修船企业成本管理方法如何考量

修船企业成本管理方法如何考量

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据相关数据显示，全国前20家规模以上修船厂2024年共完成产值152.90亿元，同比仅增长0.3%，实现销售收入137.23亿元，同比下降2.5%。在经济低迷、市场极度疲弱的背景下，修船价格低、原材料及人工成本高居不下、行业产能严峻过剩及人民币汇率大幅升值等因素导致修船企业产销利大幅萎缩，部分船厂陷入微利、甚至是亏损的逆境。面对日益低迷的市场环境和日益残酷的行业竞争，修船企业只有加强内部管理，强化成本管理和掌握，从而不断增加自身盈利力量和参加市场竞争力量，在竞争的竞争中立于不败之地。

一、修船企业加强成本管理的措施

成本掌握不仅有利于促进修船实际成本趋向目标成本，而且始终以改进工作为手段，以降低成本为目标。当前修船企业要想取得成本优势，应当树立全员成本管理理念，建立现代成本管理制度，充分利用企业内外部资源，为企业降本增效服务。针对修船企业投入的"料工费'，本文认为可实行以下方法加以管理，以实现成本掌握目标。

(一)实行成本归口管理责任制

按职能管理部门的职责，设立成本管理中心，将年度成本目标归口到相关职能部门，再层层分解至各车间，使成本项目责任均能落实到详细单位，甚至个人，从而形成权责明晰的成本管理责任体系。以A船厂为例：

①费用归口：原材料选购归口至物资供应部，原材料消耗、外包劳务及外协加工归口至生产部，设备修理保养以及水电、燃料能源等管理归口至设备部门，职工薪酬成本归口至人力资源部;②层层分解：这些职能管理部门依据年度生产方案，将成本分解到各车间;③制订措施：各职能部门和车间依据责任成本目标，制订相应的管控措施，上报到企管部。财务部作为成本管理中心，负责做好成本核算、分析和绩效反馈工作，并提出成本管理建议和意见。

④签订责任书：经职工代表大会审议通过后，由决策层与各生产职能部门、车间签定成本目标责任书。

通过实行成本归口管理责任制，各部门主管、车间主任甚至工班长，在日常工作中会对责任成本高度关注，从而在企业内部形成一种"节省支出，人人有责'的良好氛围，为强化成本管理奠定坚实基础。

(二)实行单船总管制，突消失场成本管理

单船总管的重要职责之一是抓好修船投入的现场管理工作，并对各车间的投入进行有效监控，主要包括对原材料利用、施工人员的合理组织和配置、生产协调等。只要这些管理到位，将有利于增加单船总管的管理力量，有效降低修船成本，提高单船效益。

(三)实行大宗物资集中选购制

一般修船行业中小修工程的原材料消耗率(原材料成本占产值的比率)约为20%～30%，对于大工程乃至改造工程，其原材料消耗率会达到50%。因此，掌握材料成本对于降低修船成本显得尤为重要。除了"货比三家'、招投标、改进工艺以提高材料利用率、削减铺张等措施外，实行大宗物资，特殊是钢材的集中选购是大中型船企重要的管理举措，这样既增加了船企的谈价的主动权，又符合钢企"薄利多销'的销售策略。按A船厂近年选购量计算，实行大宗物资集中选购年节省材料成本约300万～600万，而且也有利于缓解船企的资金支付压力，降低了资金成本。

(四)加强人力资源管理，合理配置劳动力

作为劳动密集型行业，船企实行的大多是外发包劳动力管理。一般外发劳动力成本约占修船产值的30%以上，随着人工成本呈快速上升趋势。人工成本管理是船企修船成本掌握的另一"重头戏'。以A船厂为例，建议从如下方面加强人力资源管理以实现降本增效：

①依据生产需要，合理确定企业自有生产管理人员与外发劳动力规模;②依据船期、质量和平安管理需要，适时引进人员素养高、管理水平好、善打硬仗的外包队伍;③建立配套的培训、服务及激励奖惩机制，突出人本管理，形成一批能与企业共享利益、共担荣辱的外包工力气，以满意企业的用工需求;④加强外发包工程量的审核。加大车间主管、车间主任、外发主管、单船总管以及生产部主任等多级审核力度，确保外发外协工程量的真实性、奖惩依据的充分性;⑤实行"绩效挂钩、单船毛利计奖'制度。依据与绩效挂钩的年度薪酬预算以及车间单船毛利目标，事先确定单位毛利计奖率，计算企业生产人员奖金，总体要严格体现"绩效好多发、绩效差少发、无绩效不发'的安排原则。

(五)采纳定额管理与总量掌握，压缩制造费用支出对制造费用发生额较大的费用项目，要实行单位定额管理与总量掌握，如水电费和浮坞动力用燃料，采纳与产值挂钩的单位定额管理，制定单位产值能耗标准进行管控;设备修理费、生产车辆等费用，根据工况合理确定年度指标，实行总量掌握，从而促使责任单位自修维保责任心的增加。

(六)强化成本分析和成本考核

修船企业应定期开展成本分析，总结降本阅历，挖掘掌握潜力，打造成本优势，不断提高企业的竞争力。成本分析既要看成本总量，也要从变动成本率等相对指标进行比较，深化分析材料消耗率和人工成本率的变化对修船利润率的影响程度，从而发觉管理环节，进行成本有效掌握。同时要制订成本考核方法，定期进行成本考核;要建立激励和约束机制，在成本分析的基础上，对比目标成本的执行状况，严格进行考核奖惩，树立成本管理工作的权威性，也有利于激发员工参加成本管理的热忱。

二、修船企业成本管理创新

随着外部市场环境的日益简单化，修船企业所面临的问题将越来越多。要取得长期可持续进展，必需创新成本管理，从而保持成本竞争优势，实现企业价值的最大化。

(一)树立修船成本战略管理理念

要由传统成本管理向成本战略管理理念转变，企业成本管理体现了战略管理需要。为此在成本管理中要体现全局性、长期性、外向性特点;依据本企业成本管理现状，对比行业领先者，全方位梳理出价值链中不增值、效率低下的环节，切实挖掘企业成本竞争优势，实现定点超越;成本管理应注意于成本降低的长远性而非短期行为，使企业保持长期的成本竞争优势;将成本管理向上下游产业延长，要与船东、供应商建立良好的沟通合作关系，适度地"转嫁'部分修船成本，努力增收节支，从而提高成本投入产出率。

(二)扩大成本管理范围

要从生产环节的成本管理延长到企业全部成本费用管理，包括对期间费用和投资收益的管理，从经营活动扩大到投资、筹资活动领域。船企作为劳动密集型和资金密集型行业，人员多、投资额高、资金周转量大。无论是进行固定资产投资还是技术更新改造，还是为实现企业战略目标而实施收购兼并，以及利用资本市场，多渠道融通资金，均离不开对投资和筹资项目的成本管理。此外平安问题也是船企的头等要务，企业要投入必要的平安成本，以杜绝种类案值隐患，确保平安生产，避开产生各类不必要的损失;同时需要有环境爱护及质量成本方面的投入以预防环境污染，确保清洁生产、同时保证产品质量。因此，现代修船企业成本管理需要建立全方位、全过程的现代成本管理体系，能正确处理好成本管理与平安、质量、环境爱护之间的关系，避开由于平安、质量和环保等事故导致企业成本费用的增加。

(三)强化人力资源管理，挖掘降本增效潜力

科学技术是第一生产力，人是生产力中的打算性因素。一方面，船企要重视员工的连续训练，通过加高校习、训练和培训力度提高管理者的管理力量和一线人员的业务技能，使他们都能为企业的进展出谋献策。另一方面要建立对经营者等高管的激励约束机制，鼓舞他们注意企业成本管理活动的长期效果。

(四)坚持科技创新和管理提升，注意成本效益观通过开发新产品、新技术，应用新工艺，拓展高技术含量、高附加值的修船产品，提高生产效率，缩短坞修，提升投入产出率，逐步从"节省、掌握'的传统成本管理模式向成本效益模式转变。只要能有效提升企业的市场竞争力，最终能提高企业经济效益，那成本增加就符合成本效益观，这也是成本管理创新的重要方面。如A船厂在2024年～2024年间，先后投入600多万和3000万进行码头电站扩容以及浮坞加长改造，从而具备了承修巴拿马船型的条件，市场竞争力显著提升，产能实现了质的飞跃，从而抓住了市场旺机，产值逐年大幅攀升，并一举在2024年实现产值近5亿，产销量较2024年翻了一番多，取得了丰厚的利润。这样的投入虽然产生折旧和资金成本，但见效快，回报力量明显超