国际化战略管理定义

国际治理学参考书目录《跨国公司经营优势变迁》，刘海云著，中国进展出版社，2001年4月《跨国企业与世界新秩序》，理查德巴纳特和约翰卡瓦纳著，海南出版设，1999年3月《国际经济中的经理》，（美）RaymondVernon,HarvardUniversity,LouisTWells,Jr，清华大学出版社，2000年4月《国际商务》，（加）艾伦M鲁格蔓，（美）理查德M霍杰茨著，李课宁译，经济科学出版社，1999年5月《治理沟通原理与实践》，哈佛大学教授作品集，（美）迈克尔E哈特斯利及林达麦克詹妮特著，李布及赵宇平等译，机械工业出版社，2000年，5月《跨国治理教程、案例和阅读材料》，，（美）克里斯托弗A巴特利特和（英）休蔓特拉戈歇尔著，东北财经大学出版社，2000年7月《亚太地区战略与治理》，菲力普劳舍尔及海尔母特舒特著，中国人民大学出版社，2001年3月《MBA国际商务》（英汉对比），RMirus(加拿大)，冯宗宪及EadyVong(加拿大)，西安交通大学出版社，2000年8月目录第1章 国际化进程 6第2章 变动世界中的国际治理 8 第3章 文化与国际治理 12 第4章 国际谈判与跨文化沟通 19第5章 国际贸易世界 23第6章 跨国公司的差不多战略 27第7章 作为国际公司的小企业：克服障碍与查找机遇 33第8章 比较战略治理：理解竞争者与合作者 36第9章 全球化对组织结构的阻碍 39第10章 国际战略联盟：治理与设计 42第11章 国际公司的激励 47第12章 国公司的领导与治理行为 50 案例分析 54 第1章国际化的进程学习目标 明确国际化的外向与内向视角 国际新企业的类型 本课程所涉及的各章的内容国际化外向视角的特点出口产品向外国公司颁发许可证在国外与外国企业建立合资企业在国外建立或收购全资企业国际化内向视角的特点进口/寻求资源从外国公司取得许可证在国内与外国企业建立合资业成为一家外国企业的全资子公司出口/进口型设立专门少需要跨国协调的行为（要紧从后勤的方面）出口/进口型设立专门少需要跨国协调的行为（要紧从后勤的方面）价值链行为的协调有许多需要跨国公司协调的行为较少 较多跨国贸易跨国贸易跨国贸易跨国贸易区域集中型设全球型设立全球型设立全球型设立区域集中型区域集中型图表1-1国际新企业的类型图表1-1国际新企业的类型1.4本课程要紧设计的内容第一部分：国际治理的基础第4章国际谈判与跨文化沟通第3章文化与国际治理第4章国际谈判与跨文化沟通第3章文化与国际治理第2章变动世界中的国际治理第1章国际化进程第二部分：国际化公司战略内容与制定第8章比较战略治理：理解竞争者与合作者第7章第8章比较战略治理：理解竞争者与合作者第7章作为国际公司的小企业：克服障碍与查找机遇第6章跨国公司的差不多战略第5章国际贸易世界第三部分：战略实施中的治理程序：国际化公司的设计选择第10章国际战略联盟：治理与设计第10章国际战略联盟：治理与设计第9章全球化对组织结构的阻碍第12章国公司的领导与治理行为第11章第12章国公司的领导与治理行为第11章国际公司的激励第2章变动世界中的国际治理学习目标 明确国际治理的定义 了解国际公司的特点 理解全球经济的本质及推动经济全球化的差不多力量 认识世界经济的差不多类型 识不国际治理者的特征在全世界范围内，企业查找最佳融资比率，投资者查找最高的投资回报，国际移民也由于人们跨国界查找机遇的活则增多——尽管没有什么力量强迫其变化。所有这些过程都代表了一种被称为全球化的趋势。国际治理，确实是能成功地利用国际机遇，并能对国际威胁做出快速反应的治理体系的设计和战略形成。2.1 国际公司的性质国际公司，也称多国公司、跨国公司，是指任何超出本国界限从事商业活动的公司。这是一个广义的概念，包括两种类型、各种规模的参与国际商务的企业。然而，大多数多国公司差不多上国股份公司（公众通过股票公开拥有这类公司）。较流行的商务出版物中有关多国公司（MNC）的注解差不多上指多国股份公司（multinationalcorporations）。2 经济全球化：不断变化的商务环境全球经济逐步走向一体化，企业为了生存和进展逐步变得更加多国化，这是世界上几种重要趋势所带来的结果。这些重要的趋势有：国界作用的减弱，不断增加的国际贸易和投资量，全球性产品和全球性消费者的出现，政府企业的私有化，国际市场上新的竞争者的出现，质量和生产的全球标准，不断进展的先进信息技术。2.2.1世界上的国家：发达国家与进展中国家了解世界景要国家经济类型的划分之后，我们就能够进一步研究推动全球经济一体化的差不多因素。图表2-1揭示了这些重要因素。经济全球化经济全球化全球标准的树立新的竞争者信息技术分割的国界贸易与投资的增长私有化全球产品/顾客图表2－1经济全球化2.2.2国界在逐渐消逝：自由贸易区和世界贸易组织欧洲联盟(EU,EuropeanUnion)北美自由贸易协定(NAFTA,NorthAmericanFreeTradeAgreement)亚太经合组织(APEC,Asia-PacificEconomicsCooperation)关税和贸易总协定（CATT,GeneralAgreementonTariffsandTrade）世界贸易组织（WTO,WorldTradeOrganization）2.2.3世界各地销售、定位:贸易和对外投资不断增加对外直接投资（FDI,ForeignDirectInvestment）是指一国的多国公司对在另一国的业务拥有部分或全部所有权。2.2.4在全球经济中的投资与投资的同意者东得本田（1961年）东得本田（1961年）欧洲本田（德国）研究欧洲总部法国（1985年）为低座小摩托车和机动两用脚踏车生产小型发动机意大利本田（1977年）法国（1985年）为低座小摩托车和机动两用脚踏车生产小型发动机意大利本田（1977年）生产大型摩托（如NX600）中型摩托（如NS124）以及低座小摩托/机动两用脚踏车其它欧盟国家其它欧盟国家（西班牙）生产中小型摩托如CB250，NSR50）（西班牙）生产中小型摩托如CB250，NSR50）本田摩托公司（日本）生产大型发动机美国本田（美国）生产大摩托（如GL1500）（巴西）生产中型摩托和发动机本田摩托公司（日本）生产大型发动机美国本田（美国）生产大摩托（如GL1500）（巴西）生产中型摩托和发动机图表2－2本田公司的欧盟网络图表2－2本田公司的欧盟网络2.2.5全球性产品和全球性消费者2.2.6政府退出企业经营活动2.2.7新竞争者的出现2.2.8全球标准的出现2.2.9信息技术制造的便利条件2.2.10贸易、自然资源和国外投资2.2.11环境2.3国际治理者应具备的素养全球性思维模式与不同背景的人打交道的能力远见卓识应变能力制造学习和改变机构体系的能力激励职员积极性的才能出色的谈判技巧在海外任职的主动性对各国文化的了解第3章文化与国际治理学习目标 定义文化和理解文化的差不多构成因素 识不文化陈规与民族 理解全球经济的本质及推动经济全球化的差不多力量 认识世界经济的差不多类型 识不多国治理者的特征3.1什么是文化文化准则(Culturalnorms)文化信仰(Culturalbeliefs)文化价值(Culturalvalues)文化礼仪（Culturalrituals）文化的象征、传讲(Culturalsymbolsandculturalstories)3.2文化的层次(LevelsofCulture)国家文化国家文化企业文化职业文化组织文化国际治理图表3－1国际治理的文化层次图表3－1国际治理的文化层次3.2.1国家文化(NationalCulture)3.2.2企业文化（BusinessCulture）3.2.3职业文化/组织文化(OccupationCulture/OrganizationCulture)3.3文化差异和差不多价值观（关心国际经理的两个诊断模型）3.3.1价值观取向模型(ValueOrientationCulturalModel)人的本性人与自然的关系时刻的观念做事方式人际关系价值观取向的文化模型差不多问题反应/回答的范围差不多人性是什么大多数人是邪恶的，不可相信大多数人善恶兼备大多数人是善良的人们是否可以改变能够可能不能人与自然的关系如何自然支配人，大多数情况是由命运和上帝决定的，人们几乎无法改变他们人能够与自然协调地生存人支配自然，技术能够操纵自然人们的时刻观念如何人们看重过去辉煌历史人们看重眼前，生存中只争朝夕人们看重以后，相信其今天的行为阻碍改日人们的行为方式如何存在型：人们反应是自发的、有感情的、并在做大事时与感受不到压力混合型：人们寻求内在的进展工作型：人们重视行动和努力工作人们之间的相互关系任何权力主义：人们相信社会是线性的金字塔式的，每个人都有自己的位置集体主义：人们相信成为集体成员是一项要紧的考虑，集体的需要至关重要个人主义：人们相信个人目标与需要最重要图表3－2价值观取向的文化模型图表3－2价值观取向的文化模型3.3.2价值观取向模型在组织和治理中的应用人性与自然的关系时刻存在型实干型价值观取向文化模型的治理内涵人是性本恶需要有严密监视与权力主义的领导。假如人们能被改变，那么培训就可能改变他们。人是性本善因为人们能够信赖，因此并不需要严密监视。需要较少的操纵机制。人支配自然产品和战略受到当地资源的制约，因为命运决定结果，因此战略打算不太重要。人支配自然产品和战略不必遵循自然周期。研究与开发用于改变自然的约束。人们注重过去组织文化注重发扬过去的传统。治理人员将遵循传统作为激励工具。人们注重现在战略打算是短期的，鼓舞方式强调直接的奖酬人们注重今后战略打算是长期的，将目标设定工作作为激励的工具存在型领导和工人不希望过于努力工作，假如其它工作更急迫，就会停止工作实干型领导期望人们努力工作，工人期望努力工作得到回报权力型组织从精英阶层和上流教育系统选拔领导、下属不希望升职。集体型团队工作对团队单个成员来讲确实是激励，选拔要紧限于群体成员个人型领导和组织强调个人成就和奖励，对组织的长期依附性低图表3－3价值观取向文化模型的治理内涵图表3－3价值观取向文化模型的治理内涵3.3.3霍夫斯蒂德的国家文化模型(Hofstedemodelofnationalculture) 1991年的价值观的五个方面人与人之间平等的期望被称为“权力化程度”。社会中个人与群体之间的关系被称为“个人主义”。性不角色的期望被称为“男性主义”。对不同的危险事物的典型反应被称为“不确定性规避”。对时刻的差不多取向被称为“长期取向”。权力化程度(PowerDistance)不平等从全然上讲是好的。每个人都有自己的位置，有人地位高,有人地位低。大多数人应依靠一位领导。权力者被授予特权。权力者不应隐藏其权力。不确定性规避(UncertaintyAvoidance)高不确定性规避的国家有如下的准则、价值观和信念（Hofstede1980,141）:幸免冲突。不能容忍不正常的人和思想。法律特不重要，应被遵守。专家和权威通常是正确的。统一思想是重要的。个人主义相联系的价值观(Individualism)人们对自己负责。个人成确实是理想。人们不必动情地依靠组织和群体。相比之下，高集体主义的国家有如下准则、价值观和信念（Hofstede1980,171）个人的身份以群本成员关系为基础。群体作决策是最好的。群体爱护个人来换取个人对群体的忠诚。男性主义(Masculinity)应该严格区不性不角色。男人是专断的，占支配地位。男性主义或在男性中夸大男权是好事。人们，特不是男人，应该是决策性的。工作优先于其他职责，如家庭。成就、成功和金钞票差不多上重要的。长期（儒家）取向(Long-termorientation)的国家有如下的准则、价值观和信念（Hofstede1991.164-73）储蓄应该丰裕。固执坚持以达到目标。节俭是重要的。对社会关系和等级关系敏感。情愿为今后投资。重实效的传统和准则以适应现代关系。同意缓慢的结果。3.3.4霍夫斯蒂德文化模型在组织和治理中的应图表3-4权力化程度的治理内涵治理过程（人力资源治理）低权力化程度高权力化程度治理人员选拔受教育的成绩社会阶层：名校教育培训针对自主能力为了同一/服从评价/晋升业绩服从：值得信赖酬劳治理人员与工人工资差不小治理人员与工人工资差不大领导风格参与：直接监督较少X理论：权力主义、紧密监视激励假设人们喜爱工作：固有的和额外的酬劳人们不喜爱工作；强制进行决策/组织设计分权化：扁平金字塔结构；监督所占的比例小高大金子塔结构；监督所占的比例大战略多样的支持掌权者或政府图表3-5不确定性规避的治理内涵治理过程（人力资源治理）高不确定性规避低不确定性规避治理人员选拔资深者：期望忠诚过去的工作表现；教育适应性培训培训专业化工人表现的客观资料；调整工作晋升评价/晋升资历；专长；忠诚依照表现酬劳任务导向非导向的；人员取向；灵活领导风格人们追求安全，幸免竞争人们是自我激励；互相竞争决策/组织设计较大的组织；较高的等级关系；正规化；许多准则程序较小的组织，扁平的阶层结构；缺乏规范性；成文的规章制度和标准化程序专门少战略幸免风险承担风险图表3-6个人主义的治理内涵治理过程（人力资源治理）低个人主义高个人主义治理人员选拔群体成员：中小学或大学以个人特征为基础的，共任的标准培训集中于公司需要的技能取得个人成就所需的一般技能评价/晋升缓慢的、重群体、重资历依照工人业绩酬劳依照群体成员身分与组织家长制以市场价值为基础的外部酬劳（金钞票、晋升）领导风格体现职责和承诺基于业绩的个人奖惩激励假设道德参与精算的；个人的成本与收益决策/组织设计群体；偏好较大的组织个人职责；偏好较小的组织图表3-7男性主义的治理内涵治理过程（人力资源治理）低男性主义高男性主义治理人员选拔与性不无关，与学校的联系并不重要工作依性不而分；学校的表现和联系重要培训工作单位职业生涯取向评价/晋升工作表现不断的性不跟踪酬劳各种水平的薪金差不，更多的闲暇时刻宁愿工作时刻加长，而不放弃薪资收入领导风格更富有参与性富有X理论特征；权力主义激励假设强调生活质量、闲暇、休息、工作不是中心强调业绩和增长；追求卓越；工作是中心决策/组织设计本能的/群体的；较少的组织果断的/个人的;较大的组织图表3-8长期取向的治理内涵治理过程（人力资源治理）短期取向长期取向治理人员选拔客观评价公司能够直接使用的技能与个人及背景特征相适应培训限于公司的目前的需要投资于长期就业的技能评价/晋升快速的；基于技能贡献的工资；缓慢的；培养技能和忠诚安全酬劳短期效益长期效益领导风格利用增加经济收入的刺激方式建立社会责任决策/组织设计必要的直接的奖酬综合分析以达到协调一致；为社会关系而设定战略快速的、可计量的回报长期利润与增长；渐进方式第4章国际谈判与跨文化沟通学习目标·理解从预备交易到结束交易的差不多国际谈判过程·理解国际谈判的差不多策略·认识国际谈判中“卑鄙的手段”并对此作出反应·了解国际谈判中解决问题方式与竞争方式的区不· 了解成功国际谈判者的个人特征·理解可能阻碍跨文化治理和谈判的语言沟通与非语言沟通的基础。4.1 国际谈判1.1国际谈判步骤（NegotiationSteps）第1步：预备谈判目标——签定合同或建立关系个人风格——正式或非正式沟通风格——直接或间接对时刻的敏感性达成协议的形成团队组织第2步：建立关系(Buildingarelationship)第3步：交换信息和开价（Quoteasellingprice）第4步：讲服(Persuasion)语言和非语言的谈判策略(verbal-nonverbalnegotiationtactics) 承诺--假如你为我做些情况，我也将为你做些情况;我同意做一些具体情况（如，承诺一个交货日期）。威胁--假如你做些我不喜爱的情况，我也将做些你不喜爱的情况。劝讲--假如你做些我渴望的情况，你会有好报（如人们购买你的产品）。警告--假如你做些我不喜爱的情况，你会有恶报（如，其他公司会了解你在那个地点无法经营）。奖励--我将（无条件地）做些对你有益的情况。惩处--我将（无条件地）做些你不喜爱的情况（如立即终止谈判）。正式提出要求--这确实是我们在那个地点做或不做生意的方式（如你必须学会日本人的方式）。自我表白--我将告诉你有关我自己或我们公司的情况，向你表明我们什么缘故必须完成这笔交易。询问--我向你请教一些有关你的公司或你自己的一些情况。命令--这是你必须遵守的一项指令。拒绝--只要讲不就能够。打断--当你讲话时我也讲话。国际谈判的“卑鄙(Despicable)的手段”有意欺诈。 应付策略。拖延。 应付策略。逐步升级的权威。 应付策略。红脸与白脸角色。 应付策略。你们富，我们穷。应付策略。老朋友。 应付策略。5． 第5步和第6步：让步(Concession)和达成协议(Agreement)。差不多的谈判策略图表4-1谈判步骤中竞争性与解决问题性的谈判谈判时期竞争的谈判战略解决问题的谈判战略预备确定公司需要从交易中获得批济利益和其他收益，了解防守地位确定公司的利益所在，预备克服确定利益时的跨国文化障碍建立关系查找另一方的弱点，尽可能找到你的竞争优势，尽量不要暴露将谈判中的人和问题分开，如有必要变换谈判者，适应另一方的文化交换信息和最初报价尽可能少给信息仅提供与任务有关的信息，明确你的地位提供和要求使利益显现的目标信息，同意在速度和信息需要类型上的文化差不劝讲使用你认为会奏效的手段和策略：使用加压的策略寻求制造对双方都有利的新方案让步一开始提出较高的要求。然后慢慢的逐步作出让步寻求双方都同意的标准。同意在开局地位和如何、何时做出让步方面存在的文化差异达成协议只在获胜并获得铁定的合同时才签约达到你公司的利益要求就签约，适应在合同方面的文化差异4.1.2解决问题性的谈判（Problem-solvingnegotiation）策略要点在跨文化的谈判中，误解对方谈判策略的可能性急剧增加文化准则与价值观会使某些谈判者倾向于采纳一种方法大多数有关国际谈判的专家所推崇解决问题性谈判策略4.2国际谈判者的个人成功的特征(Personalsuccesscharacteristics)容忍模糊灵活性和制造性幽默毅力同情好奇双语4.3跨文化沟通的基础4.3.1语言和文化WhorfHypothesis(Whorf假设)：认为语言决定文化本质的学讲依照Whorftheory,所有的语言都使用有限量的词汇 4.3.2高情景（High-contextlanguage）和低情景语言(Low-contextlanguage)低情景语言： 人们直接明确地陈述事物的语言高情景语言：人们间接地、含蓄地陈述事务的语言 4.3.3跨文化业务的沟通的实际问题 翻译的作用（Interpreter’srole） 与讲其他语言的人沟通(Communication) 以最普遍的含义来使用最普遍的单词 恪守差不多的语法规则 幸免使用“体育词汇”或借用文学词汇。 幸免形象化的单词或词组 幸免俚语 模仿非本国语言的文化偏好 概括 检查你的沟通效果3.4非语言沟通(Nonverbalcommunication) 人体动作学(Kinesics) 空间语言(Spacelanguage) 接触(Contact)4.3.5幸免归因错误(Attributionerror) 选择性知觉（Selectiveperceptive） 晕轮效应(Haloeffect) 对比效应(Contrasteffects) 折射(Projection)刻板印象(Stereotyping)第5章国际贸易世界学习目标·理解国际贸易理论的理论构架·明白得贸易壁垒的构成与作用·了解贸易关税的种类·理解非关税壁垒的形式与作用国际贸易的理论5.1.1绝对优势理论（Theoryofabsoluteadvantage） 假如一国在某种产品的生产上具有绝对优势，便存在潜在的贸易收益 一国专业化于它能够最有效生产的产业的程度月高，其潜在的国民福利收益就越大 在一国内，贸易收益并没有被竞争性市场平均分配5.1.2相对优势理论（Theoryofcomparativeadvantage） 发生国际贸易时两种商品的价格比与不发生国际贸易是不同，便可获益 自由贸易能够提高全球整体的生产效益及增加全球的消费产量 那个理论没有回答收益在两国间如何分配的问题。5.1.3要素禀赋理论（Factorendowmenttheory） 赫克歇尔－俄林理论(Heckscher-Ohlintheory) 祢补相对优势理论的不足贸易国家将生产和出口可大量使用其充裕的生产要素的产品，并进口那些大量需要本国稀缺的生产要素的产品 里昂剔夫之迷（Leontiefparadox）--“劳动力的质量不仅仅是劳动的工时”5.1.4国际产品生命周期理论（Internationalproductlifecycle(IPLC)theory） 技术是研制和开发新产品的关键因素 市场规模与结构关于决定贸易的形式至关重要三个产品的时期：新产品、成孰中产品、标准化产品5.1.5企业所有权优势 竞争优势的新解释规模经济、治理、科技、品牌、辅助行业（supportindustries)、教育、工人技术、和贸易基础的设施。国际贸易时形成的产品差异的能力5.1.6货币汇率（monetaryexchangerate）5.1.7消费者的偏好5.1.8国际贸易背后的驱动力 运输成本的减少贸易壁垒的降低 贸易能给所有的参与者制造价值贸易壁垒5.2.1设立贸易壁垒的目的 使本国企业免受国际竞争的冲击来爱护本国的就业 鼓舞用本国的产品来代替进口品 爱护本国刚刚起步的稚嫩的产业减少对外供应商的依靠 鼓舞国内和国外的直接投资 改善收支平衡状况促进出口 防止外国公司对本国进行的倾销 促进政治目的实现5.2.1贸易壁垒的形式 以价格为基础的壁垒 数量限制（Quotas）---禁运“Embargo” 限定国际价格---卡特尔（Cartel）非关税壁垒（Nontariffbarriers） 延长进口审批时刻 建立排斥外国商品的质量标准 推行“购买国货”的政策金融限制---外汇管制(Exchangecontrol) 外国投资管制（Foreigninvestmentcontrols） 要求外国投资者拥有少数的股份（少于49％） 限制利润的汇出（少于累计资本的15％） 禁止向母公司支付专利或特许费5.3关税（Tariff） 进口关税(Importtariff) 出口关税(Exporttariff) 过境税(Transittariff)从量关税(Specialduty) 从价税(Advaloremduty)复合税(Compoundduty)5.4非关税贸易壁垒图表5-1多种形式的非关税壁垒图表5-1多种形式的非关税壁垒具体限制海关治理条例政府参与进口收费1配额（包括自愿性）2进口许可证3附加性鼓舞4最低进口限额5禁运6部门性(sectoral)双边协定7正常销售协定1海关估价系统2反倾销系统3关税的分类4文件处理费用5商品质量检验的标准6包装、标签及销售标准1采购系统2出口补贴与奖励3反补贴关税(Countervailingduty)4国内协助打算5贸易转移1进口保险金2附加关税3进口信用证4差额税（variablelevies）5国境税 配额 “购买国货”政策的限制 技术壁垒反倾销法规、补贴及反补贴关税5.5其他贸易方式补偿贸易（Countertrade）（书p.56）易货贸易 反向购买 补偿或购回产品共享 工业补偿 转手交易 解脱管制基金 债转头服务贸易 自由贸易区（Freetradezones）第6章跨国公司的差不多战略学习目标·全球资源寻求战略的进展趋势·跨国公司的差不多战略内容·传统制定的战略方法·认识多国公司所面临的全球-当地两难困境的复杂性·理解跨国、国际、多地与地区战略等多国战略的内容·能够通过关心多国公司解决全球-当地两难困境的诊断性问题来制定多国战略·理解出口、联盟与国际合资企业、许可及国际直接投资等参与战略的内容·能够依照每一种方式的优势与劣势和多国公司的需要制定参与战略 6.1全球资源寻求战略的进展趋势 资源寻求汇率决定论的不足之处 世界范围过剩生产能力导致的新竞争环境 国际贸易基础设施的创新与重购 采购经理作用的加强 制造业取于全球化 6.2跨国公司的差不多战略内容 竞争优势与一般战略的多国应用 公司如何利用低成本与差异化赚钞票 竞争优势与价值链 国际市场上的进攻与防守性战略 保持竞争优势 多国多样化战略战略制定：传统方法6.3.1行为分析与竞争分析（KSF，KeySuccessFactors关键的成功因素） 创新的技术 宽敞的生产线 有效的分销渠道 价格优势 有效的促销 先进的物质设施 公司的经营经验 原材料的成本地位 生产的成本地位 研发的质量 财务资产 产品产量人力资源的质量6.3.2 公司环境分析SWOT（Strength、Weakness、Opportunities、Threats）优势：相关于其他竞争对手所特有的能力、资源、技能、或其他优势弱点：是指一个公司相对其竞争对手的任何竞争劣势 机会：代表公司所处环境中的有利条件 威胁：来自公司所处环境中挑战公司任何环境的变化6.3.3 公司战略选择波士顿咨询集团（BostonconsultingGroup(BCD)Matrix)“明星”：公司与行业最成功的公司共享较大的市场份额 “瘦狗”： 则是指在低增长行业市场份额较小的业务 “现金牛”：是指在增长缓慢的行业，公司具有强大的市场份额的业务“有问题的小孩”：是指在高增长的行业，公司具有较小的市场份额的业务四相限的矩阵图图表6－1多样化国际公司的BCG增长-市场份额矩阵图表6－1多样化国际公司的BCG增长-市场份额矩阵明星明星（投资与扩张）问题（投资与扩张）现金牛（防卫与收获）瘦狗放弃明星（投资与扩张）问题（投资与扩张）现金牛（防卫与收获）瘦狗放弃明星（投资与扩张）问题（投资与扩张）现金牛（防卫与收获）瘦狗放弃国家C国家A国家B高 低行业增长率解决全球-当地两难问题6.4.1 多地战略(Multinationalstrategic)将当地反应置于首要的位置是差异化战略的一种形态 试图提供具有吸引力的产品或服务 4Ps都适应当地标准进行调整6.4.2 跨国战略(Transnationalstrategic)区位优势：是指跨国公司依照条件要求，将其价值链活动（制造、研究、开发以及销售）分布或配置在能够“最好或最低成本”进行这些活动的地点。 全球平台：能够最好进行某些而不是全部的价值活动的一个国家的区位。6.4.3 国际/多国战略(International/multinationalstrategic) 不选择价值连活动配置在世界的任何地点上游和辅助性的活动集中在母国总部 在母国集中研究与开发活动能够达到规模经济和质量地区战略(RegionalStrategic)折衷战略跨国战略和国际战略的某些经济效益与区位优势同某些当地调整优势相结合区域战略在特定的地区治理原材料筹供、生产、营销及一些辅助活动参与战略与多国战略战略内容跨国战略国际/多国战略多地区战略地区战略世界市场是，具有尽可能适应当地条件的灵活性是，几乎没有适应当地条件的灵活性不，视每个国家为独立的市场不，但要紧地被作为相似的市场对待单个价值链活动的世界定位是，对公司最有价值的任何地点---低成本，高质量不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况不，全部或大部分的价值链活动的定位于生产或销售国不，但地区能够提供一些活动的不同国家区位全球产品是，到达最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依靠于世界范围的品牌认同是，达到最高可能的程度，几乎没有当地性改变；公司依靠世界范围的品牌认同不，产品在当地生产遵循当地口味以最好地服务当地顾客的需要不，但在一个要紧的经济区域内提供相似的产品全球营销是，与全球产品进展相似的战略是，尽可能不，营销集中于当地国家顾客不，但整个地区常有相似的战略全球竞争活动用任何国家的资源来攻击和防卫在所有国家攻击和防止，但资源来自总部不，以国家为单位打算竞争活动并为其融资不，但从地区内来的资源可适用于进攻或防卫图表6-2参与战略与国际战略图表6-2参与战略与国际战略解决全球-当地两难问题：制定国际战略 全球市场 成本 政府 竞争 忠告 价值链方面的竞争优势 跨国或国际:全球公司应走哪条参与战略：内容的选择 出口 许可交易 一些专门的许可协定 国际战略联盟 对外直接投资制定参与战略参与战略的差不多功能 决定采纳出口战略 公司时应进行许可交易产品目标国家公司许可交易的一些不利方面 公司寻长战略联盟的缘故当地合作伙伴的市场知识政府要求风险共担技术共享规模经济低成本原材料或劳动战略联盟决策中的一些重要考虑选择参与战略：一般战战考虑 战略目的 公司能力 当地政府规定 目标国家及其市场的特征 地理距离与文化距离 投资的政治与金融风险 操纵的必要性操纵与风险的权衡图表6－3风险与操纵的权衡公司情况参与战略间接出口直接出口许可和合同战略联盟直接投资战略目的了解市场目前利润公司资源金融地位国际专长地点政府情况有利的规制难以运输易于适应地理市场距离远文化文化差异大需要操纵高风险低＝对参与战略有力的条件＝对参与战略更有力的条件＝对参与战略最有力的条件第7章作为国际公司的小企业：克服障碍与查找机遇学习目标·了解小企业与企业家的一些差不多概念·了解小企业如何样开始全球化启动或者如何样分时期走向国际化进程(成为跨国公司)·理解小企业如何样克服障碍实现国际化·明确小企业和企业家国际化过程应考虑的因素·了解小企业和企业家如何查找海外顾客、合作伙伴和分销商·了解如何将风险事业战略用于海外市场7.1小企业与企业家7.2国际化与小企业 小企业国际化的时期模式·时期1——消极出口·时期2——出口治理·时期3——出口部·时期4——销售分公司·时期5——海外生产·时期6——实现跨国经营 小企业全球启动的全球关键因素的缺乏·分散的人力资源·风险资本的国际来源·全球需求的存在·缺乏对区域市场的爱护·支持新事业必需的全球化销售·幸免后续国际化障碍的潜力7.3克服小企业国际化的障碍 进展小企业的全球性文化 ·对国外市场感知的心理距离 ·国际经验·规避风险 ·对国际战略的总体态度 改变要紧决策者的态度 获得经验：小企业执行总裁的使命和个人命运 规模是小企业国际化的障碍吗 发挥小公司的优势 多国小企业壁垒的降低与更多的全球启动7.4小企业决定国际化需要考虑的问题 我们拥有一种国际化产品或服务？ 我们拥有国际化所需要的治理、组织和财务资源？ 即使我们拥有资源，我们情愿投入这些资源并面对国际化的风险？ 存在令我们感到经营环境舒适的国家吗？ 我们应该进入那个国家？ 我们拥有难以被大型跨国公司或当地企业模仿的独特的产品或服务吗？ 区位优势存在于价值链的上游吗？建立与国际市场的联系 参与策略 查找客户和合伙人 预备迈进与建立联系：要紧步骤小型多国公司新的风险事业战略 新的产品或服务与先入为主优势 盲目仿效的企业第8章比较国际战略治理：理解竞争者与合作者学习目标·理解什么缘故战略治理方式因国而异·了解什么缘故国家环境要素（如社会制度、国家文化、公司文化以及资源存量）阻碍公司在战略制定与战略内容方面的选择·了解全球化竞争中的全球化压力和本地化压力的具体内容·了解在不同的国家如何有使用使命声明·了解在公司如何评估其战略环境方面的国家差异·了解美国、日本、德国、英国和韩国等在战略内容方面的全然差异什么缘故战略治理方式不同图表8-1国家环境对战略治理国不差异的阻碍制度制度政治经济教育家庭法律建立同构压力国家文化与公司文化自然要素条件(naturalfactorconditions)重要的商业惯例资本市场劳动市场高层治理特征派生要素条件资源库(resourcepool)阻碍有助于建立战略制定与内容上的差不战略制定对企业使命、目标的界定战略决定战略内容一般内容比较战略国家环境（Nationalcontext）全球化的压力具体产业的压力普遍顾客的要求全球的顾客全球的竞争者高投资强度低成本的压力广泛的推动因素更加的自由贸易全球金融服务和资本市场通讯技术的进步本地化的压力国家方面的压力贸易壁垒文化差异民族主义跨国公司的压力组织对变革抵制运输困难新的生产技术 准时的制造系统比较战略的制定战略制定的美国模式：比较的基础美国式战略治理过程它的过程代表理性的决策过程的思想。经理能从这种环境分析中合乎逻辑地制定实现竞争优势是最大化并规避竞争弱点的战略。确定经营范围在美国和韩国界定经营范围制定使命声明 美国的使命声明 日本的使命声明 英国和法国的使命声明确定目标（Strategicobjective）美国和日本的战略目标制度环境·股票价格·红利·利润·新产品·产品组合·市场份额文化价值·高储蓄的信念·为今后而做的投资·为达目的的不懈努力评估公司状况 评估内部优势与弱点：德国和英国的特点 评估环境：美国和日本的方法制定战略内容：美国方式和日本方式 战略治理的逻辑推理法(Logical-deductiveapproachtostrategicmanagement) 战略治理的循序渐进法或归纳法（Incrementalorinductiveapproachtostrategicmanagement） 第9章全球化对组织结构的阻碍学习目标·掌握组织设计的构成要素·了解组织结构的差不多构筑区域·理解多国公司的组织结构选择·了解多国公司在采纳分支机构方面的选择·观看多国公司中战略与组织结构之间的联系·理解组织协调与操纵的差不多机制·掌握多国公司如何使用协调与操纵机制组织设计的性质 组织结构入门 差不多职能结构 差不多的产品与地区结构服务于多国战略的组织结构 出口部 国外子公司 国际分部 世界地区结构和世界产品结构 混合结构与世界矩阵结构 跨国网络结构国际公司战略与结构图表9-1多国战略、结购与进展图表9-1多国战略、结购与进展世界产品世界产品结构跨国网络结构世界矩阵结构出口部或国际分部世界各地区结构对全球战略的加强对当地战略的强调操纵与协调体系操纵体系 产出操纵体系 利润中心 官僚操纵体系 决策操纵文化操纵体系协调体系 直接交流 联络官角色 专职协调员 任务组 团队国际化组织结构中操纵机制的应用组织结构操纵体系产出操纵官僚操纵决策操纵文化操纵国际分部结构最可能是利润操纵必须遵守公司的政策有一些集中化的可能与对待其她部分一样世界地理结构利润中心最为普遍有一些必要的政策的程序当地单位有自主权当地子公司的文化常更要世界产品结构供应的产出、供销的数量对产品质量和一致性进行严密的过程操纵生产部分的总部决策集中化对一些公司是可能的，但并不是必要的矩阵结构产品和地区共同分担利润责任不太重要在地区和产品单位之间进行平衡文化必须支持共享决策跨国网络结构应于供应商和一些独立的利润中心不太重要几乎没有总部决策的集中化，更多的决策集中于网络关键点组织文化凌驾于国家文化之上，支持共享与学习是最重要的操纵图表9－2国际化组织结构中操纵机制的应用图表9－2国际化组织结构中操纵机制的应用第10章国际战略联盟：治理与设计学习目标·了解实施成功的国际战略联盟的步聚·理解多国公司如何连接国际战略联盟中的价值链·理解选择正确的联盟伙伴的重要性·了解潜在联盟伙伴的重要特征·了解对等持股的国际合资企业与其他类型国际合作联盟之间的差异·了解国际战略联盟合同的差不多要素·理解联盟组织采纳的操纵体系与治理结构·理解联盟组织的经理所面临的专门的人力资源治理问题·认识公司间的承诺与信任对成功的国际战略联盟的重要性·理解多国公司如何评估其国际战徊联盟的绩效·了解何时公司应坚持或解散其国际战略联盟何处连接价值链（Valuechain）决定何处联结决定何处联结价值链开始结束选择潜在伙伴伙伴能够同意吗否选择联盟类型协议谈判是建立组织评估业绩达到战略目标了吗结束联盟或检查并该正执行情况否接着或更多介入是建立信任和承诺图表10-1实施战略联盟图表10-1实施战略联盟研究与开发研究与开发A公司研究与开发B公司投入后勤原材料与采购投入后勤原材料与采购运营生产、装配与设施运营运营生产、装配与设施运营营销与销售促销与渠道关系营销与销售促销与渠道关系产出后勤交货产出后勤交货交货营销生产/销售运营供应/生产R&D图表10-2战略联盟的价值联接点：一些例证图表10-2战略联盟的价值联接点：一些例证国际战略联盟(InternationalstrategicAlliance)伙伴的重要的选择 寻求战略互补(Strategiccomplementarities) 依据互补技能(ComplementarySkill)选择伙伴 寻求具有相当治理风格的公司 幸免“抛锚”伙伴 警惕“象－蚁”复合体（Elephant-and-antcomplex）选择联盟类型 非正式与正式的国际合作联盟 国际合资企业协商协议图表10-3战略联盟协议中选择的问题国际合资企业（IJV, InternationalJointVenture）国际合资企业（IJV, InternationalJointVenture）国际合作联盟（ICA,InternationalCooperativeAlliance）对IJV和ICA双方 联盟生产的产品或提供什么服务 新联盟坐落在哪里 协议的执行遵循哪一国家的法律 每一个合作的方法的差不多责任是什么？这将包括诸如哪家公司提供生产技术、工厂地点雇员培训以及营销知识等事项。 各方高级治理人员的贡献是什么？ 其他雇员的贡献是什么？ 如何区分特许权使用费和利润？ 应该如何操纵公司？ 如何组织公司？ 谁拥有新的公司开发的新产品或新技术 战略联盟的产品卖给谁？卖到什么地点？ 需要联盟前的协议吗？ 联盟如何解散？要紧对IJV 新的合资企业的名称是什么？ 双方的权益贡献是什么？ 合资企业的董事会的构成如何？建立组织：战略联盟的组织设计 决策操纵 治理结构 选择联盟治理结构图表10-4国际战略联盟的类型与特征联盟类型参与程度解散难易对竞争者的清晰度是否要合同法律实体非正式的国际合作联盟通常参与范围和时刻有限，是一种便利的结合容易，任何一方都可轻易解决通常竞争对手不清晰否无非正式的国际合作联盟交换所有着公司的知识和资源在合同到期往常，由于公司的法律责任和做出的资源承诺，因此较难解散常通过商业出版物中的声明对竞争者有一定的了解，但细节是保密的是无国际合资企业更深入的参与、要求交换财务、所有者公司知识和治理资源由于公司投入大量资源并对独立的法律实体有所有权，因此，专门难解散由于合资公司是一个独立的法律实体，因此双方的情况都专门清晰是是，独立的公司建立组织：战略联盟人力资源治理 HRM打算 母公司的参与 配备联盟的工人 确定治理人员的战略或经营职责 绩效评估 忠诚 职业生涯得进展 文化差异 培训图表10-5战略联盟中人力资源治理因素人力资源治理规划沟通战略意图采取长期动态的方式配备人员给配置决策以时刻为联盟提供高素养人员不要依靠伙伴公司配置人员培训与进展培训跨文化能力保证包括所有合伙公司的培训在国际合资合资企业中的职业生涯结构考核与奖励考核要基于长期的目标建立战略目标激励----学习和利润奖励与全球战略挂钩10.7承诺和信任：联盟治理的软环节 承诺和信任的重要性 建立和维持信任与承诺评估国际战略联盟绩效第11章国际公司的激励学习目标·了解不同国家的人们如何认识工作中的重要性·理解国家环境如何阻碍工作激励的差不多过程·了解不同国家的人们如何理解工作职能·能够将工作激励的通用理论应于不同的国家·能够在不同国家文化背景下，针对高激励潜能进行职业设计·应用全球治理者组织治理技巧11.1工作价值和工作意义 人们什么缘故工作 人们认为工作的价值是什么 ·在一些社会中，工作特不重要而且占用了一个人一生中的大部分的时刻。 ·所有的人希望从工作中猎取一定的益处。·成功的多国公司激励战略的第一个要点，理解国家之间在工作职能、工作中心性和工作目的的优先级的差异。未满足的需要满足需要的目标导向行为未满足的需要满足需要的目标导向行为强化和惩处接着或停止行为接着停在或离开组织确定不同需要的重要性（集团同意比个人获得的重要性；低经济社会进展给予生存需要以优先权）确定合法的工作行为（长时刻工作被认为合乎道德，劳动关系法要求每周工作不超过35小时）确定应奖励什么、惩处什么和什么缘故（应忽视最重要的惩处；法律使得组织几乎不可能解雇工人）确定与组织的关系（人们关于保持在组织工作具有道德义务；劳动市场使得工人能够轻而易举地在组织间流淌）国家环境（文化与社会制度）个人工作激励 差不多的激励过程 图表11-1差不多的工作激励过程与国家环境11.3多国条件下的工作激励理论11.3.1激励的需要理论 1. 马斯洛的需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory) 2. 艾德佛(ClaytonAlderfer)的ERG(Existences、Relatedness、Growth)理论 3. 激励——保健理论(FrederickHerzberg,Motivation-hygienetheory) 4. 成就——激励理论(Achievement-motivation) 5. 需求和国家环境(NeedsandNationalContext)6. 在多国环境中应用需要理论(NeedTheory)图表11－2激励的需要理论需要中意的工作来源马斯洛需求层次论ERG理论激励-保健理论成就激励进步自我实现成长激励因素进步成长成就保健因素工作条件工作保障薪金成就的需要能力的运用有意义的工作成就工作兴趣认可尊重权力的需要阻碍尊重工友支持社交关系社交的需要上级支持社会交往工作条件奖励安全安全生存底薪生理11.3.2激励的过程和强化理论 1. 期望值理论(VictorVroom,Expectancytheory) 2. 公平理论(JanePearson,Equitytheory) 3. 目标设定理论(GeneBroadwater,Goal-settingtheory)4. 强化理论(Reinforcementtheory)前提：前提：治理人员设定考勤目标行为：职员来工作行为：职员不来工作结果：愉悦正面强化：治理人员表扬职员结果：不悦负面强化：治理人员撤走了恼人的时钟清除：忽视治理人员该行为惩处：治理人员扣职员的工资图表11-3有效条件过程与结果类型的一