2023年预算管理制度集合篇

2023年预算管理制度集合篇预算管理制度1

为保证二级单位工作的正常运转，管好用好事业单位各项经费，，结合我局经费管理工作的实际，特制定本制度。

一、本制度只适用于局所属二级单位。

二、二级单位财务严格实行预算管理制度。各项财务活动纳入正常的安排管理，按预算安排开展活动，尽量削减临时性支出，杜绝无安排支出和一事一议。节约的公用费用报局长批准后可用于改善本单位职工福利。局规财科详细履行对二级单位财务收支状况的监督和指导，对二级单位的财务人员实行双重管理。

三、二级单位实行收入与支出彻底分开、严格实行收支两条线管理。各单位收入支出安排依据局党组探讨确定的数额为准并以责任状形式下发各单位。收入以银行存款为主，干脆由付款人汇缴银行专户，现金收入由财务人员当日(原则上不能超过次日)缴入银行专户，现金收入不得截留用于单位支出。如有截留、坐收坐支现象，一经发觉，停拨该单位下月全部经费，并对该单位一把手、财务人员通报指责。二级单位财务专用章由规财科管理。支出个人部分(包括工资和各种福利)按人事部门核定金额，由二级单位财务人员列造工资发放表，填写拨款申请书并付单位负责人审签的工资发放表报局分管财务领导签署看法，规财科依据审签看法加盖财务专用章。支出公用经费由二级单位财务人员按年初责任状要求的收入进度、支出安排填写拨款申请书，并经单位负责人审核后签字上报局规财科，由规财科及局分管财务领导签署看法后报局长审批。规财科依据审批看法在支票上加盖财务章。公用经费包干运用，超支不补。

四、局规财科负责办理各二级单位会计集中核算业务。负责二级单位会计核算工作，依据财局要求负责编制各单位的`部门预算和年终决算、固定资产年终报表等工作，协作物价、审计等部门做好各项检查工作。审核各二级单位经济活动和票据的真实性、合法性，刚好规范做好各单位的总分类账和明细分类账，据实按月编制会计报表和财务报告，妥当保管会计档案。

五、各二级单位明确一名财务人员，负责本单位财务和资产日常管理。依据市财政和局下达的经费指标编制全年用款安排，办理各类收入的缴交和支出票据的缴销，审核归集原始凭证，负责各单位职工工资造表、发放和日常财务收支，到财局办理本单位拨款事宜，帮助各单位主要负责人开展单位财务监督。

六、严格费用开支审批程序，确保开支的合法性、真实性和有效性。二级单位各项经费收支参照局机关财务管理制度执行，实行“一支笔”审批制。重财务事项实行申报制度，一次性支出1000元以内的由法定代表人审批、1000元以上的必需由分管局领导审批。每次报销单据必需有经手人、证明人、审批人签字，并说明用途。局规财科严格对各单位报销票据进行审核，对不符合规定和超安排费用部分一律退回原单位。

七、严格专项经费的管理。专项经费严格根据批准的用途专款专用，单核算。专项经费的`支出，根据核定的开支范围和规定的用途、标准按实际发生数额列支。专项经费支出必需报分管领导审核、局分管财务领导审签看法并报局长审批。

八、各单位购置固定资产和额购置须先由单位提出选购 安排。经分管领导审核、局分管财务领导审签看法，报局长审批后交局规财科组织实施，属政府选购 范围的按规定程序办理。

九、各单位的固定资产以及上级配置的实力建设方面资产应建立台账。明确责任人员妥当保管，不得随意侵占、挪用。

十、局每半年对二级单位财务收支状况进行一次内部审计。各单位应严格执行财务公开制度，各单位应每月公开一次账目，主动接受单位干部职工的监督。局规财科每年7月、次年元月对二级单位财务收支状况审计。

十一、其他事项

(一)严格现金管理。收取的现金应刚好入账入库，严禁坐收坐支。各单位的财务账目日清月结，刚好报账、记账，做到账面、账证、账实、账表相符。

(二)严格票据管理。局规财科负责二级单位票据的管理。未经局分管领导批准，不得违规发放票据。二级单位财务人员负责本单位票据的监督运用、日常管理、回收工作，并协作局规财科到财局办理本单位票据的领取、更换。

(三)未尽事宜参照局财务管理制度执行。

预算管理制度2

第一章总则

第一条预算管理的目的

为推动预算管理的顺当实施，提升公司管理水平，强化内部限制，防范经营风险，实现公司经营目标，依据公司的实际状况及管理要求，特制定本管理制度。

其次条预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推动战略目标管理，实现长期规划和短期安排相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营安排，对公司整体经营活动进行一系列量化的安排支配，有利于战略规划与年度经营安排的监控执行。

2、为绩效管理供应制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

3、强化事中限制与成本监控。通过找寻经营活动实际结果与预算的差距，可以快速地发觉问题并刚好实行相应的解决措施。通过强化内部限制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的限制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一样。通过全员参加、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中限制和事后分析反馈，增加公司对经营活动的限制实力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必需仔细考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的改变做好打算，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参加、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条预算管理体系的模式

依据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，实行以成本限制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

其次章预算管理体制与组织体系

第五条预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一样，各级预算必需听从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行状况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的肃穆性与合法性。

第六条预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。

第七条董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营安排等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。

第八条公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批;

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;

5、审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。

第九条预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、详细负责拟定和修改公司预算管理方法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议;

2、依据年度经营安排，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议;

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行状况，定期进行预算执行状况的分析评价和反馈;

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位供应技术支持，提出改进预算管理工作的看法;

6、遇有特别状况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;

7、监督预算执行状况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。

第十条预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必需做到分工协作、职责明确、充分沟通、亲密协作，为确保预算管理工作的顺当进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，依据所担当的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责供应编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行状况并刚好进行反馈;依据内外部环境的改变提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算担当第一责任。

第十一条预算责任网络责任中心的划分

预算责任网络是各级预算执行主体，依据其在组织内部具有的肯定权限和担当的相应经济责任划分为不同的责任中心，以担当不同的预算目标责任。

责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。

1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够确定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，限制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，限制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

第三章预算期与预算编制期

第十二条预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。

第十三条预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。

公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。

公司年度编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算年度的'预算编制期。

公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)起先着手编制下一季度滚动预算。

第四章预算的编制

第十四条预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预料表、安排表及预算表。

(1)预料表是对外界市场状况和内部资源所做的预料，包括市场需求、销售价格、选购 价格、生产实力的预料。预料结果只与内外部状况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定安排和预算的依据。

(2)安排表是在预料表的基础上，依据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项安排，如销售安排、生产安排、物资需求安排、选购 安排等。以上所指安排只是公司和各部门及生产单位全部安排的一部分，作为制定预算表的依据。

(3)预算表是在对市场状况及内部资源状况充分分析探讨的基础上，对涉及预算的安排进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备肯定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。

(1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于安排公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项选购 预算、生产安排、各种生产物资、能源需求安排及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

(2)财务预算是关于资金筹措和运用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

第十五条预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区分不同的预算项目，结合运用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采纳滚动预算编制方式的项目

(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采纳按季进行滚动的方式;

(2)各项选购 预算，包括选购 安排表、各种原主材料、协助材料、备品备件、燃料、选购 现金支出预算等，但不包括固定资产选购 预算;

(3)生产预算，包括生产安排、各种生产物资需求安排及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等;

(4)库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排等;

(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;

(6)全部会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度具体数据，只须要季度总数即可。

2、按年度编制固定预算的项目

(1)固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产选购 预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等;

(2)管理费用中各部门费用预算、询问费用预算、保险费预算;

(3)销售费用中产品广告宣扬费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采纳滚动与固定预算编制方式时，可依据项目性质同时结合运用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。

第十六条滚动预算编制的详细操作

公司采纳滚动预算的编制方法，预算期始终保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。详细编制如下：

1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前)，依据当季预算执行状况的差异分析、上期编制的其次季度预算总额，以及对其次季度的预料编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。

3、其次季度结束前(6月15日前)，依据一、二季度预算执行状况，以及对本年度内剩余预算期状况的预料，确定是否须要调整当年的年度预算，同时依据年度预算调整状况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的其次季度预算。

4、第三季度结束前(9月15日前)，编制第四季度10-12月月度预算，同时将下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。

5、第四季度起先后(10月15日)，起先编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条年度预算的编制程序

1、预算编制打算

在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项打算工作，包括信息收集、本预算年度经营安排及预算的执行状况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析探讨下一预算年度的发展趋势，预料下一预算年度预算的总体状况，拟定预算假设。

2、年度预算编制流程

(1)每年10月1日前，公司领导班子依据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。

(2)依据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营安排目标，预算管理小组负责将预算目标详细分解到各部门和单位。

(3)公司预算管理小组制定具体的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。

(4)预算指导文件详细包括：公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

(5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行状况，依据对下一预算年度经营环境的改变、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门安排，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出看法并进行修改。

(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。

(7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预料资产负债表、预料利润表、预料现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。

(8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，依据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

(10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。

第十八条季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，依据本预算年度前几季的实际执行状况，分析将来趋势，经营环境若无重大改变，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门起先编制下季度滚动预算。

2、若经营环境发生重大改变，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并根据调整后的目标，组织各部门起先编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预料将来各项业务状况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最终一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出看法并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，探讨通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对探讨通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，依据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。

第十九条预算预备费

预算编制时，公司预留肯定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的肯定比例。

预算预备费总额的确定依据预算编制和执行阅历、对预算年度基本假设的依靠和争议程度、预算年度重大经营政策环境的改变，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。

在公司预算执行有肯定积累、预算数据较精确的前提下，当预料预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%;当预料到预算年度经营环境改变比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预料到预算年度经营环境将发生猛烈改变时，预算预备费可设定为10%-15%。

第五章预算的执行、限制与分析

其次十条预算方案的指令性要求

公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必需根据预算方案的要求，仔细组织实施，以确保预算目标的实现。

其次十一条预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

(1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的干脆责任人;

(2)主管详细业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。

其次十二条预算执行限制的原则

预算执行限制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理;

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵;

3、数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

其次十三条预算执行限制体系

1、部门第一负责人：依据本责任中心的预算目标，负责本责任中心详细业务活动的领导和监督，根据预算目标限制资金及成本的支出，完成指定的工作目标;

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营;

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批限制。

其次十四条预算限制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般状况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，依据预算执行状况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入运用，但不能跨年度运用。

3、成本、费用预算如遇特别状况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明缘由，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金限制：

(1)预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

(2)财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金限制：

(1)预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

(2)预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具看法，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批;超过10万的报总经理审批。

(3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际运用状况另行建账管理。预算外资金的实际运用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清楚的标记，预算外资金运用的考核根据申请中明确的运用目标单独进行。

其次十五条预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组依据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，订正偏差，分析差异产生的缘由，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行状况进行沟通，并刚好解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期批阅预算执行状况的反馈报告，以了解和驾驭预算执行的进程，并刚好组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

其次十六条预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发觉问题，找出缘由，并提出改进措施，加强对整个经营活动的限制。

2、负责分析差异的责任部门

(1)公司领导班子

①探讨通过预算小组提交的重大差异分析报告;

②对预算管理小组确定的预算执行差异缘由及责任部门进行审议，并提出处理看法。

(2)公司预算管理小组

①分析预算执行状况，汇总各部门供应的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子;

②确认导致差异的缘由;

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理看法，并上报公司领导班子;

④向有关责任部门供应差异用的数据，协调差异分析工作。

(3)各部门、二级公司

①记录本部门预算执行状况，找出问题，分析本部门差异产生的缘由，提出改进建议;

②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组;

③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账(也可依据公司的信息化水平进行计算机管理)，按预算项目具体记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。

⑵预算管理小组依据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，订正偏差，分析差异产生的缘由，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最终由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核看法。

⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成状况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核看法，为公司领导班子对预算的执行进行动态限制供应依据。

⑷每月8日前，预算管理小组依据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核看法交考核小组、综合部，依据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容

⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

⑵对差异额进行的分析;

⑶产生不利差异的缘由、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的缘由和今后进行巩固、推广的建议。

其次十七条预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决;

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门;

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。

第六章预算考核评价

其次十八条预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行状况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后限制，增加预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的限制实力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作供应有益的建议。

3、评价公司整体预算完成状况，分析公司财务状况和经营状况，刚好发觉和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的改变。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成状况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必需与激励制度相协作。

3、时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应马上进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的改变、市场的改变、重大意外灾难等，考核时应作为特别状况处理。

5、分级考核原则：在责任清楚的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以限制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。

其次十九条预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核看法。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行状况，组织进行预算差异分析，找出缘由，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核看法，报公司领导班子审批。

⑵将审批后的预算执行考核看法交综合部，由综合部依据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴依据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。

⑵依据公司领导班子审批后的预算执行考核看法，对相关责任部门进行奖惩。

(3)依据公司实际状况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。

(4)依据公司领导班子审批后的预算执行考核看法，对相关责任人员进行奖惩。

第三十条预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。

第三十一条预算考核评价的执行

每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核看法交考核小组，由考核小组依据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第七章预算的调整

第三十二条预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整;

2、当内外部环境向着劣势方向改变，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或实行其他措施来弥补。只有在无法弥补的状况下，才能提出预算调整申请;

3、当内外部环境向着有利改变，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动主动提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一样后，提出调整申请。

预算调整的条件如下：

当有下列状况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严峻影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营安排;

2、公司领导班子追加(或缩减)任务;

3、市场形势发生重大改变，须要调整相应预算;

4、国家相关政策发生重大改变;

5、生产条件发生重大改变;

6、发生不行抗力的事务;

7、董事会或者公司领导班子认为应当调整的其他事项。

第三十三条预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子;

2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有确定权;

3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的状况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有确定权。

第三十四条预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显改变，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一样后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显改变，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必需包括：

⑴导致无法实现预算的缘由，并附相关文件(如市场价格变动状况说明、相关政策改变状况说明、变更前后的经营安排、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等);

⑵已经实行的其他弥补措施和效果;

⑶调整内容;

⑷调整后的预算方案。

第三十五条预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及缘由，交公司主管领导审批;

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组;

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署看法，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批;

4、对于重大调整(调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整)，公司领导班子须将调整申请及审批看法提交董事会进行审批;

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组;

6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并依据审批看法，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。

第八章附则

第三十六条本制度由预算管理小组负责说明说明。

第三十七条本制度自公布之日起实施。

预算管理制度3

第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和安排管理，为公司各级管理者供应财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

其次条全面预算管理制度是依据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

1.部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务安排和预算相关工作担当最终责任；

2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的特地委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也担当经董事会授权的部分工作；公司董事长任预算委员会主任，总裁、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；

3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务安排为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，依据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条企业全面预算是指企业肯定期间各项生产经营活动的支配，把企业一年内的经营目标、经营安排和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必需根据预算的安排轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1.全面预算是一种公司整体规划和动态限制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的安排支配。

2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定详细可行的年度目标，同时也建立必需共同遵守的行为规范。

3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、安排、执行、限制、实现和奖惩的过程。

5.预算管理的目的在于以安排、预算、限制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将安排和行动转化为数字，它使得企业目标及过程限制得以详细化。

7.预算目标的制定为限制绩效评估及信息反馈供应标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8.安排和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以削减操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9.安排和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10.预算管理也为企业考核、嘉奖、激励员工供应了依据。

第六条公司战略、全面安排、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面安排管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1.企业首先应依据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动安排。

2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场状况进行分析的基础上，依据战略规划和分解或者调整的年度战略行动安排编制公司年度经营安排及部门的年度行动安排。年度经营安排应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务支配、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3.各部门依据公司年度经营安排及自身的年度行动安排编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动安排和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效限制指标。

4.企业各级管理层利用预算执行状况报告定期对安排和预算的执行状况进行分析、监控及决策。其中预算执行状况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成状况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成状况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必需分开。

5.在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的安排和预算执行状况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制快速实行相应的行动方案，刚好解决出现的问题。假如有必要，可以向最高权利机构申请对安排和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营状况和市场环境不断改变的须要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、安排、预算和绩效管理是一个密不行分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营安排的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高安排与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作安排，没有工作安排就没有预算；公司年度行动经营安排对应公司年度预算，部门年度行动安排对应部门年度预算；预算是对工作安排的数字化和价值化，工作安排应对预算金额供应合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动限制的关系。全面预算管理是内部限制制度的重要组成成分；限制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程限制，可以预先限制哪些经济活动发生或不发生；

(2)通过预算执行过程限制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；

(3)通过预算考核过程限制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；

(4)通过预算评价过程限制，可以知道哪些经济活动应当或不应当发生；

(5)通过预算奖惩过程限制，可以激励或约束经济活动的发生。

(1)安排和预算的联系和区分：安排和预算都与整个企业有关，注意将来；不同的是安排主要是用文字来描述的，预算则对将来的相识用数字和价值来描述；

(2)预算与安排融合：安排是预算的前提，没有安排就没有预算，预算是对安排的数字化和价值化并纳入财务管理体系。安排目标与预算目标具有本源一样性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估安排是否可行，是否要对安排做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集精确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

预料是对市场趋势的理性预期，预算是基于预料提出的对策性方案、安排的数量表述，是对将来收入、现金流量和财务状况进行的预料量化。

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理睬计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的限制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门供应了加强业务过程中的财务管理供应了工具。

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、选购 管理等的共同作用才承载了企业管理的胜利，为了避开全面预算可能更多关注财务目标而忽视非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持安排与预算并行的管理，不能只做预算不编安排。

第八条实行全面预算管理应加强预算风险限制，主要包括经营风险和合规风险。

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源奢侈或发展战略难以实现；

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；

考核结果、奖惩不公允、不合理，造成预算失去其应有的权威性和肃穆性，导致预算限制流于形式。

预算编制、执行和限制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；

预算调整、考核和限制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作主动性下降。

第九条为有效限制风险，全面预算管理应有严密的程序性，须要做到：

2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；

3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必需有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分别；

4.建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估限制流程，各环节清楚严密，防止工作扯皮；

第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、安排管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营安排、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，依据公司经营活动的前后连接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对将来经济活动的预料实力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程限制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是运用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简洁和以前年度基本合理的预算指标；合理运用增量法，可以削减预算编制的工作量，但应具体说明增减变动缘由。

零基预算“只考虑将来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础改变较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但运用周期不宜过短，否则会增加工作量。

弹性预算是在根据成本(费用)习性分类的基础上，依据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，依据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期改变大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、询问费、保险费、广告费等预算的编制。合理运用定期预算，可以削减预算编制的工作量。

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延长补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采纳滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的将来。从而使管理层保持对将来肯定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条依据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参与会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

1.组织公司有关部门依据中长期发展战略，探讨分解战略目标为年度经营目标，并拟定详细的年度经营目标体系报董事会批准；

2.审定公司预算组织、规划、编制、限制的指导原则、编制方法和程序；

3.组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动安排、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出看法；

4.依据公司的年度经营目标和年度经营安排，审议公司年度预算；

6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；

7.每季度末听取公司预算执行状况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；

8.定期检查和分析预算执行状况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进看法，督促预算管理目标的实现；

9.制定预算考核管理方法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核状况及奖惩方案；

10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；

11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条公司总裁是全面安排和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门依据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营安排和预算草案报董事会审批，并依据审批后的安排和预算组织执行。

第十八条人力资源及企业管理中心为全面安排管理的牵头部门，其他部门应予以帮助协作。在总裁的领导下，主要职责包括：

1.负责全面预算的启动、安排、推动、协调和考核工作；

2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；

3.负责公司年度经营安排的汇总编制，编制本部门行动安排，组织各部门编制各部门年度行动安排；

第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以帮助协作。主要职责包括：

1.依据公司的年度经营目标和安排，制定、修改公司的预算政策、预算管理的详细措施和指引，预算的`表格体系等，报预算管理委员会批准实施；

2.向其他部门传达预算的编制方针、程序，详细指导各部门的业务预算编制；

3.依据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；

4.召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织探讨平衡预算，并报预算管理委员会审批；

5.按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，详细跟踪检查预算实际执行状况；

6.预算执行完毕后，按要求刚好形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；

7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；

8.帮助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

其次十条公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参加公司全面预算工作，与并详细负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1.实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；

2.拟定部门年度行动安排，帮助企管部门编制公司年度经营安排；

3.各自业务预算的编制、执行、分析、限制、监督等工作；

4.协作财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、限制等工作；

5.部门负责人和预算协调员参加公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果担当责任；

6.组织落实执行安排和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

其次十一条子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度安排和预算的编制，并协作控股公司编制合并的安排和预算。

1.按预算限制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；

2.按预算限制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；

（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、选购 、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

（2）月度预算的期限从当月1日至当月最终一天。依据年度预算和月度经营状况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

（3）长期预算是公司将来３～５年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。

5.按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；

6.按预算管理功能：经营预算和管理限制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；

7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；

8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；

9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是安排的一部分。

其次十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。详细预算所包括的主要内容结构图。

1.一样性原则：一样性原则包括目标一样性和安排一样性。

2.全面性原则：做到横向到边、纵向究竟、领导主持，全员参加，全员限制；

3.刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特别状况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；

4.适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大改变时，在控股公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；

5.权利义务对等原则：预算必需坚持谁做事、谁预算；谁限制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁担当；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；

6.持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的理念，推动精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利实力；

7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以安排和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。

其次十五条预算编制可依据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际状况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采纳基数法编制；销售预算、生产预算、选购 预算及销售成本预算应综合采纳因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。

其次十六条公司的预算编制采纳表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）。

1.公司年度全面预算的编制实行全员参加、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动安排和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

2.企业预算编制应当根据先工作安排，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所担当经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必需编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。

经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

（1）销售预算是公司销售各种产品或者供应各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预料的市场销量或劳务需求及供应的产品结构以及市场价格编制。

（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产实力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括干脆人工预算和干脆材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司依据销售预算和公司库存状况制定的项目开发安排，包括开发项目状况、开发产品构成、开发进度安排、规划设计安排、工程施工安排、选购 安排、成本结算安排等构成。

（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，根据费用项目及其上年预算执行状况，依据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是全部项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。

（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、干脆材料预算、干脆人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后依据开发安排分解进入公司年度经营安排和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。

（5）选购 预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的须要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要依据销售预算、生产预算、期初存货状况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司选购 预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的选购 预算，依据开发安排编制，是项目合同规划的内容之一，由选购 部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用安排的选购 。

（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不行控费用的基础上，依据上年实际费用水平和预算期内的改变因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：探讨开发费用、业务款待费、会议费、广告宣扬费等重要项目，应当重点列示。

（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，依据实际状况和国家有关政策规定编制。

（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发安排、工程安排、营销安排、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应依据项目实际开发、销售进度将项目的生产安排分解到年度生产安排，将项目的预算分解到年度的预算。

资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，依据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资安排编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；

（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益安排权而进行资本投资的预算，依据有关投资决策资料和年度权益性资本投资安排编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位安排的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。

（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当依据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

筹资预算是公司在预算期内须要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预料利率等编制。

财务预算主要以预料资金流量表、预料现金流量表、预料资产负债表和预料损益表等形式反映。

（1）预料现金流量表是根据现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；

（2）预料资产负债表是根据资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。依据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、选购 预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制；

（3）预料损益表是根据损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。依据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

（1）企业预算年度的基本状况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预料完成状况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业改变状况；预算报表编制基础及假设前提。

（2）企业预算年度内预料实现经营成果及利润安排状况：包括企业预算年度预料完成利润；预料达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用状况，对主营业务收入增减改变影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产实力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减改变影响应分主要成本要素从选购 成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量改变进行分析；企业预料利润安排状况。

（3）企业预算年度重大投融资资金收支支配：包括预料发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出状况；预料权益性资本支出内容和资金筹措安排，重大固定资产、长期股权投资预料处置安排和现金收支状况，重大股权投资的预料股利安排安排。

（4）企业预算年度内预料资产、负债及全部者权益规模、质量及结构状况。

（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。

（6）企业预算年度绩效评价指标预料完成状况和财务风险预料状况。

（7）房地产类子公司应特殊关注项目拓展安排了已有项目的开发周期限制。

其次十九条全部部门都要编制部门安排、部门人员预算(需求安排)、费用预算和投资(主要指固定资产须要)预算。详细分工及要求如下：

第三十条公司的年度预算编制期通常为9～12月。安排和预算指标及编制方法由公司于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条详细时间参考要求的基本框架编制具体的年度预算工作安排，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预算报告审批为原则反推预算打算、编制、审核、审批的时间要求。

1.每年9月，起先进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及预料报告，上报预算管理委员会。

2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会依据公司中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。

3.10月16-31日，各职能部门根据公司下达的预算目标和政策，结合实际状况及预料的条件，编制部门行动安排和预算方案，经部门负责人审核的，10月31日前报企管部门和财务部门；

4.11月1-5日，企管部门组织编制公司年度经营安排和管理费用预算，于11月5日前报财务部门；

5.11月5-20日，财务部门对各部门上报的行动安排和预算方案进行审查、汇总，结合公司年度经营安排，提出综合平衡的建议；编制公司财务预算，包括资金预算表、预料资产负债表、预料利润表、预料现金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组进行协调，对发觉的问题提出初步调整的看法，各部门在收到平衡看法后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门安排、预算及财务预算草案的上报预算委员会。

6.11月21-25日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案，提出修正看法，形成书面记录；

7.各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动安排和预算并报企管部门和财务部门。

8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动安排报财务部门。

9.财务部门在收到修改后的年度经营安排和各部门预算后的5个工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。

10.预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告(包括年度经营安排、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应依据这一时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。

11.12月9-15日，董事会审议批准的年度全面预算报告，12月15日之前下达各部门执行。企业管理部依据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁(总经理)、总裁(总经理)与各部门负责人签订执行。

第三十二条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的详细时间要求为：

1.每月20日，各部门在全面分析以前月度、预料将来各项业务状况的基础上，编制下三个月的安排，上报分管副总经理(总监)审核，提出看法并进行修改；

2.每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不符合，返回各部门重新编制；

3.每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议；

4.每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，依据月度预算质询会的精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；

5.每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下发执行。

1.会前打算：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前打算好年度安排、预算草案及相关材料；

2.参与人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、其他有关人员等；

3.主要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的安排，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门安排修改方向；

4.会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时辰表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。

第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必需仔细组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第三十五条费用预算剩余可以跨月运用，但不能跨年度运用。成本、费用预算如遇特别状况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明缘由，报追加预算审批。

第三十六条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大改变，或出现不行抗力的重大自然灾难、公共紧急事务等致使