广告公司管理制度和绩效考核办法

竭诚为您提供优质文档/双击可除广告公司管理制度和绩效考核办法广告公司管理制度和绩效考核办法

关于广告公司工作人员职责及考核办法（草稿）

公司是在董事会的领导下，主要担负``````````````````````````的彩色制作、广告设计和排版的任务。

广告公司全体工作人员不仅要树立全新的为服务的意识，还要不断提升服务技能和敬业精神，只有这样才能更好地、如期地完成公司交给的任务。

公司的考核总的是对部门工作人员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜能的管理方法。为工作人员的报酬、晋升、调配、激励和辞退等工作提供切实可行的依据，也使工作人员及时了解公司与自己有关的各项政策情况，了解自己在公司的发展前程，对自己工作技能、工作业绩和工作态度有一个参照物和一个工作行为准则。因此特制定办法如下：

一、岗位描述1、设计制作主管：

具有一定领导能力、组织能力。作为公司一个重要技术部门，应该具有领导和组织部门员工参与公司各项活动的能力，具有领导和组织部室员工完成公司既定的设计制作、报纸杂志排版的工作任务能力，使自己的部门成为工作高效、团结的团队。

具有高度的责任意识。设计制作的创新和报纸杂志版面形式对于报刊社报纸杂志的生存与发展致关重要，因此要在设计制作上花大力气，使形式更好地表现内容，做到形式与内容最完美的结合。杜绝差错，保证报纸杂志的印刷质量。

精通设计制作和版面设计业务。熟练掌握方正飞腾、coreldraw、photoshop等电脑软件的操作技能。不仅要会操作，还要有指导本部门员工工作和培训员工工作的能力。

2、设计制作

熟练掌握各种软件。熟练掌握方正飞腾、coreldraw、photoshop等电脑软件的操作技能。

具有高度的工作责任感。认真、准确地理解编辑意图，尽心尽责完成好设计制作任务。

不断提高和丰富自己的知识。只有不断提高和丰富自己的知识，才会有全新的设计制作理念，增强报刊杂志的美感。

二、人员岗位

设计制作人员目前定岗4人。（如果以后随着工作量的增减，可以调整人员岗位。）考核分两种类型：每月专项考核和年度总评。公司对工作人员职责进行分工，岗位之间又相互协作配合。

1．岗位：设计制作兼设计制作主管。

2．岗位：设计制作。

3．岗位：设计制作兼内勤。

4．岗位：岗位：设计制作兼内勤。

三、人员职责（一）负责：

1．参与公司经营的商议、设计制订和执行工作；2．设计制作部门日常管理和协调工作；3．设计制作部门与各编辑部的衔接与协调工作；4．负责与印刷厂相关人员沟通和协商所设计制作刊物

印刷质量的工作；

5．指导本部门员工工作和培训员工工作；6．参与公司其它设计工作；7．自用电脑的日常管理及维护工作。

（二）负责：

1.的打样、菲林输出工作；

3.负责与印刷厂相关人员沟通和协商所设计制作刊物印刷质量的工作；

4．参与公司其它设计制作工作；5.自用电脑的日常管理及维护工作。

（三）负责：

2.排版工作及图片处理工作；5．负责公司的内勤工作；

6．自用电脑的日常管理及维护工作。

（四）负责：

1.协助完成各刊设计制作工作、公司其它的设工作；2.协助完成各刊的图片处理工作；

3．公司的内勤的工作及各刊编辑部联系工作；4．公司的外部业务联系工作；5．自用电脑的日常管理及维护工作。

四、考核内容：

主要指工作任务、工作能力和工作态度（职业道德）三个方面。

考核评价内容和评分评分标准如下表：

1．工作能力，看能否熟练掌握岗位所需的各类知识技能，妥善处理各类事务。

2．工作实绩，看能否及时有效地完成岗位职责。

3．工作态度，看能否积极主动地完成各项工作任务，有否吃苦耐劳的工作精神。

4．出勤率，看能否自觉执行考勤制度。

篇二：广告公司绩效考核方法

xxxx房地产营销策划广告公司

绩效管理方案

一、二、三、四、五、六、

绩效管理概念。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。1-2页项目考核方案（案场）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2-5页广告公司考核方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5-16页岗位责任书另附。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

06年工作总结及07年工作计划另附。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

协助书另附。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

一、绩效管理概念

第一条：概述

人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核，重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。

第二条：目的与使用范围

人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘汰不胜任者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。

第三条：评估考核

指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的选拔考核。

第四条：考核的种类

根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。

1、2、业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指标的完成情况进行考核。

能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的职务知识、计划力、判断力、协调力、指导力、及本领等进行测评。

3、

综合素质考核是在作风纪律、责任心、工作积极性、协作性及服务态度上做出测评。

第五条：考核基准：祥见各公司考核办法第六条：考核者的基准

对员工进行业绩指标、综合能力及素质等考核，考核者应把考核当作自己的重要职责。

第七条：考核者原则

为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：

1、在整个考核期内，必须根据日常观察所得到的资料和自己确定的事实进行考核。

2、不被个人情感左右，同时须排斥对上妥协，对下强硬的倾向，按本公司规定进行考评。

第八条；考核者程序：祥见各公司及各部门考核方案

第九条：考核评估：晋升、加薪、免职、降薪及辞退办法祥见各公司考核方案

二、项目组考评方案（案场）

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降，为了解决以上问题，公司对下属项目组的管理以目标管理为核心。包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成项目组经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由公司根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目销售确定以后，以项目销售进度与收益测算为基础，公司对项目销售目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和销售进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①销售总指标：万元/年（相关部门需提供销售总指标及《月分解销售指标/月销售进度表》）

②成本费用：人员工资、福利、办公耗材、招待费、交通费等万元/年，需要指出的是，不可预见费虽然在项目销售时是必要的，但在进行项目销售目标考核中不宜作为单独的成本科目（相关部门需提供《费用分解明细表》）

③利润目标：包括完成净利润万元/年。

成本利润率（相关部门需提供利润目标及成本利用率）

2、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标，期间可能发生影响项目销售目标完成结果的重大情况，因此，公司可根据实际情况对项目经营目标做出调整。超出“净利润”目标的部分，公司给予项目组%比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③在完成“净利润”指标的前提下，如果项目组使费()用实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责任考核为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与项目组的利益分配挂钩。、公司责成项目经理将本年度工资总额中扣存30%，然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为销售指标数，i为权数，则销售收入分值为：σai/bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的销售收入（σai）为基数乘以核定

的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④销售指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据项目组的销售及管理情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由公司会同相关职能部门根据对项目组的检查记录进行评分。其内容

主要有：

①项目组的工作进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。（广告公司需提供考评内容）

②综合管理：包括劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、、档案、保密等事项的管理等等。

3、奖惩办法

①总分60分以下：做自动离职处理，原扣存年薪不予发还。

②70分以下：原扣存年薪不予发还。

③70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

④90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

4、项目经理考评主体为：总经理、项目总监、财务总监、人力资源部经理考评，考评方法按以上规定执行！

5、项目组销售人员考评由项目组经理拟订，公司裁决小组签批确认。

6、以上考核指标数据由公司裁决小组提供（不包含销售人员考核指标）

·年终考评评分表（项目经理）

年终考评评分表（销售员）

三、广告公司员工考评方案

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度含品德等进行的一系列评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求篇三：广告公司绩效考核方法

一、绩效管理概念

第一条：概述

人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核，重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。

第二条：目的与使用范围

人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘汰不胜任者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。

第三条：评估考核

指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的选拔考核。

第四条：考核的种类

根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。

1、2、业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指标的完成情况进行考核。

能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的职务知识、计划力、判断力、协调力、指导力、及本领等进行测评。

3、

综合素质考核是在作风纪律、责任心、工作积极性、协作性及服务态度上做出测评。

第五条：考核基准：祥见各公司考核办法第六条：考核者的基准

对员工进行业绩指标、综合能力及素质等考核，考核者应把考核当作自己的重要职责。

第七条：考核者原则

为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：

1、在整个考核期内，必须根据日常观察所得到的资料和自己确定的事实进行考核。

2、不被个人情感左右，同时须排斥对上妥协，对下强硬的倾向，按本公司规定进行考评。

第八条；考核者程序：祥见各公司及各部门考核方案

第九条：考核评估：晋升、加薪、免职、降薪及辞退办法祥见各公司考核方案

二、项目组考评方案（案场）

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降，为了解决以上问题，公司对下属项目组的管理以目标管理为核心。包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成项目组经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由公司根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核在取得项目销售确定以后，以项目销售进度与收益测算为基础，公司对项目销售目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和销售进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①销售总指标：万元/年（相关部门需提供销售总指标及《月分解销售指标/月销售进度表》）

②成本费用：人员工资、福利、办公耗材、招待费、交通费等万元/年，需要指出的是，不可预见费虽然在项目销售时是必要的，但在进行项目销售目标考核中不宜作为单独的成本科目（相关部门需提供《费用分解明细表》）

③利润目标：包括完成净利润万元/年。

成本利润率（相关部门需提供利润目标及成本利用率）

2、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标，期间可能发生影响项目销售目标完成结果的重大情况，因此，公司可根据实际情况对项目经营目标做出调整。超出“净利润”目标的部分，公司给予项目组%比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③在完成“净利润”指标的前提下，如果项目组使费用实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责

下页余下全文广告公司管理制度和绩效考核办法

任考核

为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与项目组的利益分配挂钩。、公司责成项目经理将本年度工资总额中扣存30%，然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度销售目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由公司牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经公司总经理签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为销售指标数，i为权数，则销售收入分值为：σai/bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的销售收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指()标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④销售指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%2、综合管理目标及考核综合管理目标考核为：根据项目组的销售及管理情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由公司会同相关职能部门根据对项目组的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目组的工作进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。（广告公司需提