设计企业经营管理探讨

PAGEPAGE1设计企业经营管理探讨内容摘要：路桥设计企业在当下的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必需重视经营活动。本文从经营管理的内容的几个重点方面分析了完善设计企业经营管理的办法。本文关键词语：设计企业；经营理念；目的管理F279.23A2095-2104(2013)前言设计企业的经营管理的范围包含设计项目的追踪、联络、洽商、承接等经营活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同会谈签约等各阶段。完善设计企业经营管理就是要通过经营管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，到达躲避企业运行风险、提升工作效率、实现企业经营效益的目目的。一、创新经营理念首先，经营观念必需从“时机导向〞向“战略导向〞改变，做好谋篇布局的文章。在设计院竞争战略的基础上开展经营工作，改变依靠外部资源和时机导向，克制被动承揽业务的缺点。二是做好“一业为主，两头延伸〞的文章，逐步实现由较为单一的路桥设计市场，向包括前期咨询、市政道桥、弱电、城市规划等全方位设计市场的改变。不断拓展经营范围，改善经营构造，营造新的经济增加点。三是施行差别化的竞争战略，发挥设计院在路桥等方面的设计优势，设计项目逐步由“小、低、差〞向“高、大、精〞的改变。二、完善现代企业经营管理制度按现代企业制度要求，规范企业法人治理构造。按现代企业制度要求，应以公司章程为根据，做好董事会决策工作，履行其管理职责。公司重大决策经股东大会审议〔或职工代表大会审议〕。在日常工作中，监事会工作与国资委财政总监工作相衔接，监督公司工作正常运作。要积极和师有关部门沟通，理顺关系，确保企业市场主体地位。理顺内部经营机制与外部市场竞争关系，加强企业竞争力。在规范绩效考核与施行岗位职责分工的基础上，对影响质量、技术的工作关键环节强化管理，积极回应市场反应信息，确保一流设计，实现优质高效。在人力资源方面，继续贯彻“以人为本，科技兴院〞经营理念，对院人才构造与市场中长期需求做分析研究，做好人才的梯次贮备，坚持单位可连续发展。继续培育企业文化，培养职工高尚情操。成立企业战略发展委员会，研究中长期企业市场发展目的与竞争策略。三、加强人才培育和引入“吸引人才，培养人才，留住人才，这是设计院管理的核心。〞市场竞争归根结底是人才的竞争。打造金饭碗，积极培养高端人才团队。金饭碗是一个内涵丰富的职业概念，包含岗位吸引力、工作挑战性和创造性、团队的互相合作、待遇的合理及丰厚等。捧金饭碗能力创造钻石价值，金饭碗下必出高才，我们不吝下这个决心。诸如完善项目负责人培养制度，增长高级别岗位数量，施行差异不同化分配机制，院本部分配细化到人等，强化了对设计人员的多层面培养和激设计院只要采用有力办法，以事业留人，以感情留人，以待遇留人，能力构成人才数量诸多及质量全面保证的良好场面，能力成为人才辈出的公司。四、树立目的管理的观念众所周知，业绩优秀的企业都有清楚明晰的经营目的。这些经营目的能够为企业及员工指明方向。在很多设计院中，大部分设计院都缺乏目的管理的概念，经营目的仅模糊地存在院长和其他高管的脑中；还有一些设计院，固然有经营目的，但缺乏管理经营目的能力，没有深切进入考虑实现经营目的的途径和方法，这是造成内部管理混论的根本源头之一。因而，树立目的管理的观念，是成为优秀设计院的主要管理工作之一。对于快速发展的中国设计院而言，制订切实可行的中期经营目的和清楚明晰的年度经营计划尤为主要。五、信息采集管理初始信息获取的渠道包含但不限于：国家及省市国土、规划、建设、发改委等部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源〔如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等〕，对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。为了保证项目承揽的连续性，各设计所、经营人员及设计人员应及时将有关客户信息包含单位名称、地址、邮编、联络电话等汇总至经营部，建立客户数据库，便于业务联络和回访。六、投标管理1、招标信息获取后，经营部应组织总工办、设计所等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的精确性。2、在预备投标资料经过中，十分是介绍信、受权委托书〔法定代表人证明书〕，建设单位名称、工程名称、有效期、受权人及被受权人名称与身份证号码、受权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，根据符合性、完好性、精确性的原则，编制知足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的采集、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件〔含经济标、技术标〕、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。4、根据谁购买、谁负责的原则，妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。七、设计项目的合同管理设计项目计划管理的另一个主要工作是设计项目的合同管理，在现代项目管理中也就是“项目范围管理〞，设计项目的合同管理是一项使设计项目的最终成品知足顾客的要求〔即符合设计合同要求〕，而运用现代项目管理中“项目范围管理〞的理论、方法、工具对设计项目合同履行经过的管理工作。包含合同的评审、批准和备案，合同和合同变化内容信息的传递，合同内容符合性调度，制定收费计划，顾客委托，有关协议、会议纪要等资料的记录等。设计项目的合同管理最主要的工作是编制项目范围计划即设计任务书，明确设计项目的工作内容、范围，圈定项目阶段需要完成的工作。项目设计任务书由组织的经营计划管理部门编制。八、引入项目管理，提升项目履行力近期几年来，很多设计院都在积极推行项目管理，多数已在二级业务单位〔分院、设计所〕内不同水平地引入了项目管理，少部分设计院努力在院级层面引入项目管理。在引入项目管理经过中，长期以来重要是推行项目部生产组织方式、建立项目管理流程和相关业务制度，少数设计院以至引入项目管理软件系统，但总体效果不是太好。为了进一步引入项目管理，切实实现项目管理在设计院生产项目上的应有效果，当下许多设计院开始把推行项目管理的工作重点扩展到业绩管理上，对院管理项目以及院重点监管的项目，推行按项目进行业绩预算、按项目经过进行考评和数据采集、按项目计划节点完成情况兑现分配值的业绩管理方式。履行力问题，长期以来被看成是认识问题、习惯问题和工作作风问题，重要通过工作、领导反复强调、加压等方式加以改善。通过强化考评、加大赏罚力度的方式提升履行力，最近几年也一直被设计院采取。当前许多设计院继续通过完善业绩管理提升履行力，但值得留意的是，有些设计院已经意识到履行力管理自己是一个独立的管理领域，开始进一步解决其它众多履行力影响领域的问题，如经过监管和控制问题、工作沟通问题、接口管理问题、协调批示问题等等。九、设计成本管理1、项目拓展阶段：成本管理部门在拓展阶段根据成本数据库及设计部门提供的概念设计草案等进行项目成本估算工作；2、项目定位阶段：成本管理部门根据营销部门提供的产品建议书，设计部门提供的概念设计方案，相关规划指标和产品建造标准等进行项目成本测算工作；3、方案阶段：成本管理部门根据方案设计结果进行项目成本匡算工作；4、扩初阶段：成本管理部门在扩初阶段编制建安成本概算，同时组织相关部门编制项目正式的目的成本〔包含工程部门编制工程管理费、监理费测算，拓展及报批报建部门编制土地费用和报批报建费用测算，营销部门编制营销费用测算，财政部门编制管理及财政费用测算等，详细可根据成本科目表进行细分〕，最终构成项目正式目的成本，并报公司领导审批。十、开展海外经营1、设计企业海外经营的市场进入路径选择从我们国家已经成功“走出去〞的设计企业分析，一般采用的是渐进式的海外经营的市场进入路径。路径选择为：国内设计或项目合作——海外项目合作——独立承揽国际际项目的设计咨询或项目设计。2、组建精干的设计项目团队海外设计项目的招标文件、书面语言全部为英语，投标文件也必需全部采取英语，投标小组应当由英语水平较高的总设计师及专业设计师担任，项目经理可由总负责人直接受权，负责项目投标及中标后在海外地区区的一切设计和管理事务。3、选择可靠的合作伙伴某些设计企业具有承当国内大型项目设计的能力，但海外的工程管理形式系沿用他国的项目管理体系，技术标准不同。假如合作伙伴对当地工程情况和设计要求缺乏了解，不只使中标概率大大降低，而且即便中标，也会在将来的设计施行经过处于被动地位。4、打造设计企业品牌若想在海外企业做好经营管理，首先必需具有一定的著名度。对于外国企业，鉴于著名度低所带来的风险考量，当地公司在选择时是非常慎重的。国内设计企业若想