【QC7大手法-精选讲议】=新旧QC七大手法之培训教材

QC七大手法运用目录QC旧七大工具QC新七大工具检查表柏拉图

特性要因图散布图

直方图控制图、图表层化

关连图法亲和图法系统图法矩阵图法

ProcessDecisionProgramChartPDPC法ProgramEvaluationandReviewTechnique箭线图法（PERT）PrincipalComponentAnalysis矩阵数据解析法

①认识事实·现象②取得数据③比较、研讨、判断④行动为查明原因・・・→进行正确的比较、研讨、判断

→采集数据，正确了解事实・现象。

（但是・・・）「只是观望数据」就可以了吗？需整理数据所持有的信息，并进行正确筛选。ＱＣ七道具（统计的手法）：汇总与目的相符的数据的手法教材

P37前言进行问题解决时得程序取数的目的No手法名称形状目的

散布图

(4)

了解两种成对数据的关系，用于管理方法的决定方面。(2)

柏拉图

对于多种问题，找出该从什么地方下手

直方图

使〝偏差〟视觉化，用于管理方法的决定方面。

检查表(1)

容易记录、整理数据、掌握问题(3)

特性要因图

整理特性（问题点）与主要原因的关系并找出原因。特性

控制图、图表(6)

管理图：了解工程是否处于稳定状态的图表。图表：使数据视觉化，领悟相关信息。n＝520(7)

层化

按要因区分数据，了解〝偏差〟是否有影响。一、QC旧七大工具（5）

散布图

(4)

了解两种成对数据的关系，用于管理方法的决定方面。(3)

特性要因图

整理特性（问题点）与主要原因的关系并找出原因。特性为了便于边确认事实（工序）边记录数据而事先编制的带有表格和项目名的格式纸。○调查用检查表

用于调查问题的状况，可以查找不合格的原因。○记录用检查表

检查（点检）所规定的是否处于正常状态，并留下记录。手法一：检查表定义目的1.召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。2.将所列出的要因项目层别后，并填入检核表中。3.操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。4.利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。要点编制检查表时，重要的是要明确什么目的、什么项目、谁、何处、以什么方法、多少（期间与对象个数）《5W2H》QC旧七大工具一、不合格要因调查用的检查表：事例

为了容易探求不合格的发生原因，检查要因的水平和NG个数。QC旧七大工具二、点检记录用的检查表：事例

为了进行安全点检和工作条件的点检，使用确认项目格式纸检查。QC旧七大工具

按项目区分不良品、索赔等的件数、金额等，利用折线图表示

按照从大到小顺序排列的直线图和累积比率的图形。使用于实行从重要问题开始进攻的这个“指向重点”的思考方法。教材Ｐ４１～Ｐ４２手法二：柏拉图QC旧七大工具定义目的编制程序事例：一个月中检查了500个A零件的按外观不良项目统计的数据。顺序1：编制表格整理数据●根据不良个数从多到少重新排列项目。●寻求累积不良个数。●相对全体算出每个项目所占的比率（%）。●算出占有率的累积。外观不良的数据计算表（个）（％）考察检查数：５００个外观不合格数：８０个累积曲线打痕占全体的40%零件名：Ａ零件工序：成品检查检查期间：○年○月○日～○年○月○日制作日期：○年○月○日制作者：本田

太郎数据的履历纵轴的说明特性（结果）制作容易看清楚的正方形项目累积曲线的起点不可忘记”0”填写数据的总数刻度设为10%或20%“其它”再多也排在最后顺序2：绘制不良分析图(柏拉图):●横轴依不良个数大小顺序取不良项目。●纵轴取不良数及不良率。●依不良数之大小顺序由左而右绘出条型图表示之.

●累积不良率则使用曲线图表示之.●计入必要项目:（即数据的期间.数据的数目等.手法二：柏拉图QC旧七大工具不良数累积占有率外观不合格的柏拉图手法二：柏拉图QC旧七大工具柏拉图的效果：●能够容易找出哪个项目的问题最大。●能一眼看清问题的大小顺序。●可以知道各个项目的所占比率。●可以简单的预测减少某某项目后，会给全体带来怎样程度的效果.●可以知道改善后会有怎样的效果，更可以知道不良项目是怎样变化的，从而容易找出下一个改善对象.不良数（个）检查个数：500个外观不合格个数：80个检查期间：○年月○日～○年○月○日累积占有率（％）打痕对策前对策后不良数累积占有率（个）检查个数：500个外观不合格个数：80个检查期间：○年月○日～○年○月○日（％）这个差异是全体的效果这个差异是对策的效果

将认为特性(结果)有影响的要因进行分类，为了有系统的一眼看清而用箭头连结的图表。

使用于明确「思考什么才是问题发生的原因」，找出没有被控制的主要要因，采取对策。教材Ｐ４３～Ｐ４４手法三：特性要因图QC旧七大工具定义目的编制程序特性分类项目分类项目分类项目分类项目主骨大骨（一次要因）中骨（二次要因）小骨（三次要因）孙骨特性要因图（鱼骨图）目的：编制日期：编制者：①、决定问题（特性），画出最粗的主骨②、在4M或7个要素的基础上画出大骨③、用问“问什么”的方式查明实际上所能采取行动的极限，用箭头记录，画出中骨、小骨、孙骨。④、把认为对特性影响大的主要要因圈起来。⑤、注明记载事项（问题）■ＱＣ的要因、主要要因、原因的意思◎认为对特性（结果）有影响力的事项

称为”要因（factor）”◎要因中影响大并有必要进行控制的要因

称为「主要原因（mainfactor）」。◎主要原因中由于没有进行适当的控制

而引起了特定的不良的主要要因称为”原因（cause）”。例如，即使是主要原因但是进行了适当的控制就不会引起不良，因此不会成为原因。手法三：特性要因图QC旧七大工具零件目的：制作日期：制作者：○○组装的花费时间（问题点）特性(結果)用方框围住●具体的●原因追究型

(～的～造成～问题)制作日：○○年○月○日制作者：本田○○组装时间的推移作业者设备临时扣紧螺钉慢作业方法零件的组装作业程序依人而异夹具出毛病配置错误多与其它车型兼用拧紧机ＮＧ很多柠紧转矩包装状态不容易拿重叠Ｂ零件的尺寸精度Ａ零件的尺寸精度图纸上限值图纸下限值螺钉接触面的油分不懂得基础主要原因(认为是原因的部分)以主语＋谓语形式表现不容易布置手法三：特性要因图QC旧七大工具事例：○○组装的花费时间环境照明被遮住无法确认很窄复杂工序布置零件很远摆放的位置不一致没有储存的地方

根据分布的状态判断对应的原因与结果、要因与特性两种数据有无关系。

有较强的相关性时，如对其中的要因管理的话就可管理特性値，维持稳定状态。教材Ｐ４５～Ｐ４６手法四：散布图QC旧七大工具定义目的编制程序

事例：制造部门的淬火工序顺序1：收集对应的数据顺序2：从淬火温度与硬度的数据求出各自的最大值和最小值。淬火温度与硬度的对应数据4045505560800950（HRC）硬度ｎ＝３０淬火温度（℃）850900数值重叠时的表示方法填写单位零件名：Ａ零件工序：淬火工序检查期间：○年○月○日～○年○月○日制作日期：○年○月○日制作者：本田太郎决定横轴、纵轴的刻度的长度时，尽量使得成为正方形对于淬火温度的硬度的散布图填写单位最理想的数据组数是30组以上（n）顺序3：画出散布图的横轴和纵轴顺序4:在横轴和纵轴的数据的交叉点上打“●”。如果两个数据的打点重叠就用“”表示。顺序5：填写零件名称、工序名、数据的组数（n)检查期间、制作日期、制作者等。手法四：散布图QC旧七大工具横轴:要因、纵轴:特性或者横轴:原因系、纵轴:结果系右上的倾向・・・「有正相关性」右下的倾向・・・「有负相关性」教材Ｐ４６图ｂ：

有负相关性图ｃ：可能有正相关性图ｄ：可能有负相关性图ｆ：如果层化就可能有相关性图ａ：

有正相关性图ｅ：没有相关性χУχУχУχУχУχУ手法四：散布图QC旧七大工具看法

把特性值（长度、重量、时间、温度）的数据分成几个组，计算各组的数据制作频数表的图表。

从偏差的大小、分布的形状

知道问题的改善方法

紧密相连于适当的对策。(5)直方图手法五：直方图QC旧七大工具定义目的编制程序事例：某天的生产中抽出100个A零件尺寸的测量数据。数据的数量为n=100，规格值为1.4±0.2mm.順序測定值

1～101.361.491.431.411.371.401.321.421.471.3911～201.411.361.401.341.421.421.451.351.421.3921～301.441.421.391.421.421.301.341.421.371.3631～401.371.341.371.371.441.451.321.481.401.4541～501.391.461.391.531.361.481.401.391.381.4051～601.361.451.501.431.381.431.411.481.391.4561～701.371.371.391.451.311.411.441.441.421.4771～801.351.361.391.401.381.351.421.431.421.4281～901.421.401.411.371.461.361.371.271.371.3891～1001.421.341.431.421.411.411.441.481.551.37顺序1：找出最大值和最小值：Max=1.55Min=1.27手法五：直方图QC旧七大工具顺序2：决定临时的组数：组数=数据的数量=n，n从100数组=100=10，因此以10为临时的数组顺序3：用以下公式计算组距的宽度：组距的宽度=顺序4：用数据的测定单位凑整组距宽度的数值。本例测定的单位是：0.01mm,因此选择0.028—0.03.这里决定取组距宽度=0.03.顺序5：决定组的最小界限值。组的界限值要取到测定单位的二分之一。测定单位是0.01，因此是0.015mm.最小的组的界限值=组距的宽度为0.03，因此第一个组是1.265到1.285.依次往下，指导包含最大值为止。顺序6：计算組中点

组中点=(L1+U1)/2

=(1.265+1.295)/2=1.280依次往下，指导包含最大值为止。组号组界組中点XMED次数划记次数fi11.265-1.2951.28/121.295-1.3251.31////431.325-1.3551.34///////741.355-1.3851.37//////////////////////2251.385-1.4151.40///////////////////////2361.415-1.4451.43////////////////////////2571.445-1.4751.46//////////1081.475-1.5051.49//////691.505-1.5351.52/1101.535-1.5651.55

/1手法五：直方图QC旧七大工具顺序7：计算次数并作次数分配表总计100A零件尺寸的测量数据的直方图手法五：直方图QC旧七大工具平均值x标准值：1.4±0.2mm上限标准下限标准ｎ=100

=1.41填写必要的事项数据的数量（n)平均值（）x加入规格线、平均线可以知道偏差与偏颇・组的个数应根据数据的数量(n)设定。・组的宽度要同等零件名：Ａ零件测量部位：尺寸检查期间：○年○月○日～

○年○月○日制作日期：○年○月○日制作者：***频数尺寸（mm）稳定状态满足标准，可以生产优质品。不稳定状态偏差大，标准的上下限均出现不合格品。平均值偏离上限标准，出现不合格品。平均值偏离上限标准，并且偏差大，不合格品多发。下限标准上限标准平均值上限标准下限标准上限标准下限标准上限标准平均值平均值平均值下限标准手法五：直方图QC旧七大工具看法／用法钜齿型高原型双峰型孤岛型

陡坡型峭壁型下限标准下限标准・分组不当・测量有问题・测量精度低・确认分组・确认测量者的测量问题・确认测量方法・挑选全数除掉规格外的情况・虚伪测量・检查错误・平均值的稍微不同的的分布混在一起・平均值的偏差大的分布混在一起・工序异常・车辆错误・混入・进行层化（按机器、按原料等）・调查不同分布混合的原因・进行层化・挑选时故意挑出下限品的情况・确认数据的性质・确认测量精度手法五：直方图QC旧七大工具看法／用法手法五：直方图QC旧七大工具与規格之比較規格变异小,平均值在正中间中心值偏移,必须有所对策,将平均值移至中心規格变异过大,若中心移动.则会出现不良品.需減少变异.規格規格已行別,需縮小变异調整中心位置規格确认规格縮小变异或放宽规格,不然全数先別規格手法五：直方图QC旧七大工具与規格之比較QC旧七大工具定义目的内容定义

从特性值的偏差（工序有无异常状态）求出管理线并记录在图表上，从每天的是批次（群）抽取几个样本（通常2—5个），收集数据计算平均值进行打点的图表。

根据点的位置、排列方法尽早地发现工程的异常，并调查其原因，采取对策以防止再次发生，使工程维持稳定状态。中心线

CL上控制界限

UCL下控制界限

LCL偶然原因

偏差的范围９９．７%×异常原因

偏差的范围上限标准线下限规格线异常原因

偏差的范围总称：控制A：控制图手法六：控制图、图表UCLCLLCLUCLCLLCLUCL与CL的宽度1/3UCLCLLCLUCL与CL的宽度1/3UCLCLLCLUCLCLLCL①

点子落在控制界限线以外的情况UCLCL5个点的链(警戒)7个点的链(异常)

LCL②

出现了连续7个以上排列在一起的情况③

点子靠近控制界限线的情况④

多数点靠近中心线的情况⑤

有倾向性的情况

(连续7个点呈现上升或下降)⑥

有周期性的情况＊被认为不处于稳定状态的判定标准＊３σ规则

管理限界线位于中心线±3σ的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该线的机率为每1000次中存在3次（偏离99.7%的概率）左右。手法六：控制图、图表QC旧七大工具

用图形表示数据的大小比较数量的大小，通过数量的变化状态得出的容易理解的图。教材Ｐ５４～Ｐ５５B：图表定义目的QC旧七大工具

将数据的大小、变化、比例等表示成图表，使数据的构造和情况令观察者可一目了然。

在折线图、直方图等的横轴、纵轴记录项目名、刻度、单位数值等，为了方便看，刻度最好标在图表的内侧。另外，一定要记录取得数据的日期、时间等。注意要点0.050.100.150.200.250（％）目標制作日期：○月△日制作者：本田太郎不合格率制造月１２３４５６７８○○／（月）组装零件的不合格率的推移考察

4月无法达成目标・4月分配来的新职员的操作熟练度上有问题・４／１９～实施对策。各销售店的销售台数目标（台）期间：○○年△△月～○○年◎◎月编制日期：○○年◎◎月编制者：本田太郎销售台数基线(总是为零)考察柱子的间隔最好是柱子宽度的１／２达成目标的只有Ｇ销售店，其他的销售店需要给予支援。手法六：控制图、图表

出现异常情况时，管理局异常出现的方法、工作的方法等观点研究要因，按机器、材料、作业方法等加以分类进行比较定义目的手法七：层化QC旧七大工具对象的项目

使用于找出异常的原因（对于特性值有最大影响的，并且没有别适当控制的要因）。分类项目要因①按作业者人、年龄、经验年数、新职员、经验丰富者、班组。②按机器·设备加工机器、模具、性能、新、旧各工厂的机器设备的调整程度、生产线、夹具、工具。

③按材料供应方、购买时期、制造批次、成分、零件、保管期间、保管场所。

④作业方法·条件生产线速度、作业场所、加工批次、铸造批次、热处理批次、温度、压力、加工速度、作业速度、运转数、加工方案。

⑤按时间时间、日、上午、下午、班制、周、星期、月、白天、晚上、工作刚开始之后、即将结束之前、季节。

⑥按测量测量器、测量者、测量方法。

⑦按检查检查员、检查场所、检查方法。

⑧按环境气温、湿度、晴天、阴天、下雨、刮风、下雪、雨季、干季、照明。

⑨其它新产品、以往的产品、初物、优质品、不合格品、包装状态、运输方法。

按机器层化的情况手法七：层化QC旧七大工具事例テキストＰ３６No手法名称形状目的是将感觉到的各种事物利用「语言」表达，汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，明确「什么是问题」的手法。亲和图法(2)●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー用于想得出解决某一问题的手段・对策方案的情况以及想要明确构成改善对象的要素的情况。系统图法(3)用于将应检讨的多个项目分成行和列，利用交点捕捉其关连的程度，欲得出应解决的对策方案的思路等情况。矩阵图法

(4)項目の重みづけ評価点×１評価点×２共通のテーマ取組みやすさデーターとりやすさ緊急度重要度部門の方針期待効果総合点問題点項目○△○○△△△△△○○○○○○○3733532343○○△△×××××△△×○○△○○××１．○○の△△が出来ない２．○○の不良が多い３．××の処理時間が長い４．××の生産が遅れる５．△△の苦情が多い将作业的流程表示在网线上,把握整体的流程,找出对进度有较大影响的作业,以高效的对进度实施管理的手法。PERTProgramEvaluationandReviewTechnique箭线图法(6)⑫→⑬①→②→⑤→⑧→⑪→⑭→⑮⑦←⑥⑩←⑨③→④在实施计划方面，应事前预测各种情况，以尽可能地引导其向所希望的方向发展的方法。PDPC法ProcessDecisionProgramChart(5)家へ連絡家人が定期券持参会社へ電話し遅刻を連絡する取りに帰る取りに帰る遅刻して出社遅刻して出社会社へ電話し遅刻を連絡する用箭头连接要因与結果的关系，将相互关系绘制成可视状态，找出有效手段的手法。关连图法(1)从统计学角度计算采用矩阵图法分配的众多数据，利用图表表示〝相关性的强度〟，以更好地预测各种数据（要素）并加以整理的手法。矩阵数据解析法PrincipalComponentAnalysis(7)二、QC新七大工具写出可考虑到的要因，以箭头连接要因与結果将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出有效手段的手法。結果原因問題原因原因結果原因結果原因結果原因结果原因问题原因原因結果原因结果原因結果原因结果原因追求原因关连图目的手段目的手段目的手段手段目的手段目的手段目的手段目的手段追求手段关连图填写必要事项箭头线要明显制作者：本田（１０／２０）填写总结■事例・明确问题点，填写入对应的特性栏内。・明确所提出的语言数据。・明确箭头指向。重要部分要划颜色

意味がわかる程度に短い文章にする走过去扔麻烦垃圾箱多方便扔为什么垃圾多不关心环境问题从外面拿进来纸用得太多有打出无用

账票的结构引进ＯＡ延迟需要经费体积大扔的方法不好扔资源垃圾不认识免费回收业者没有分类没有专用的容器成为习惯再利用的意识淡薄没料到要收费交给业者后什么都不管没有被启蒙[总结]

●扔资源垃圾

（没有专用的容器）

（不是垃圾也扔掉）

（没有被启蒙

●体积大

（没有整理扔的方法）因为麻烦什么都扔掉手法一：关联图法QC新七大工具

将相关者对数据感觉到的各种内容利用「语言」来表述，并汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，以明确「问题何在」的手法。教材Ｐ５８■事例想强调的地方用粗线框起来好的主持人会费合理玩游戏没有发牢骚的人不演变为工作的延长没有无理取闹的人第二天休息不勉强演戏参加者彼此交谈愉快有令人高兴的奖品区分吸烟席和禁烟席决定回家的方法，安心喝酒遵守宴会礼节让宴会演技上乘着搞气氛不留下疲劳余兴节目有趣考虑座位顺序准备好料理好吃忘年会会场的气氛良好忘年会会场的面积于人数适合到忘年会会场的交通很方便男女都能享受大家喜欢的料理有适合口味的酒料理店的菜·酒美味料理店的地点·面积合适选择好的料理店总结创造愉快气氛的设想好的料理店可以安心吃喝的忘年会。填写总结制作者：○○（◎月△日）主题:大家都能享受的忘年会是什么?能够安心的参加手法二：亲和图法QC新七大工具想寻找问题解决的手段·方案时和想要明确改善对象所构成的要素时使用的手法。

目的目的手段手段目的手段■事例

对策展开型・・・・「为了○○该▲▲」

追求要因型・・・・「○○是▲▲的原因是」

减少出现的垃圾不制造垃圾推出口号型标语减少垃圾桶的数量设置个人专用垃圾桶决定分类垃圾的去向区分再生制品设置回收箱决定分类垃圾的放置地方改进ＯＡ系统有效利用公司内的电子邮件有效利用小白板传真用纸统一用尺寸小的纸张减少纸张的方法大量打印时,由几个人确认意识改革为了减少垃圾该怎样手法三：系统图法QC新七大工具

评价项目

问题点评价分数×２评价分数×１紧急度重要度部门的方针期待效果是否能参加全体人员是否能够解决自己的人员期间内j解决是否能在总分

１．无法做○○的△△○△×○○△×37２．○○的不合格很多△○×△△×○33３．××的处理时间长○○○○○△○53４．××的生产延迟△△×○○××29５．△△的抱怨很多○○○△△×△43

应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。

QC主题的选定谋求短句化1020304050（分）60选定主题理由的评价分数评价分数○：５分

△：３分

×：１分附上柱形图比较容易理解项目的重要度评价分等明确其基准■事例手法四：矩阵图法QC新七大工具

在实施计划方面应事前预测所能考虑到的各种事态，为避免意外事态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的手法。(5)ＰＤＰＣ法■事例＜PDPC图的记号＞：テーマ：実施事项：結果の状態：分岐点（判断ﾎﾟｲﾝﾄ）：最終の結論：题目：实施事项：結果的状态：分岐点（判断要点）：最终的结论为所有阶层学习QC手法的基础，举办培训决定目的和对象者所有阶层均能接受QC手法培训选出公司内讲师安排公司内的会场募集听讲者发行实施通知实施日程调整起草审批书作成教材发行通知书日程调整听讲者需求的調査切换成远程教育延期到下一次超出定员依赖外部讲师外部的会场安排听讲者定员分配作为公司内资格评审条件要求参加培训・対象的阶层很清晰・学习的QC手法很清晰＜制约条件＞手法五：PDPC法QC新七大工具会议召开前的工程表■研讨日程缩短１２３６７0022557788召开概要决定2９１０找会场会议通知作成８910发出会议通知资料复印４5710101111会议准备321213最费时间５17出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11※难度最大・・・

时间上无宽裕度的工程１２３７00235588会议概要决定９１０找会場会议通知制作８发出会议通知资料复印６5567会议召开22213４24出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11作业的分担会议召开日提前了３天。因此对日程缩短进行了研讨。22５1132177并行作业時间缩短缩短3天＊决定最长日程情况下所需的最长时间，重点管理其难度最大的工程以研讨缩短日程。作业順序各作业所需的天数各作业结束时的总需要天数因日程缩短，修改后的内容

是将作业的流程表示在网线上，把握整体的流程，找出会对进度产生很大影响的作业，高效的对进度实施管理的手法。■事例手法六：箭线图法（一）QC新七大工具日常管理表・箭线图法

与甘特图相同，按各作业所需的总天数标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的形式注明先行・后续・并行的关系，并以箭头线和結合点表示的图形。因不计算日程，所以可简单使用。手法六：箭线图法（二）QC新七大工具３月４月3456710111213141718192021242526272812347891011品质保证部