信息化规划项目建议书讲义

信息化规划项目建议书讲义说明本项目方案书系根据我们对投资集团型信息化建设的理解，以及通过项目背景材料和前期的简短沟通所了解到的信息的基础上制作而成，不可避免地会引入一些推测和假定，本报告不代表对的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，项目组将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。本项目方案书简述了我们对在信息化方面所要解决的问题的初步理解，并介绍了可能采用的方法与步骤、所需要的时间、相关项目经验以及可能参与本项目的专业人员简历。咨询和规划项目是通过外部专业人员与企业内部各层相关人员在特定阶段内共同工作实现特定的目标、解决特定的问题。根据多年的客户项目经验，我们认为项目前期的关于项目目标、范围、工作方法和成果定义的沟通讨论过程非常重要，是项目成功并达成明显成效的关键。我们期待能与就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。本方案书的合作方是具有丰富IT1本项目方案书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对需求的理解 项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势2企业信息化规划中容易存在的几个误区“信息孤岛”

实施部署了许多软件系统，由于没有统一规划，各系统之间的数据信息无法互相传递，部分系统功能重复，形成了一个个“信息孤岛”;“数据接口”误区

由于“孤岛”存在,信息部门企图通过系统间的数据接口程序、数据转换程序、各种数据映射表等技术手段来进行信息的集成，在信息系统不多的情况下尚可行，但随着系统的数量和复杂性的增加，导致数据接口数量呈级数递增，导致信息部门疲于打补丁、改程序；硬件厂商的干扰……软件系统的适应性、扩展性差

总是受各种各样的开发环境及技术条件限制，软件系统设计只考虑解决当前业务存在的问题，没有抓住信息系统中“数据”这根“总线”；系统的前瞻性差

各个系统从需求分析到软件架构设计，基本上是IT技术人员/部门为主导，很少立足于公司战略层面，基本上是对行业中现有系统的复制和抄袭，没有充分自己企业的差异性和发展空间，造成“一上线就落伍”；

“万能数据标准化”误区

认为信息化建设存在一个“放之各系统皆准”的“万能数据标准”，并且期望能够建立一个不仅适应于内部机构，而且符合各种相关外部组织的数据标准，并且自动满足数据上报汇总、统计查询、挖掘分析等等各种用途；3集团层面子公司层面部门层面决策依据不足决策速度受到影响更多是意外和事后管理无法有效统计真实的业务数据统计时效性差无法提供有力的业务支持无法实现协同效应业务数据不全传递不及时数据真实性差?子公司一子公司二子公司三……部门一部门二部门三……集团各职能部门之间缺乏合理必要的信息系统和共享集团缺乏明确可行的信息管理流程及相应配套的制度集团的信息分类与标准化规范化程度不高信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失特别对于国内的集团企业来说，如何设计相应的信息沟通和管理体系，以保证管理和决策所需信息的真实性、实时性和系统性，是集团信息化建设所面临的一个重要问题?示意4同时，集团企业在信息化建设中，需要建立合理的的组织管理策略和体系，包括纵向的管理层面划分和横向的建设过程职责明确信息管理部门总裁办人事部…...各板块SBU信息部门职能部门业务部门应用培训维护系统实施程序设计系统设计需求调研项目发起集团公司信息中心成为包揽系统开发全程的“保姆”各职能/业务部门没有全程积极参与示意企业信息管理体系的组织管理方式缺乏系统设计，信息中心定位不明，作用无法有效发挥5本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对需求的理解 项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势6在企业内部的需求和外部驱动力下,需要借助高效的信息化技术与手段来实现公司战略发展目标建设一流的国家投资控股公司内部需求公司战略发展与管理模式优化产业多元化，需要有不同的管理模式和管理重点新的管理模式过渡过程中需要通过信息技术提高效率、强化规范性借助成熟的应用产品来推动业务管理模式的再优化外部冲击国家对国有资产的投资与要求越来越高国家对国有资产监管与规范性的要求越来越高市场化步骤的加快与竞争的加剧信息技术的快速发展信息技术支持7外部市场变化和竞争要求公司内部的有效运营、加强投资风险管理，以及信息及时准确的交流电力金融证券煤炭其它信息交通国家对国有资产的投资要求越来越高：

目前国家对国有资产投资的收益要求与国有资产的保值增值的要求更高。国家对监管与规范性要求越来越高：

同时国家对国有资产管理公司的监管力度（信息的透明性、及时性）不断加大，更加强调规范性，这要求各国有公司在加强内部结构调整与管理优化的同时通过强大的信息技术平台来规范各项流程，同时增强信息的透明度。市场化步骤的加快与竞争的加剧：

加入WTO，我国的非关税务壁垒也随之消失，我国在能源、金融等行业的政策逐渐放宽，对控股与参股公司的控制、决策能力显得尤为重要，信息技术将作为快速反映体系的重要支持工具将显得尤为重要。信息技术的快速发展：

信息技术的快速发展已成为大型企业集团构造其核心竞争优势的的一部分。外部冲击8影响企业集团集权和分权程度的四个主要因素集团的行业和产品特征行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团的发展战略如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立治理的素质子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。根据我们的初步理解，公司适合采取集中战略决策，具体运营权下放的管理方式内部需求9总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能协同）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导根据集权、分权程度的不同，投资项目管理可采用以下四种管理导向基本上采用如下两种管理模式（有少量的操作导向）（初步判断）内部需求10对于非操作型控股集团公司而言，集团管理主要集中在四大管理流程上成套设备船舶铁路交通汽车电力能源电子产品仪器仪表XX板块战略管理财务和计划预算管理人力资本管理和绩效考核举例投资决策内部需求11战略管理——战略管理的落实必须是“四位一体”，战略为指导，业务为主线，预算为工具，KPI业绩管理为支撑战略活动KPI业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素内部需求12从长期看集团总部应该发展成为以资本管理为纽带的控股公司，因此财务管理将是集团控制的核心相对而言，财务管理数据容易提取，应该是集团通过IT手段实现监控最早实施的模块财务管理是核心财务预算管理资金和长期资产管理标准管理和会计核算部分并表与对帐处理提供决策依据的财务分析实时在线查询（基于B/S结构）深化核算为其他监控(KPI)提供支持财务管理应具有的核心功能财务管理——集团财务、资金和预算管理将是集团实现有效管理的另一个重要职能内部需求13人力资本管理——企业集团的战略干部储备、高管层梯队人选管理是实现人力资本增值、保障企业持续发展的重要手段关键岗位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析关键岗位的要求人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C已达到要求有待提高需要培养内部需求14考核激励管理——通过战略预算指标的分解，构成金字塔和瀑布式的目标管理体系，支持实现高效的考核目标体系

FinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的KPIs需求汇报指导决策为各管理层选择相关的KPI财务客户员工运营总经理事业部销售总监区域小组Level1–结果Level2–资源Level3–运营瀑布式内部需求15考核激励——应用整合的战略评估工具导出可能的关键业绩指标（KPIs）

战略地图World

Class

Service客户满意度.收益率最终目标战略目标和子目标Empow-

ered

workf.关键成功因素________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________KPIsKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6………………………KPIn流程________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

流程图KPIsKPI1KPI2KPI3活动n(…)活动3活动2活动1P1目标/目的KPI4KPI5KPI6活动y(…)活动2活动1P2PX(…)

价值树EVA年金利润资本成本年金收入年金成本投资汇报加权平均资本成本

PotentialKPIs--+-+X企业绩效管理(EPM)可能的

KPIs内部需求16考核激励——高级管理人员的业绩考核体系由四个基本要素和三类指标组成效益类指标运营类指标组织类指标业绩类KPI类别KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意度员工满意度权重目标（定量或定性）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天定性目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI指标指标重要性预算目标示例对于集团派出股权代表和董事来说，还有很重要的行权类指标内部需求17信息技术支持——集团管理信息需求的五大特点产融一体化(中央资金管理，财务信息的实时控制）公司企业将产业资本与金融资本紧密结合，保证企业的大规模运作和大资金调度需要经营多角化（不同业务的管理“闸口”和信息提取需求）为分散经营风险，公司企业一般都需实行多角化经营，包括经营层次和产品服务经营的多元化，从而造成不同行业业务与管理的要点不同，这需要不同的信息系统来对应结构层次化（信息管理与建设的层次性）企业公司的结构是多层次的：SBU板块，子公司或超事业部，他们的需求不同造成信息管理与建设的策略不同分布分散化（管理的大跨度性和信息的实时性）市场国际化与成员多元化，使企业公司的组成超出地域限制，在需要信息实时、准确支持的同时对信息化的管理、建设、组织的要求将更高股东成员多元化（管理报表的规范和多角度性）公司企业由相关的成员企业组成，各企业利益既独立又互补，股东可以是多元的决策支持管理集团财务管理人力资本管理投资项目管理知识管理核心应用需求（初步判断）信息技术支持18信息技术支持——信息化建设将为公司带来持久的或结构化的竞争优势管理控制层业务操作层提供更准确的宏观环境和政策、市场、竞争对手与决策支持信息提供先进的数据控制模型找到更多创新的竞争机会协调各SBU资源互补与信息共享，形成整合优势支持资源配置优化控制经营风险规范业务运作流程提高运作效率为业务人员提供更多支持各企业集团将根据自身特点进行选择信息平台和应用战略，以形成自身独特的竞争优势，对外包系统的决策有时是重要的战略决策决策支持层经营结果监控和评价优化人力资本结构信息技术支持19信息技术支持——集团企业和单体企业对信息系统构架的需求是完全不同的单体企业关注的是：针对具体的业务的信息价值链上的物流、资金流和人的流动单体企业集团企业集团关注的是：需要将集团的业务运营、客户、市场等信息作为战略资源统一管理，将不同系统内的信息进行集成通过获取关键的KPI信息以支持管理、考核与决策集团集中的财务控制国内的集团管理和国外的集团管理有很大的不同：国外的集团管理比较规范，信息流畅；而国内集团需要对下属企业进行更加集中的信息收集和管理控制。因此，要根据自身的特点来制定信息化战略信息技术支持20信息技术支持——传统的ERP软件有很多局限性传统的ERP产品源于单体企业，很大程度上无法满足集团的需求（特别是中国集团的需求)；传统的ERP产品注重业务处理和数据整合，服务于企业的专职人员，而忽视了信息的分析、提炼、和满足于不同层次人员（包括客户）需求的表达功能；传统的ERP产品的生产方式决定了它们的系统不灵活性，难以适应快速变化和成长性强的企业需求；传统的ERP产品与企业的绩效考核和领导决策鲜有结合，难以满足集团高层和集团管理的要求。信息技术支持21信息技术支持——在目前，战略控股型和资本运作型的中国大集团所需的管理信息系统的核心应用至少包括以下方面带有集中预算和资金管理功能的的集团财务管理系统各类项目（下级企业活业务单元可以视为一个长期运作的项目）的可研和立项决策、运行成本、过程管理、效益等预算执行指标(KPI)的实时提取系统资源占用和使用效率的指标数据提取和处理系统各级干部相应的KPI指标统计和考核基于数据仓库的多维分析和数据挖掘模型和基于互联网的各级领导实时查询系统从会计核算型财务信息系统逐步过渡到财务和战略管理型信息系统，从事后查询型转向实时监控型，具有支持领导决策和办公自动化功能，覆盖整个预算管理、资金运作、资产管理、KPI考核、项目和运营监控等业务领域。信息技术支持22信息技术支持——对信息化建设十分重视，通过多年建设形成了较好的基础，但也存在一些不足（初步判断）取得的成绩存在的五方面问题基础设施较为完善，信息技术普及面较广建立了集团公司与电力公司内部局域网建立了集团内、外网网站系统应用系统建设取得一定成效，含盖了部分业务与管理活动经营管理系统财务管理系统人事管理系统办公自动化系统其他专业业务软件缺乏整体的目标和建设策略公司缺乏明确统一的信息化目标，各层人员对公司的信息化理解不一，信息化建设缺乏策略与标准，随意性较大数据不集成目前各系统的数据基本上无共享，形成信息孤岛各系统的数据标准（如：编号等）不一致，统计口径不一致，数据来源不唯一网络平台不统一网络性能、安全、带宽等技术标准不统一为形成集团的统一集成的网络平台带来一定的困难应用平台的扩展性，协同性大部分系统停留在模拟“手工流程”的基础上业务系统之间，业务系统与管理系统之间缺乏统一、协调的流程，彼此孤立公司高层无法全面、准确、及时的获取决策所需信息初步判断信息技术支持23信息技术支持——集团企业应根据自身特点制定信息化战略，以形成独特的竞争优势

规范控制导向

灵活创新导向

核心管理理念

以规范和控制实现集团范围的信息资源的开发和共享

支持业务的创新，各种信息手段和不同类信息资源的快速处理

数据标准化

数据全面规范

只对必要的信息和数据规范IT组织结构

信息建设和服务资源集中式管理可以分散式管理，也可以集中式管理

IT应用架构

借助于关键信息平台，全面整合企业信息资源，尽可能覆盖和集成所有的应用系统利用信息技术，实现整条供应链的信息对称，并不要求不同层次的、以及财务和业务信息的高整合性技术架构特征

统一设计、集中控制的中心数据库分布式，灵活的信息存储

建设策略

集团全面统一规划和设计按顺序实施个应用系统，并管理和控制全部实施过程集团和子公司同时为建设主体集团制订统一接口规范，各子公司提出系统建设建议并由集团审批，主要以子公司为建设主体平行推进，集团只对预算、而不对是过程控制

两种不同导向的集团信息化战略对比信息技术支持24信息技术支持——因此在制定总体规划的同时，建立高效组织体系、实现动态规划管理以及保证公司全方位投入也是保证信息化建设成功的重要保障制定总体规划通过整体规划，制定适合与公司战略发展目标与业务管理现状的信息化目标，制定公司信息化建设的总体构架、标准、实施策略与计划等建立合理的信息化组织管理体系确定信息管理组织的定位，具有调动资源的能力，同时需要将公司的各个层面的人员纳入到信息化建设项目的组织体系中来，明确信息化建设过程中的相关权责，保障信息化建设项目的顺利实现建立各项策略的动态管理能力明确信息化建设的跨度问题（横向与纵向）、选型、标准化的持续管理、信息化建设的切入点不断调整等确保公司全方位投入公司高层领导全方位参与对于经营管理重大变革、业务与管理流程的优化的等事项需要有强大的推行力度协调信息化建设过程中信息管理部门无法协调的各项资源核心管理与业务人员的参与全方位参与信息化建设项目的需求分析与总体设计、上线、测试等资源保障资金投入的保障信息化建设的综合性人才的培养、获取（外包策略），对信息化建设人员的激励、考核等信息技术支持25本项目建议书的主要内容本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对需求的理解 项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势26基于提供的相关资料和前期的沟通，通过分析与总结，我们认为本次项目主要包括以下三个方面的关键议题总体规划中要明确公司信息化发展战略、信息化建设和发展目标。信息化规划的总体思路和信息化体系的总体构架。为信息化建设制定统一的标准体系，该标准体系必须符合国际、国家和行业标准，标准具有可扩展性和向下的兼容性。通过信息规划，可以指导信息系统按照统一标准建设。通过信息规划，企业能有计划地实施信息化建设项目，从而降低项目整体风险……通过分析战略目标与业务与管理现状，发现主要改善目标并明确关键业务与管理流程优化建议，在此基础上明确支持公司战略发展的信息化建设总体目标。针对信息化目标，同时结合信息化现状，制定公司信息系统应用总体框架、数据结构以及基础网络总体构架。并根据各子系统的重要性、技术特点和资源状况等因素制定信息化实施策略和计划建立公司信息化建设组织保障体系，梳理并明确公司关键信息，建立公司数据标准化管理策略及其他各项标准，并明确各主要应用系统的初步需求与选型标准、策略公司信息化发展战略与信息化建设目标分析信息化规划项目任务：（介绍书的要求）系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略关键议题：27公司信息化发展战略与信息化建设目标分析系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略项目目标和主要方法

28第一部分----信息化战略制定阶段主要工作快速审视公司战略与管理体系信息化现状诊断总公司与子公司信息化现状分析应用系统数据的标准化管理技术构架网络/基础设施确定公司信息化的差距审视公司的核心经营目标与战略分析公司关键业务与管理体系现状和优化建议，评估其与IT技术的匹配状况参考案例研究确定公司信息化总体框架关键议题相关子议题制定信息化目标与战略确定信息化建设的远景目标和阶段性目标确定公司信息化建设基本原则29审视关键管理与业务流程，分析其对信息化建设的需求成果举例30同时通过各类定量或定性指标与同行业企业的比较分析，进行信息化现状诊断

IM组织与管理编码标准化的程度信息化的投入信息化咨询费用占信息化投入的比例……

IM能力信息部门员工数量占企业总人数的比例信息部门员工的平均学历信息部门员工的培训制度……IM产品与服务企业应用数量企业应用的开发、升级速度企业应用的扩散度使用企业应用的员工比例……数据库规模和数量数据仓库的规模数据更新频率财务系统使用年限……硬件类固定资产投资占固定资产投资的比例人均拥有计算机的数量人均拥有服务器数量……服务满意度普通员工的培训机制和手段软硬件故障维修响应速度网络安全及病毒问题出现频率……应用信息获取技术与基础设施服务方法举例31结合公司战略发展目标确定的信息化愿景与阶段性目标成果举例32公司信息化发展战略与信息化建设目标分析系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略项目目标和主要方法

33第二部分------系统构架设计和实施计划、实施策略规划阶段主要工作信息化总体构架规划设计对应信息化建设目标，明确定义各类建设项目，确定公司总体的应用框架制定公司的数据、系统软件平台、网络基础设施总体结构方案关键议题相关子议题实施计划、策略规划分析并确定各信息化项目的优先级和实施顺序，制定总体实施计划明确信息化项目实施策略（实施要点、风险等）34基于公司发展战略、业务与管理现状与需求来确定未来信息化建设的总体目标应用框架（初步设想）/示意/领导查询（EIS）、决策支持（DSS）*财务管理(FM)（总帐管理预算管理、资金管理、成本管理、财务分析…）人力资源管理(HR)（人员基础管理、绩效管理（KPI）、新酬、人员发展计划、干部培养…）内网平台外网平台管理层员工客户合作伙伴企业门户(EIP)通讯网络、视频会议系统、基础硬件设备、……基础层投资业务层管理层决策层知识管理监察审计（AS）办公自动化(OA)投资项目管理（信息库、财务评价、经营评价、风险预测、人员考核…）应用总体框架（初步设想）用户群公司领导公司职能部门经营业务层财务、人力资源ERP系统其他遗留系统与专业系统三个投资业务部四个全子公司控股与重点参股企业是否需要将财务与人力资源管理系统延伸到这一层需要在总体规划中来论证财务管理人力资源管理政府35对于信息化目标实现的过程和策略，规划项目将协助进行以下四个方面的系统分析和选择“全面启动”还是“逐步推进”？“全面启动”：进行高投入、大规模的信息化建设；“逐步推进”：充分考虑当前的信息文化状况，尽量选择适应现状，虽然可能较慢的方式来进行实施推进。“目标导向”的同时“立足现状”？“目标导向”：从目标出发，优先考虑对管理提升和业务规范作用较大的项目；“立足现状”：充分考虑现实情况，选择易于推广的项目首先切入。“一步到位”还是“试点推进”？一步到位：在全公司范围内整合建设各信息化项目；“试点推进”：选择需求成熟模块和分公司首先作试点，再进行全面推广。“完全定制”还是“产品引进”？“完全定制”：由公司信息管理人员进行强有力的项目管理，与外部合作伙伴完全个性化设计开发各应用项目；“产品引进”：通过购买成型产品解决方案，并借助外部力量进行实施建设模式实施顺序推进方式开发方式方法举例36在网络技术规划过程中，项目组将分析各种可供选择的网络支撑技术方案应用领域技术优点缺点局域网10M/100M以太网络价格低廉易于实施、控制、扩展数据传输速度一般1000M以太网络数据传输速度高成本较高网际互联专用网络高度安全数据高速传输性能稳定、可靠性高建设成本高不易于扩展虚拟专用网络（VPN）价格相对低廉接入灵活安全性保障较弱行业网络简单易行完全依赖外部资源安全性差Internet接入电话拨号、ISDN（宽带/窄带）简单易行接入灵活数据传输速度慢稳定性差安全性缺乏保障ADSL速度良好接入灵活难以满足高速数据传输要求数据存储部署直接数据存储（DAS）价格低廉易于实施、使用、控制可靠性等级较低扩展性受限网络存储（SAN/NAS）高可用性价格昂贵*其他可供选择的支撑技术包括光纤网络、无线网络、卫星通信等等，规划时可依据实际需要灵活选取。/示意/37并最终确定适合于的网络架构规划成果举例38公司信息化发展战略与信息化建设目标分析系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略项目目标和主要方法

39第三部分----信息化建设保障体系和选型策略关键议题相关子议题设计公司信息化建设标准和选型策略建立公司信息化建设标准（数据数据标准化管理策略、技术标准、安全体系标准等）梳理并明确公司关键信息以及技术实现策略明确各主要系统技术标准、关键需求和选型策略明确公司信息管理的组织结构、信息管制策略、制度与流程框架；并协助制定关键制度与流程分阶段信息化投入匡算（总体建设投入预算）信息化组织体系和投入估算40IT组织管理——需要根据具体情况来制定相应的组织建设原则，并根据这些原则来选择并明确适合的组织管控模式成果举例“一把手”工程原则合理外包原则集中管理分布服务原则全员参与、立体推进原则信息化组织建设原则41IT组织管理——协助明确高效的的信息组织模式（初步建议）总体决策、协调层面统一管理、推进层面日常运作、调整层面信息技术知识/数据管理…流程管理集团分管领导信息化建设领导小组集团信息化管理部其他职能部门各级子公司各控股公司是否从属于各级子公司领导还需在项目过程中进一步探讨举例42IT组织管理——制定日常运作层面的信息管理管制策略参股公司控股与重点参股公司对子公司层面对投资企业层面对集团公司各职能于业务部门举例主要策略组织方式与职责设立专职或兼职信息员，负责本部门的信息资源管理、权限管理、需求提取等工作，负责本部门与信息管理部门的联系考评部分绩效指标（如：占总绩效分数的30％）由信息管理部来考核...组织方式与职责设立独立的信息中心，由分公司分管领导负责，中心负责本公司的信息管理工作包括：权限管理、需求提取，信息服务等工作，负责本公司与集团信息管理部的联系，对口管理部门为集团信息管理部考评部分绩效指标（如：占总绩效分数的60％）由集团信息管理部来考核…组织方式与职责设立独立的信息中心，由控股公司分管领导负责，中心负责本公司的信息管理工作，负责本公司与上级信息管理部门的联系，对口管理部门为信息管理部或子公司信息中心考评…组织方式与职责基本由参股公司自定，集团信息管理部通过IT标准来对参股公司信息化建设进行指导43IT组织管理——同时建立信息化建设的项目组组织体系与职责，以保证信息化项目的成果实施系统构架师流程分析员数据分析员开发、测试、实施人员项目经理相应子公司或集团职能部门总经理集团、子公司相关职能部门负责人集团信息部门技术骨干（内部项目经理）业务、管理骨干项目工作组子公司业务应用项目应保证由主管业务或财务工作的公司副总直接负责成立项目工作组协助项目经理进行资源配置与跨部门协调用户单位的总经理或信息化分管领导出任项目总负责人，项目成果评价将列入其年度考核指标项目组成员应坚持技能互补、充分协作的原则成果举例IT组织管理——在协助国统建立信息化建设核心管理制度与流程框架的同时，将制定关键的制度与流程以配合规划成果的推行成果举例IT投资估算——将结合信息化建设的实施计划，利用投资估算框架对未来3－5年的信息化建设投入进行估算/与应用建设部分相关的估算框架举例/46数据标准化——在现有系统的数据整合策略上主要有如下三个层面的解决途径（初步分析）管理决策集成层面基础应用系统层面数据管理的基础层面通过数据接口实现各现有业务系统之间、业务系统与管理系统之间的数据集成，确保各关键应用之间的数据同步与一致结合投资项目管理与关键信息等管理与决策对数据的要求，借助数据仓库技术，实现各业务系统及管理系统的数据集成，实现对公司管理层进行辅助决策的需求数据标准化是数据管理的基础工作，规范并建立数据的基础管理工作，包括数据的编码体系，数据的名称相关术语、数据维护的相关制度等主要思路途径数据仓库技术基于数据仓库技术的Portal技术数据接口数据标准化47数据标准化——数据标准化工作是企业信息资源整合、建立信息全面共享的基本工作，是一项长期、渐进式的工作信息资源是企业最重要的资源之一开发信息资源既是企业信息化的出发点，又是企业信息化的归宿数据标准化是开发信息资源的基本工作通信网计算机网络信息资源网集成化信息系统基础设施建设数据标准化应用系统建设主要工作用户视图定义描述企业数据流模型的建立数据库结构规范数据字典的规范统一管理数据管理制度与组织的建立48数据标准化——在数据标准化工作的基础上，通过建立关键应用之间的“数据接口”实现各应用间的数据整合工资数据工资系统人事数据人事系统工资数据职务跟踪工资数据劳动成本接口1接口2接口3接口4接口5接口6接口7接口8接口9接口10接口11接口12/示意/但接口过多必将导致复杂、不可控制的局面，因此大量建立“接口”来实现各应用间的数据集成不是根本的解决之道项目组将在对现有应用的数据进行分析的基础上判定那些应用模块，那些关键数据需要通过接口来进行协同与共享并制定信息集成方案49数据标准化——通过企业内部的EP（EnterprisePortal）平台等技术来对现有的数据在管理决策层面的整合是一种比较适合的方案EP平台的特点：统一账号登录权限授权控制与个性化界面各种搜索引擎任务消息提示用户导航企业门户人力资源门户内容企业绩效管理门户内容客户关系管理门户内容/EP平台示意/资料来源：远卓资料库50数据标准化——我们将在提出数据标准化策略的同时，通过健全相关制度与组织机制来保证数据标准化工作的开展成果举例51关键管理信息——集团公司关键管理信息（举例）关键信息定义关键信息定义关键信息定义股东回报率净利润/股东权益毛利率1-销售成本/总净销售收总营运成本销售费用＋管理费用投资资本回报率税息前利润*（1-所得税率）/（平均固定资产净值+平均营运资本）管理费用占总成本比例管理费用总成本新业务产生的销售额占总销售额的比例新业务收入/总收入自由现金流税息前利润*（1-所得税率）+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量营销成本占总销售额的比例销售经营费用/总净销售收入可控货源采购额来自于有保障的货源的采购额，具体指自建、控股、参股、租赁经营、签订长期供货合同、以及串材贸易的供应商税息前利润营业利润+利息收入/支出银行存款余额闲置在银行的现金总部管理及综合费用总部管理及综合费用占总成本的百分比税前利润总额税前净利润客户满意度客户满意度的调查结果现金净流量自由现金流＋薪筹资金的变化净利润税后息后净利润市场份额市场调研结果库存周转率天数库存金额/销售收入×365天销售收入杠杆比率有息债务2/(有息债务＋股东权益）无配额许可证业务额占总业务额比无配额许可证业务额/总业务额外汇收入已获利息倍数税息前利润/应计利息员工满意度员工满意度调查结果人均销售收入增长率今年人均销售收入/去年人均销售收入-1营运流动资本现金＋应收帐款＋存货－应付帐款－累计无息负债管理费用占总销售额的比例管理费用/总净销售收入人力成本占总销售收入的比例人力成本³占总成本的百分比平均融资成本本年度所筹获各类资本的成本的加权平均应收帐款周转天数应收帐款余额、销售收入×365天人力成本占总成本的比例人力成本³占总成本的百分比国际信用等级债务国际信用等级的变化成果举例52关键管理信息——我们将在评估关键信息可获取状况的同时制定关键信息的实现和展现策略建立以数据仓库技术为基础的关键信息的图形化展现平台（EIS），该平台可与OA中的领导查询板块集成，实现不同层次管理人员在统一办公平台上根据权限获取关键信息关键信息实现策略含义初步分析策略一：通过建立领导信息平台（EIS）来对关键信息进行展现（可与OA平台集成）策略二：利用Portal技术在实现单点登录的同时，实现对关键信息的分级展现数据来源建立以数据仓库技术为基础的关键信息的图形化展现平台（EIS），该平台可与的Portal进行集成，实现不同层次管理人员在统一门户平台上根据权限获取关键信息根据现有系统评估关键信息的可获取性，不能获取的信息将通过手工录入的方式获取，同时也是作为一下步其他系统实施的的数据要求53系统技术标准——确立在应用系统建设需遵循原则与标准扩展性原则：系统构架需采用模块化设计思想，以满足公司信息化需求的变化同时引入工作机制，实现业务流程的调整与数据层的分离，保证系统满足逐步改善的扩展需求集成性：采用数据管理的集中模式，保证数据的一致性与安全性，实现数据的全面共享采用数据仓库数据技术实现对历史数据的挖掘与分析的支持，同时有利于历史数据的保护与系统性能的提升前瞻性原则：建立基于B/S结构的系统应用构架，保证系统的前瞻性同时采用B/S结构满足公司的分布特点，便于集中管理，降低维护成本与难度开放性原则：由于公司与上级公司和其他政府部门的数据交换较多，因此为了避免大量的二次输入工作，应注意相应系统的外部接口问题扩展性：集成性:前瞻性：开放性：/示意/54系统选型——建立信息系统选型方法框架功能方面与目标业务流程的一致性高很好地支持现有和未来的功能需求支持战略人力资源管理举措使用方面用户对系统熟悉信息管理人员熟悉系统的安装、维护供应商有本地服务能力技术方面适合企业当前的软硬件和网络基础条件与企业其它系统有良好的集成性系统稳定性好成本因素系统实施所需的一次性投入系统维护所需的持续性投入升级费用理想的管理信息系统选型标准供应商评价供应商财务能力在人力资源管理系统方面的专业性本地支持服务能力和声誉企业整体供应商管理策略优化考虑在供应商依赖性和多系统复杂性间寻求平衡方法举例55本项目建议书的主要内容本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对需求的理解 项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势56在规划完成之后，将为提供8周的规划实施支持工作实施支持与规划的动态修订信息化规划8周实施支持周期为8周相当于4周工作量协助启动期关键信息化项目的需求提取与系统选型支持信息管理相关组织体系调整工作参与信息项目具体需求研讨信息化建设阶段的实施支持，试点项目参与，关键点研讨根据实际实施情况，修订规划目标和策略确定IT组织管理体系、投入等保障体系设计信息化建设总体目标、实施策略和计划审视战略与管理业务现状、诊断信息化现状供讨论57项目预算由专业服务费和相关开支两部分组成项目整体预算包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为浪潮项目组因提供专业IT规划咨询服务和实施支持服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分。项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照咨询业的惯例，项目开支由客户承担。专业服务费依据咨询行业的惯例，专业服务费一般按照咨询公司专业人员投入的工作时间计算；同时考虑到与未来长期合作的可能，项目组提出报价如下：专业服务费报价为：人民币95万元（规划项目阶段：4人，8周，80万；实施支持阶段：2人，4周，15万（实际实施支持工作周期为8周，为阶段性参与工作，按当量估计为4周））。项目开支依据咨询行业的惯例，相关开支另行计算。这部分费用以节俭为宗旨，实报实销，总体额度不超过专业服务费报价的10%。项目开支范围包括但不限于：差旅费、住宿费、市内交通费、通讯费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、计算机设备、文具、会议费等。付款方式合同签定后三个工作日内支付专业服务费总款项的50％项目中期报告提交后三个工作日内支付专业服务费总款项的20％项目最终报告提交后三个工作日内支付专业服务费总款项的20％实施支持工作结束后，即项目最终报告提交后8周内支付专业服务费总款项的10％项目开支每两周由项目组提供票据向报销。58本项目建议书的主要内容本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对需求的理解 项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势59 针对信息化总体规划项目，浪潮将连同合作方远卓咨询公司派出双方具有丰富的大型企业咨询经验的人员共同完成该项目的规划设计工作！60确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作掌握项目方向参加重要会议执行各项咨询模块的具体工作负责与的日常协调信息化总体规划项目组织结构对该项目支持系统专业信息研究人员：知识库浪潮－远卓公司内、外部专家组成的顾问组项目工作小组项目工作小组远卓公司：陈海勇浪潮公司：杜培峰项目领导小组高层领导远卓公司董事长：李波博士浪潮公司：张家重博士项目组经理公司项目经理浪潮公司：段会川远卓公司：林忠项目协调小组项目协调组浪潮公司：郭继军、赵民涛61李波远卓管理顾问公司董事长战略、控股管理和信息化规划专家咨询能力企业战略与组织设计国有大型企业重组与改制企业信息化战略企业绩效和人力资源管理相关经验

（选摘）国内自动化领域领先的集成服务商的战略和管理转型国内领先的一家网络服务公司的项目管理体系中国最大的国有企业集团之一的总部多元化战略及组织定位中国本土三大企业管理软件厂商之一的产品战略、组织调整、营销渠道设计、项目实施工作经历美国TILLINGHAST公司（美国著名金融行业咨询公司）顾问德国罗兰贝格国际管理咨询公司中国首席代表香港捷成集团首席顾问教育背景联邦德国基尔大学经济学博士联邦德国基尔大学经济及工商管理硕士我们将派出具有丰富大型国企战略控股模式和IT规划项目经验的专家62以及具有务实的IT规划与管理实践经验的专家担任项目高层领导张家重浪潮集团通软公司，CTO技术构架专家业务特长企业信息化战略的咨询、规划企业信息化全方位、全周期的建设实施企业信息系统运营的组织管理主要相关经验

国内大型商业银行信息技术的规划、建设、运行管理浪潮集团信息化建设规划与实施（管理、经营、生产）某国有商业集团的信息化建设规划、实施辐射全国的张裕集团的IT规划、实施工作经历中国建设银行山东省分行科技处，处长；信息技术部，总经理山东师范大学信息学院，副院长，教授教育背景南京大学计算机系软件专业，工学硕士、博士63林忠远卓管理顾问公司IT咨询副总经理控股管理、信息化规划、流程优化专家咨询能力企业战略与组织企业IT咨询企业绩效管理和流程优化项目管理及成本核算相关经验（摘选）国内著名的地铁运营公司，信息化规划项目中国最大进出口贸易集团，信息化规划和流程优化项目中国最大的石化企业集团之一，集团股权管理体系优化和控股管理制度规范化北京某著名房地产公司，战略规划、公司计划预算体系建立、业务管理流程优化和绩效考核体系设计项目南京区域最大钢铁贸易物流集团组织、运营体系设计和业务流程优化、IT咨询项目；某著名国际IT软硬件提供商，渠道管理业务流程优化及其经销商管理平台建设；教育网内最大的信息技术服务提供商，组织结构调整、管理规范设计、成本核算体系和考核激励体系设计工作经历远卓管理顾问公司北京某研究设计院教育背景清华大学学位：硕士专业：MBA哈尔滨工程大学学位：工学学士专业：热能工程我们还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任具体领导工作（续）64陈海勇远卓管理顾问公司资深顾问公司财务管理、IT规划、流程优化专家咨询能力企业信息化项目管理财务管理Oracle高级开发认证精通网络编程和数据库技术相关经验（选摘）某软件公司流程优化与计划预算管理体系设计国内著名的地铁运营公司，业务流程优化和信息化规划项目中国最大进出口贸易集团，信息化规划和流程优化项目i-EAS分销管理系统的开发与产品鉴定－项目经理负责中国乐凯胶片集团分销管理系统项目的开发与管理工作–项目经理参与北京市交通局，北京地区物流体系的设计工作负责开发交通部“九五”攻关项目－“公路工程计算机辅助管理系统”，包括合同、质量、费用及进度管理子系统工作经历远卓管理顾问公司，顾问北京信元乐凯网络技术有限公司，项目经理北京市交通学校物流教研室，助理讲师教育背景长沙交通学院学位：会计学学士专业：财务经济项目组主要成员由经验丰富的优秀顾问担任65周新远卓管理顾问公司顾问咨询能力企业信息化项目管理精通网络编程和大型数据库技术信息系统的分析、设计、开发相关经验（选摘）某软件公司公司战略，流程及人力资源体系某集团信息产业公司发展战略i-EAS分销管理系统的开发和产品鉴定分乐凯胶片集团分销管理系统的实施中广媒体OA、HR系统的实施北京万通实业股份公司OA、HR、CRM系统的实施北京普德康连锁医药公司GSP医药管理系统深圳三九公司汽车销售管理系统，项目经理佛山杜邦进销存管理系统工作经历远卓管理顾问公司，顾问北京信元乐凯网络技术有限公司，项目经理深圳中曦数字有限公司，项目经理教育背景浙江大学学位：学士专业：计算机科学与工程项目组主要成员由经验丰富的优秀顾问担任（续）66我们也将成立专门的专家顾问小组进行支持陈百助浪潮公司IT高级咨询顾问相关能力金融市场宏观经济网络经济工作经历美国南加州大学马歇尔商学院金融与商业经济系教授美国南加州管理研究院董事美国南加州大学专业管理人员国际交流中心中国项目主管浪潮公司IT高级咨询顾问教育背景美国罗砌斯特大学经济学博士67钟耕深浪潮公司，管理咨询部总经理业务特长企业管理创新的顾问与规划企业信息化战略的咨询、规划企业并购后整合与业务流程再造公司战略咨询与规划主要相关经验

国内数家大型企业管理创新的顾问与规划浪潮集团信息化建设规划与实施（管理、经营、生产）某国有商业集团的信息化建设规划某国有大型烟草集团业务流程分析与规划工作经历山东大学经济学院，副教授教育背景南开大学国际商学院企业管理专业，管理学博士北京大学光华管理学院工商管理博士后流动站，博士后研究人员我们也将成立专门的专家顾问小组进行支持（续）68ChrlesLane浪潮公司高级IT咨询顾问相关能力人力资源开发领导者艺术学员工满意度衡量工作经历美国Intermedics公司顾问德州仪器公司管理顾问浪潮集团高级IT咨询顾问教育背景中央密苏里州立大学硕士德州大学MPA南加大DPA我们也将成立专门的专家顾问小组进行支持（续）69AndrewIsaacs浪潮公司高级IT咨询顾问工作经历加州大学伯克里商学院教授前约翰逊宇航（NASA）中心高级科学家加州国际技术公司总裁加州IT咨询公司创始人我们也将成立专门的专家顾问小组进行支持（续）70本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对需求的理解 项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势71本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对需求的理解 项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算 附录1：项目组织及人员简介附录2：典型案例介绍 附录3：公司简介及承接该项目优势72浪潮公司与远卓公司为许多大型集团客户提供了综合信息化服务，也积累了许多联合项目的成功经验,我们也将充分发挥各自优势和整合效应，为公司信息化建设提供帮助！中国本土最优秀的战略咨询公司为国内众多优秀的大型企业集团提供战略和管理咨询服务在国有投资控股公司管理模式方面有丰富的项目经验已为超过5家大型企业提供了信息化战略和规划咨询服务……中国本土最具实力的大型、特大型企业集团综合应用解决方案供应商中国本土最大的服务器制造商和服务器方案供应商具有国家一级资质认证的系统集成商国家计划的年销售额过50亿的三家软件厂商之一2002年销售收入64亿元，其中软件服务15亿元……73浪潮公司介绍浪潮LG以ERP为核心的大中型企业管理软件B2B电子商务平台解决方案领导者浪潮集团浪潮信息（0977）浪潮软件600756浪潮通软浪潮佳软PCSERVER大型应用软件与集成服务提供商PCSERVERCDMA手机硬件软件－－集团公司拥有16家独资子公司、24家控股参股子公司、两家上市公司浪潮信息（股票代码000977），浪潮英信服务器产品连续六年列国产品牌销量第一；浪潮软件（股票代码600756），中国10家壹级资质集成商之一；2001年沪深股市业绩排名前10位；－－中国最大的国有计算机生产基地；－－国家经贸委520家重点企业之一；－－山东省政府重点扶持的八大集团之一；－－2002年中国电子百强排名第20位；－－浪潮拥有国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站以及山东省服务器技术重点实验室，是国家重点扶持的高新技术产业和国家高技术"863计划"成果转化基地；浪潮公司注册资金：4。1亿人民币－－2002年中国电子百强排名第20位；74

企业员工 3100People（2002）

营业收入

RMB64亿元（2002）出口总额：3000万美元软件出口：360万美元资产总额：36亿元上市公司：浪潮信息（000977）市值：35亿元浪潮软件（600756）市值：45亿元

主导产品

Server：6.1万台PC：50万台

Software：15亿元

CDMA：60万部

终端：30万台规模75部分特大型客户－－中国石油天然气总公司（世界500强企业，下属大庆、胜利、中原、克拉玛依等19个油田近10000家用户）－－中国石油天然气股份公司－－中国石油化工集团公司（世界500强企业，下属近百家单位其中包括燕山石化、茂名石化等二十几家特大型和十几家大型炼油、石油化工、油田、化纤、化肥等企业）－－中国石油化工股份公司－－中国航空工业第一集团（我国最大的飞机制造工业集团公司，拥有大中型工业企业53家，包括沈飞、西飞、金城等知名企业）－－国家金税二期、三期日元贷款－－日本古河电工FITEC(世界500强企业)－－日本东丽TORAY（世界500强企业）－－中青旅集团76远卓公司组建于1998年9月，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿咨询公司、正大联合、埃森哲）的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一；远卓公司现有70余人专业咨询队伍，分别来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士、MBA和本科生。其中40%具有投资和IT领域背景；远卓的客户数量以平均每年200％的速度在增长,成为本土拥有客户数量最多的战略咨询公司之一远卓公司为中国客户提供战略、组织、营运、投资/购并和信息化领域的专业咨询。远卓是中国本土最优秀的战略咨询公司之一77李波远卓管理顾问公司董事长

曾任德国罗兰贝格管理咨询公司首任上海首席代表，香港捷成集团首席顾问，美国TILLINGGHAST公司顾问。10年管理咨询经验，尤其擅长于公司战略、组织设计与流程重组、企业信息系统建设、人力资源体系等方面的咨询。李波先生1977年进入上海同济大学机械系，1980年获公费奖学金赴德，并在联邦德国基尔大学获得