人力资源绩效管理

第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的方法绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法人力资源绩效管理全文共113页，当前为第1页。设计考核制度时，我们首先要回答四个问题：为什么考：考核的目的；考什么：考核的内容；怎么考：考核的方法；考了怎么办：考核结果的应用。这四个问题与绩效考核文件的关系如图

:绩效考核制度绩效考核表考了怎么办：考核结果的应用怎么考：考核的方法考什么；考核的内容绩效考核制度为什么考：考核的目的人力资源绩效管理全文共113页，当前为第2页。1、什么是绩效绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。1、绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。2、绩效问题必须考虑时间因素。3、绩效反映在业绩、过程（过往和预期）和行为三个方面。绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体

既包括个体或群体劳动的直接成果和工作业绩、最终效益，也包括劳动活动中个体或群体的工作行为和行动表现。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第3页。2、什么是绩效考核？绩效考核是指组织对员工绩效进行考核和评价的过程，具体来说，是组织对其成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，以事实为依据，进行的定性与定量相结合的评价，以表明员工对组织的贡献程度。绩效考核的内容包括工作结果和工作行为两个方面。前者反映“做了什么”，后者反映“如何做”的。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第4页。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考核方法，从目标、程序、导向到意愿、行为、效果导向、从事前策划到过程的监测，从事后考核到绩效改进的动态过程。（1）绩效管理的小流程见：绩效管理循环管理流程图3、什么是绩效管理？人力资源绩效管理全文共113页，当前为第5页。

绩效管理循环流程图经营计划与管理目标绩效计划绩效考核绩效实施与管理绩效结果反馈与面谈绩效结果应用人力资源绩效管理全文共113页，当前为第6页。（2）绩效管理的大流程：是一个组织如何引入一套绩效管理体系或者如何改进原有的绩效管理体系，以及获取组织成员对这套绩效管理体系的认同并使这套绩效管理系统得到成功的实施。

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第7页。4、什么是关键绩效指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，缩写KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，缩写KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第8页。5、什么是考核指标

考核指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考什么”的问题。6、什么是考核标准

考核标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎么做，做多少”的问题。

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第9页。第一节绩效考评的方法与应用

第一单元绩效考评的方法

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第10页。一、绩效考评的效标（一）效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第11页。（二）效标的类别效标特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”人力资源绩效管理全文共113页，当前为第12页。二、绩效考评方法行为导向型结果导向型综合型主观考评方法：排序法、选择排列法、成对比较法、强迫分配法和结构式叙述法客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法人力资源绩效管理全文共113页，当前为第13页。（一）行为导向型—主观考评方法1、排列法（排序法、简单排列法）由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据缺点：不能用于比较不同部门的员工个人取得的业绩相近时很难进行排列不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈人力资源绩效管理全文共113页，当前为第14页。2、选择排列法（交替排列法）

利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名；

接着再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名；依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第15页。3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）

将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距适用：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第16页。成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排序A（基础）0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01汇总-5-1+3+1-3+5

注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第17页。4、强制分配法（强迫分布法、硬性分布法）

按照某种分布，通常按照“正态分布”，对评价结果或考核者进行合并归类或归档。优点：避免偏松、趋中、偏严的分布误差，克服平均主义缺点：难以具体比较员工差别反馈功能差

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第18页。

采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字形式对员工的行为做出描述的考评方法。

P207表4-1优点：简便易行，被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺点：由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。5、结构式叙述法人力资源绩效管理全文共113页，当前为第19页。行为导向型—客观考评方法1、关键事件法（重要事件法）关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。应该注意的是，关键事件是指与被评价者的关键绩效指标有关的事件。优点：为考核者提供了客观事实依据。克服了排序法的主观随意性。具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。可以弥补其他方法的不足，为其他方法提供考核依据。缺点：关键事件的观察费时费力，但不宜用作横向比较。能作定性分析，不能作定量分析。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第20页。

例如，对客户经理进行评价，客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的主管记录下这样两个关键事件：好的关键事件：某客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照约好的时间来访的。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第21页。2、强迫选择法（强制选择业绩法）

在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。表4-2（P208）特点：本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，使用中性的描述语句，使考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低、还是一般。优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。缺点：最终考核结果不反馈给员工，难以在企业人力资源开发方面发挥作用。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第22页。3、行为锚定等级法

这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第23页。行为锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现考评表当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1524367人力资源绩效管理全文共113页，当前为第24页。实施步骤是：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4、审核绩效考评指标等级划分的正确性。由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。

5、建立行为锚定法的考评体系。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第25页。优点：对员工绩效的考量更加精确。绩效考评标准更加明确。具有良好的反馈功能。具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第26页。4、行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第27页。优点：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力。同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第28页。行为观察量表实例

评定管理者的行为：用5—1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括后内：

5表示95%—100%都能观察到这一行为；

4表示85%—94%都能观察到这一行为；

3表示75%—84%都能观察到这一行为；

2表示65%—74%都能观察到这一行为；

1表示0—64%都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（）；（2）解释为什么变革是必须的（）；（3）讨论变革为什么会影响员工（）；（4）倾听员工的意见（）；（5）要求员工积极配合参与变革的工作（）；（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）。

06—10分：未达到标准；11—15分：勉强达到标准；16—20分；完全达到标准；21—25分：出色达到标准；26—30分：最优秀。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第29页。5、加权选择量表法

其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划“√”或者划“×”。如下表所示。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第30页。设计步骤：（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；（2）对每一个行为项目进行多等级（5-9）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；（3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。如下表所示。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第31页。加权选择量表法实例：

某公司对面包店经理考评时使用的加权量表

考评项目等级分值考评结果他偶尔买了一些竞争对手的产品6.8□在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量1.4□他加入了一个地方的行业协会5.9□他常常无故指责他员工0.9□商店橱窗的陈列总是显得比较合理3.1□他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能考试6.7□在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚8.7□他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施4.5□人力资源绩效管理全文共113页，当前为第32页。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺陷：适用范围较小采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第33页。（二）结果导向型的绩效考评方法1、目标管理法目标管理是由美国管理专家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是：每项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理考核法，其核心是由员工和主管共同协商制订个人目标，个人目标依据企业目标和部门目标确定，以制订的目标作为考核依据，从而使个人的努力目标与组织目标相一致。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第34页。目标管理法的应用步骤为：确定企业总目标分解目标实施目标下达目标结果运用考核目标公司总目标职能部门目标子公司目标岗位目标职能部门目标岗位目标生产单位目标岗位目标人力资源绩效管理全文共113页，当前为第35页。优点：结果易于观测，反馈功能强。落实公司总目标由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心缺点：目标管理法不能在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第36页。2、绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。比目标管理法具有更多的考核标准，而且标准更加具体。优点：绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第37页。3、直接指标法（1）对于非管理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。（2）对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。优点：直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第38页。第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工业绩，并特别列举其突出的长处和短处的事实。4、短文法（书面短文法或描述法）人力资源绩效管理全文共113页，当前为第39页。优点：由考评者撰写绩效考评的报告，能减少考评的偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽的评价误差。缺点：由考评者为每位员工写短文耗费的时间、精力大，下属众多根本无法实现此方法不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，适用范围小，由被考评者自己撰写考评短文，受到个人写作能力的限制，本方法具有较大的局限性。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第40页。5、成绩记录法适用：从事科研教学、科研工作的教师、专家们，及具有相同工作性质的人员，即他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。步骤：1、先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。2、然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，从而对被考核人的绩效进行评价。不足：人力、物力耗费很高，时间也很长。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第41页。6、劳动定额法步骤：1、进行工作研究2、即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工种和工序，企业可以采用不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额、等多种形式和方法，对员工绩效进行考评。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第42页。三、综合型的绩效考评方法1、图解式评价量表法（图解评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）步骤：首先，根据岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素（个体方面因素、与工作成果有关的因素、与行为有关的因素）。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第43页。优点：本方法采用的考评效标涉及范围较大，可以覆盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适应性；该方法简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。缺点：在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。如表4-3，4-4，4-5，4-6所示（P211-214）人力资源绩效管理全文共113页，当前为第44页。2、合成考评法

根据企业单位的主客观环境和条件的不同，可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，将几种比较有效的方法综合在一起，称合成的绩效考评的方法。如表4-7所示（P215）人力资源绩效管理全文共113页，当前为第45页。3、日清日结法步骤：（1）设定目标。日清日结法是一种动态优化的目标管理方法，每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。（2）控制。将绩效管理循环周期压缩大一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，提高效率。（3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第46页。4、评价中心技术（1）实务作业或称套餐式练习

实务作业是模拟某一管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。

通过被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第47页。2、自主式小组讨论

被考评者参加一个或多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第48页。第二单元绩效考评方法的应用人力资源绩效管理全文共113页，当前为第49页。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第50页。避免绩效考核误差措施人力资源绩效管理全文共113页，当前为第51页。第二节绩效考评指标和标准体系设计

第一单元绩效考评指标体系设计

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第52页。一、绩效考评指标体系设计内容

组织绩效考评指标体系（一）按考评对象和范围分个人绩效考评指标体系

品质特征型的绩效考评指标体系

（二）从绩效考评指标的性质和结构以行为过程型的绩效考评指标体系及侧重点上分工作结果型的绩效考评指标体系人力资源绩效管理全文共113页，当前为第53页。二、绩效考评指标体系的设计原则P2341、针对性原则2、科学性原则

3、明确性原则人力资源绩效管理全文共113页，当前为第54页。三、绩效考评指标体系的设计方法(一)要素图示法P234

绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第55页。步骤：1、根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出。2、初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）。3、请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干指标。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第56页。（二）问卷调查法P235

问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用明确的文字对每个指标作出科学的界定，发给有关人员填写，最后确定绩效考评指标体系的构成。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第57页。步骤：1、根据绩效考评目的和对象，收集工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。2、列出相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。3、定义考核要素和指标。4、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围以及具体的实施步骤和方法。5、设计调查问卷。6、发放调查问卷。7、回收调查问卷。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第58页。（三）个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标要素体系。分为：典型人物研究和典型资料研究两种形式。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第59页。（四）面谈法

面谈法是通过对与各类人员，进行访谈收集有关资料，确定考评要素的方法。

1、个别面谈法

2、座谈讨论法人力资源绩效管理全文共113页，当前为第60页。（五）经验总结法

根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第61页。（六）头脑风暴法头脑风暴法的目的是：寻求新的异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第62页。

第二单元绩效考评标准设计

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第63页。一、绩效考评指标的设计原则1、定量准确。考核指标能够量化的，应尽可能使用数量表示和量化。2、先进合理。先进，就是考评标准不但要反映单位的生产技术水平，还应当具有超前性。合理，是指考评标准水平，应当反映在正常的生产技术组织条件下，少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数人可能达不到的水平。3、突出特点。即突出各类岗位的性质和特点。如对出勤的考核，对推销人员就不必苛求，对门卫、门岗就要十分严格。4、简洁扼要。各项标准的定义、计算公式和说明，表达要简明、扼要。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第64页。二、绩效考评标准的种类（一）综合等级标准综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分和指派一定的分值。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第65页。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第66页。（二）分解提问标准

分解提问标准是将反映考核指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级的具体描述中作出选择。差中良优1．合作意识怎样？2．见解、想法不固执吗？3．自我本位感不强吗？协调性标度标志考核要素人力资源绩效管理全文共113页，当前为第67页。三、考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法1、自然数法每个等级只设定一个自然数。每个等级有多个自然数可供选择，可以是百分制，也可以采用非百分制。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第68页。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第69页。2、系数法函数法～1.0）、A（0.8～0.7）、B（0.6～0.5）、C（0.4～0.3）、D（0.2～0.1）。常数法是在评价要素分值（x）之前设定常数（a），将其乘积作为评定结果（ax）。系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值想乘，才能得到绝对数值。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第70页。（二）多种要素综合计分法1、简单相加法。将每个要素的自然数分值相加计分的方法。2、系数相乘法。它是将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。3、连乘积法。它是在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第71页。4、百分比系数法。

计分时，先将构成要素的指标（项目）得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素的得分；然后，再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分。

如：考核内容满分100分：工作业绩占70%权重，工作态度占30%权重。工作态度考核满分100分：团队协作满分30分，占30%权重。单项要素得分=28×30%×30%人力资源绩效管理全文共113页，当前为第72页。四、绩效考评标准量表的设计（一）名称量表（类别量表）它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第73页。

（二）等级量表（位次量表）根据事物的特性和分类原则，指派给每一类别的数字具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第74页。

（三）等距量表

等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第75页。（四）比率量表比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个绝对零点。测量结果在比率表上是零，表明事物并未具有这种被测量的属性或特征。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第76页。第三节关键绩效指标的设定与应用人力资源绩效管理全文共113页，当前为第77页。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别人力资源绩效管理全文共113页，当前为第78页。方法一：成功关键因素分析法设计KPI指标图4-1成功关键因素分析法人力资源绩效管理全文共113页，当前为第79页。第一步明确公司战略目标

YD公司的战略目标：巩固区与内市场，拓展区域外市场；年产值1.6亿元（区域内产值1.1亿元，拓展市场产值4000万元）；实现利润2300万元；全年无安全事故。战略目标企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标领先地位；总体规模；竞争力；市场份额；收入和盈利增长率；投资回报率等人力资源绩效管理全文共113页，当前为第80页。第二步明确关键驱动因素或关键绩效领域（KPA）

确定实现YD公司的战略目标驱动因素（鱼骨刺图分析）：利润增长、优质服务、市场拓展、质量、安全生产、人才队伍建设。关键驱动因素关键绩效领域是企业组织目标实现的重要保证是企业保持市场竞争力的关键环节是制定关键绩效指标的重要依据人力资源绩效管理全文共113页，当前为第81页。第三步设计关键绩效指标我们还需要进一步分析以下问题：每个关键因素的内容是什么？如何保证这个因素目标能够实现？每个因素目标实现的关键措施和手段是什么？为了实现这个因素目标，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？

人力资源绩效管理全文共113页，当前为第82页。YD公司关键绩效指标人力资源绩效管理全文共113页，当前为第83页。第四步筛选关键绩效指标人力资源绩效管理全文共113页，当前为第84页。第五步分解关键绩效指标（建立关键绩效指标体系）分解KPI（建立KPI体系）的两条主线：依据组织结构分解依据流程分解KPI体系人力资源绩效管理全文共113页，当前为第85页。分解KPI指标三种思路：第一种依据组织结构分解建立的KPI体系优势：突出了部门的参与，强调部门承担的责任。劣势：有可能导致战略稀释现象的发生，忽略了对流程责任的体现。第二种依据内部流程分解建立的KPI体系优势：突出了组织目标实现中的流程责任。劣势：增加了部门的管理难度，有可能出现忽略部门管理责任的现象；缺乏驱动性指标对过程的描述。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第86页。第三种先按业务流程横向分解，在按组织结构自上而下审视的办法建立KPI体系优势：结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定KPI；再根据组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第87页。平衡计分卡的框架图方法二：平衡计分卡模式远景和战略人力资源绩效管理全文共113页，当前为第88页。财务维度怎样满足所有者的利益。这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。客户维度谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？内部流程维度为了满足顾客和股东的要求，需要制定和完善业务流程。我们的任务是辨认这些业务流程并制定尽可能好的指标追踪我们取得的进展。学习与成长维度

当你确定了顾客和内部流程维度的指标和相应的行动，你就会发现有的员工技能和信息系统方面的组织结构与为实现目标所应该达到的水平之间存在差距。为学习与成长维度设计的指标将有助于缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第89页。平衡计分卡这四个方面的指标，具有密切的因果关系，互为驱动因素。收入、利润、成本客户满意度、平均客户销售收入客户质量保证、生产周期、新产品开发员工技能的提高、员工满意度的提高内部流程学习与成长财务人力资源绩效管理全文共113页，当前为第90页。“平衡”的含义短期与长期的平衡前置与滞后的平衡财务与非财务的平衡人力资源绩效管理全文共113页，当前为第91页。销售收入利润额客户满意度服务及时性一次交验加工良品率合格率产品设计合理性

管理创新技术创新

人员素质

后置前行绩效指标因果关系链人力资源绩效管理全文共113页，当前为第92页。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准。方法三：标杆基准法甲企业甲企业乙企业丙企业基准企业差距指标体系人力资源绩效管理全文共113页，当前为第93页。

标杆基准法建立绩效指标体系的基本程序：（1）了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。（2）选择行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构成行业标杆的基本框架。（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标体系。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第94页。方法四：利用客户关系图分析工作产出什么是客户关系图

客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第95页。基本原则：增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则第一步：利用客户关系图分析工作产出人力资源绩效管理全文共113页，当前为第96页。某电器公司销售部彩电项目组客户关系图人力资源绩效管理全文共113页，当前为第97页。第二步提取和设定绩效考核指标关键绩效指标的四种类型：数量指标：产品产量、销售额、利润等。质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。时限指标：供货周期、设计周期等。人力资源绩效管理全文共113页，当前为第98页。SMART原则人力资源绩效管理全文共113页，当前为第99页。序号任务目标1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划不符合SMART原则的目标符合SMART原则的目标序号任务目标1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月底确保客户投诉为零3本月计划