3万员工都成为这样自主经营的SBU(小老板或经理)，目的是希望企业的每个细胞都相当有活力。----RCID海尔集团调研材料2003第十三章变革与创新管理战略选择表13-1消除阻力的策略频谱

快端慢端有明确的计划开始时没有明确的计划很少有其他人参与有很多其他人参与试图克服任何阻力试图缩小所有阻力关键的情景因素（变量）预期阻力的类型和大小从权利诚信等方面去对比变革者与反变革者的相对强度/力量设计变革有关数据和轨迹与实施所需能量风险大小，包括出现危机、由于阻力影响和缺乏变革所形成的后果如短期内形成危机第十三章变革与创新管理渐进变革重大变革相结合

–群众性改进运动与流程再造结合（1）我国于五十年代初期出现的群众性合理化建议、革新运动和五十年代后期六十年代初期出现的“两参、一改、三结合”和“技术革新”运动，以及日本的“质量小组”和改善质量的群众性运动均是首创的渐进型变革和创新的组织形式。第十三章变革与创新管理渐进变革重大变革相结合

–群众性改进运动与流程再造结合（2）在环境变化很大时，需要有自上而下的重大组织变革和创新。八十年代的企业重组激烈竞争中，为挽救企业所实行的重大组织变革是组织内部整个业务流程的重新设计和组织。海尔集团因电子商务出现而进行的企业流程重组就属于这种类型的变革，取得了良好的效益。第十三章变革与创新管理渐进变革重大变革相结合

–群众性改进运动与流程再造结合（3）这两个类型的变革不是互相排斥的，而是相辅相成的，见表13－2，对两种类型的变革比较。连续性的质量改进组织重组（Reengineering）连续的、渐进型变革固定型的改进大部分是“似同”组织内部群众性自下而上重大变革重新设计—从头开始大量的是“能做什么”从最高层发动，自下而上第十三章变革与创新管理变革的战略管理变革战略性管理的框架和要点如下：用战略管理的框架来分析战略环境，分析造成组织困难的原因确定组织变革的主要内容和进度分析变革所需资源及其获得的可能程度实施计划中包括对消除变革主力的分析、战略选择和具体措施。战略实现计划和措施包括组织文化的分析战略实施计划包括激励系统和激励制度的改革和实施。第十三章变革与创新管理第四节创新及其管理原理这一节讨论的内容分成以下几个问题：创新的特征，创新与变革的关系和区别；创新的内容与类型及创新的一般过程；创新理论的发展；我国创新发展过程（阶段）；创新管理的基本原理；全面创新管理：全员创新。第十三章变革与创新管理创新与变革的不同技术变革过程包括发明(Invention)，创新(Innovation)和扩散(Diffusion)。创新是变革过程的一部分，它是继发现原理后，把新思想用于实践，创造出新产品（服务）新技术并成功地实现商业性目的的过程。创新与变革不同之处在于创新要为顾客（用户、使用者）带来新增的价值，而变革却不一定。创新一般具有以下特征：知识密集型创造性不确定性跨边界性第十三章变革与创新管理创新的类型与过程创新分成两大类，技术创新与组织管理方面的创新。创新技术创新组织创新产品(服务)创新工艺(加工过程)创新材料创新设备创新生产组织创新结构创新流程创新文化创新管理(功能)创新传略管理创新营销管理创新人力资源管理创新制度创新第十三章变革与创新管理创新的一般过程市场/生产与业务管理中的需求知识/技术流创新必须针对市场与需求，这是创新成功的基础。创新思想是市场需求与技术、知识两者的融合，是市场机会与可用技术知识的结合。确认需求寻求知识新思想产生创造性思想的转换（物化）创新成果产品/服务/流程成果推广应用

市场、需求和检验市场/实践确认转化中寻求知识产生知识第十三章变革与创新管理

第五阶段(21cn)

第四阶段(1980s-1990s)

第三阶段(1970s)

第二阶段

(1960s-1970s)创新管理理论的发展第一阶段(1940s-1950s)个体创新阶段组织推动创新阶段组织外部创新阶段组合创新、集成创新和系统创新阶段全面创新管理阶段第十三章变革与创新管理表13－3企业创新管理理论的发展阶段主要观点代表性研究或学者理论基础解决的实际问题第一代(40s-60s)个体、单个创新，线性、内源的创新过程Marquis(1969)Rothwell;Freeman牛顿经典机械观新技术发展与个体的创造性第二代(60s-70s)R&D管理组织促进Roberts;Utterback牛顿经典机械观新技术应用与组织推动作用第三代(70s)引入外部来源用户作为创新者EricVonHippel牛顿经典机械观技术创新的外部推动与用户参与第十三章变革与创新管理阶段主要观点代表性研究或学者理论基础解决的实际问题第四代(80s-90s)并行创新过程模型二次创新组合创新系统创新RosenbergRothwell吴晓波；LingSu许庆瑞；郭斌；Kim;陈劲等Rothwell系统观非线性科学复杂性理论系统性与非技术因素的协同作用第五代(90年代中期以来)全面创新要素理论全时创新（7/24）全员创新全面创新的整体理论RogerBeanShapiroTucker许庆瑞生态系统观复杂性理论唯物辩证论社会过程和创新主体人的互动表13－3企业创新管理理论的发展（续）第十三章变革与创新管理创新管理的基本原理导向原理：以战略为导向，面对市场与需求组合原理：创新要素的平衡与协同全面创新管理：全要素全时空全员创新管理激发创造性原理第十三章变革与创新管理导向原理：

以战略为导向，面对市场与需求创新的目的是创造价值。要为顾客增加使用产品的价值，因而产品的创新必须针对市场与需求。以战略为导向使实现创新所需的资源获得组织保证。第十三章变革与创新管理组合原理：创新要素的平衡与协同（1）案例1：HOGM产品创新与工艺创新不平衡的结果对比指标HO水平国际先进水平设计周期生产周期标准件产值率维修周期8个月16个月5%（左右）6个月6个月12个月20%（左右）1个月表13-4指标比较第十三章变革与创新管理组合原理：创新要素的平衡与协同（2）案例2：产品—工艺创新不平衡的结果，来源于罗伯茨(Ed.Roberts)对世界上最大的250家公司技术战略的调查国别产品创新投入工艺创新投入美国企业日本企业德国企业211124表13-6主要国家产品创新与工艺创新投入比第十三章变革与创新管理技术创新组合的三个阶段第一阶段是20世纪70年代，研究不同类产品的优化组合，以保持企业持续发展。第二阶段是20世纪80年代，重点研究的是技术组合创新中的产品创新与工艺创新的关系。第三阶段始于20世纪90年代，超越技术领域进入涵盖组织、文化等在内的综合创新。第十三章变革与创新管理全要素创新（1）战略创新是在竞争环境中生存、发展的重要方面，战略制胜是企业经营管理的一条主要规律。战略创新对一个组织来讲起着导向和定位的作用，是其他各项创新的重要依据。市场创新是继战略创新从市场角度对企业创新起着指向的作用，没有市场创新的引导和支持，产品创新会因需求不明而失去具体的方向。第十三章变革与创新管理全要素创新（2）组织创新是保证，业务流程再造是组织变革和创新的重要内容，它使组织的资源得到更好地整合和运用，使企业创新战略得以顺利实施。文化创新是改变组织氛围、员工行为和习惯的最重要的精神力量。组织内的各种创新都需要创新的文化来孕育和培植。第十三章变革与创新管理全面创新的时空维度全要素创新是组合创新的延伸和完善，全面创新在质的方面超越组合创新的是其“全时空”与“全员”创新。全时空创新包括了“全时”创新与“全地域”创新两个方面。21世纪以来，由于Internet的迅速发展和全球经济一体化，人们需求“个性化”的发展，时间和速度的竞争已空前的尖锐。第十三章变革与创新管理全时创新（1）全时创新有两层含义：一是利用“时差”，把研制工作由位于两个不同时域的合作单位在24小时内不断地接力棒式的研制。

如海尔在研制蓝牙电器设备时，同位于欧洲的诺基亚合作研制。海尔研究人员于下午五时下班时，可以把研究工作交给位于欧洲的诺基亚员工。第十三章变革与创新管理全时创新（2）二是“即兴”创新，一有创新的火花，立刻捕捉下来加以研制。要做好这两种全时创新均需要有创新的文化支持和鼓励。第十三章变革与创新管理全地域创新全地域创新是指创新不再局限于一个地区，一个部门，而是遍及组织的任何一个部门、任何一个岗位，也包括整合价值链上下的其他组织。全时创新与全地域创新虽有不同含义，但在加速创新上实现了“时”“空”结合。正是有了全地域创新，才使全时创新得以实现。第十三章变革与创新管理全员创新全员创新是全面创新管理的基石，没有全员创