互联网+人力资源管理战略布局

互联网+人力资源管理HC战略布局主讲李佳眉李佳眉老师著名的实战派人力资源专家终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练清华大学总裁班，北京大学总裁班特聘讲师中国人民大学EMBA特聘讲师北京交通大学、浙江大学、上海交通大学、武汉大学、山东财经大学、成都理工大学等总裁班特聘讲师外企服务公司(FESCO)特聘高级人力资源讲师美国培训认证协会（ACTTP）企业高级培训师，企业资深教练

互联网+时代的五大特征互联网+时代的五大特征1、跨界融合，万物互联2、创新驱动，激活能量3、打破边界，重塑结构4、尊重人性，以人为本5、开放生态，构建平台互联网+人力资源时代的新思维（一）价值创造无边界，员工即客户，客户即员工，员工与客户共创价值。（二）数据化的人力资源决策，实现了人力资源价值量化管理。（三）组织无边界，去中心化员工自主经营与管理。（四）人人皆可创新，人人都能创造大贡献。（五）尊重人性，情感链接，加强互动，提升人才价值体验。互联网+人力资源时代的新思维（六）精准选人构建人才全面发展体系，打造人才供应链。（七）即时反馈，从周期激励变为全面认可激励。（八）企业忠诚转变为职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制。（九）人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢。（十）跨界思维，平台思维，柔性管理，构建人力资源价值创造系统。课程目录第一部分互联网+人力资源管理HC战略布局第二部分互联网+人力资源管理组织高效H模型布局第三部分互联网+人力资源管理C平台组织布局第四部分互联网+人力资源管理及其管理使命

第一部分

互联网+人力资源管理HC战略布局一、人力资源管理发展的五个阶段人事管理阶段人力资源管理阶段战略性人力资源管理阶段人力资本管理阶段人才学阶段解决事务性的问题。解决技术性的问题。解决目标性的问题。解决价值性的问题。解决决策性的问题。（一）人事管理与战略性人力资源管理的内容人事管理主要关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为战略提供支持和服务。（二）人力资本理论的出现物质资本人力资本狩猎-采集社会农业社会工业社会后工业社会随着社会的演化，人力资本的重要性日益突显，在价值创造中所占比例越来越大。图—演化的生产涵数中的社会进化（三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式

作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从服务向决策扩展。控制维持管理流程的遵从和控制服务提供有效的服务决策着眼于改进组织决策人事管理人力资源管理人才学

二、互联网+人力资源管理HC战略布局

组织高效运行HOUSE模式人力资源管理CLOUD平台组织

第二部分互联网+人力资源管理H模型布局组织高效运行HOUSE模型

组织高效运行的HOUSE模型含义战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。文化整合是组织管理的最高层次。一、战略（一）定义：战略是组织形成与发展的指引和方向。战略的组成战略分析可以做什么和只能做什么战略规划做什么才能实现未来的目标战略实施怎样完成战略的要素战略的要素远景发展方向目标明确的目标方法执行的方法（二）传统战略与互联网时代战略的特征比较传统战略互联网时代的战略1、宏观微观2稳定不稳定3、高层决定用户/员工决定4、自上而下无边界5、影响小影响大6、不跨界跨界二、组织（一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。互联网时代的新组织和旧组织的认知（二）旧组织和新组织的特点旧组织的特点新组织的特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。以团队为基础与客户有更密切的联系更柔性，更扁平，对变革的反应更加灵敏无清楚的控制界线在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:矩阵制旧组织新组织直线制扁平组织直线职能制1+1+N组织事业部制阿米巴组织矩阵制子/母公司制（三）旧组织和新组织的类型比较扁平化组织结构旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调响应速度强调规则和标准程序强调结果和产出（三）组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统即时性的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性三、人力资源定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。

人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系企业文化建设系统员工激励系统规范与行为准则公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统目标管理控制系统业绩改善提升系统组织与工作管理系统作业控制系统职责与权利系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册

部门职责薪酬管理系统业绩控制系统员工职业发展人力资源管理系统平台企业发展战略部门岗位配置岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配部门工作任务组织与工作管理系统作业控制系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册职责与权利系统部门职责部门岗位配置部门工作任务岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配系统企业文化整合系统员工激励系统员工职业发展薪酬管理系统规范与行为准则业绩控制系统业绩改善提升系统目标管理控制系统业绩评估模块静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度模块管理绩效模块绩效改进模块公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统人力资源政策人与工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源管理模型四、制度管理（一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控制及管理提升问题。五、文化整合（一）定义：文化整合是组织管理的最高层次。（三）组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等

（四）文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性

创建者—员工的甄选—高层管理人员—社会化（开始）（保持）（固化）第三部分

互联网+人力资源管理C平台组织布局互联网+时代人力资源管理的发展趋势趋势一、人力资源管理真正进入到了人力资本价值管理的时代。趋势二、战略与组织的管理无边界化、柔性化，项目化管理成为主要模式。趋势三、人力资源管理的角色、职能转型以及新能力发生了变化。趋势四、人才战之人力供给系统与人才防护系统必须精心布局。趋势五、企业呼唤创客人才，良将择主而从，人力资源重在人力资本开发。互联网+时代人力资源管理的发展趋势趋势六、数据化人力资源管理成为必然，人力资源管理运用“运营思维”提升人力资源效能。趋势七、新思维模式与文化的整合成为人力资源管理的重点。趋势八、社会化人才的管理成为人力资源管理新的挑战。趋势九、人力资源管理重在激活个体的积极性，提升员工的满意度、忠诚度、敬业度。趋势十、超越人力资源管理作为人力资本新科学的人才学成为人力资源发展的必然趋势。人力资源管理云平台组织职位管理系统招聘配置系统培养开发系统能力评估系统考核评价系统薪酬激励系统各类可以随时调用，各类无限需求的数据化的信息人力资源管理云平台组织系统之间的关系提供依据提供考核依据培养开发系统保障职位管理系统基础考核评价系统依据薪酬激励系统支撑提供依据提供依据促进个人绩效提高提供激励效果提供依据提供依据云组织招聘配置系统吸引能力评估系统标准提供评估对象提供定薪依据提供依据一、职位管理系统1用岗位体系科学确定工作职责、任职的知识、技能要求，促进人职匹配.2通过专业发展序列，职位分层分类管理，建立不同专业序列的员工发展通道3通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异1、传统的职位管理系统建设角色定义领域专家专业中坚专业骨干基层主体职层

决策层管理层骨干层基础层总裁实习人员高级专家（公司级）专家（公司级）副总裁总裁助理/副总师首席工程师资深工程师部门总经理部门副总经理高级主管主管主办高级专家（部门级）专家（部门级）高级工程师中级工程师业务经理（只在个别部门存在）/课题长初级工程师①搭建员工发展通道②设置员工职位晋升与转换路径部门总经理部门副总经理资深工程师初做者初做者初做者初入职者部门总经理部门副总经理副总裁总裁助理/副总师专家（公司级）总裁5年5年5年4年3年1年中级工程师初级工程师首席工程师高级主管主管主办高级主管主管主办资深工程师中级工程师初级工程师首席工程师3年2年2年业务经理高级工程师高级工程师高级专家（部门级）专家（部门级）课题长高级专家（公司级）最低年限要求基础层骨干层管理层决策层管理通道技术通道5年5年5年4年3年1年3年4年最低年限要求基础层骨干层管理层决策层1由客户的需求决定岗位，通过需求分解活动，工作职责、任职的知识、技能要求。2不再有个人专业发展序列，职位的管理处于无边界状态管理，员工的职业发展通道由纵向转向横向扩展3通过岗位职位管理，收集大数据，为人力资源管理提供量化的依据，为人力资体的价值评估提供计量依据。2、互联网+人力资源的职位管理系统二、能力评估系统建设1、传统的招聘配置系统建设1通过招聘渠道、规范人才选、聘流程，为公司的持续健康发展提供有力的人才保障2清晰各部门、各岗位的招聘界面划分，保证优秀人才招聘的高效性与规范性3通过能力评估模型的运用，甄别选择最符合岗位需要的人才，实现能岗匹配①规范招聘选拔流程发布招聘信息，应聘者传递求职信息根据应聘岗位需求进行简历筛选笔试专业(胜任力)面试、体检招聘录用及后期程序进入招聘人才档案库进入招聘人才档案库不通过通过不通过通过人力资源部和用人部门审批竞聘前工作竞聘程序研究审定履行聘任手续部门提出空缺岗位人力资源部与部门主要领导沟通情况确定初步竞聘意见发布竞聘公告组织报名、条件审核、确定竞聘人选岗位竞聘会个人述职汇总竞聘人选的最终得分研究提出聘任初步意见报公司领导审批任前公示起草聘任文件，发放聘任书民主评议外部招聘流程内部竞聘流程②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配利用能力评估模型选拔人才，有利于通过科学的手段选择最适合岗位需要的人才，实现有效的能岗匹配。如左图，通过对比A、B、C三位候选人的能力评估结果与岗位的能力标准，可初步判断B候选人为最适合该岗位的人选。需要特别注意的是，由于能力评估受主观因素影响，所以不宜作为选拔人才的唯一标准，应结合其他人才选拔手段，例如笔试、面试、演讲等，才能真正选拔出合适的人才01234公司级通用素质一公司级通用素质N部门级能力与知识一部门级能力与知识N岗位级技能一岗位级技能N岗位能力要求A能力评估结果B能力评估结果C能力评估结果2、互联网+人力资源招聘配置系统建设空缺职位在线在册云组织人力资本价值测评合格任职者（正式）价值与职位匹配数据上传云组织1、渠道互联网化2、跨界人才3、人力资本价值高招聘效果评估自动配置3、互联网+人力资源招聘技巧人才测评技术中国传统鉴人之术行为访谈技术三大类技术三、能力评估系统建设1、传统的能力评估系统建设1有效评估各个员工的能力素质水平和发展潜力，确定其适应企业发展所缺的能力，并制定有效的发展培养方案2通过对员工能力的开发，职业发展协助实现有效的事业激励，并形成企业专业化的员工梯队公司全体员工应具备的特质和能力。部门级能力与知识是指在不同部门工作的公司员工应具备的与本部门工作相关的能力与知识。岗位级技能是指为胜任岗位的工作而必须具备的基本技能。每个岗位都有其特定的岗位技能。岗位技能公司级通用素质部门级能力与知识专业人才能力模型专业人才能力评估流程人力资源部被评估对象其他评估者定期组织胜任力评估，下发胜任力评估表填写自我评估表填写评估表汇总计算，并将结果反馈至被评估者反馈对评估结果的意见根据评估结果制定人才培养开发计划等配合人力资源部执行人才培养开发计划确定胜任力模型库雏形，下发调查问卷修改后确定胜任力模型库部门负责人参与胜任力模型调查，积极反馈意见组织本部门胜任力评估工作将评估结果与反馈意见提交人力资源部①清晰专业人才能力要求，设计能力评估流程专业人才能力评估表员工开发计划②根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划领导力模型领导力评估流程③清晰领导力要求，设计领导力评估流程组织国际

政府社会文化经济环境技术市场人力资源供应与服务关系确立与巩固推动和管理变革战略性思维前瞻性思考与行动人员发展和提高结果导向有效沟通

体现要求：树立理想

体现要求：双赢合作

体现要求：可持续发展④根据领导力评估结果，针对性设计领导人员开发计划有针对性进行领导力培训在一定范围内进行轮岗交流尽快进行岗位调整晋升业绩完成情况未达标超标50%以上领导力评估多面手新任经理人需要改进者明星人物高潜能者达标且超标30%以内123654789高潜能者安排职位有问题者0分30分50分70分培养开发重点业绩-领导力评估矩阵2、互联网+人力资源能力评估系统建设评估对象全部岗位能力评估人力资本价值评估运用工具模型数据化汇总培养开发培训晋升云组织云知识培养场四、培训开发系统建设1、传统的培训开发系统建设1通过建全培训课程体系，协助员工根据能力和知识评估结果实现有效提高2通过培训方法和手段的应用，全面解决各部门、各岗位的培训问题，实现多种形式培训相结合４、培训管理体系建设1通过建全培训课程体系，协助员工根据能力和知识评估结果实现有效提高2通过培训方法和手段的应用，全面解决各部门、各岗位的培训问题，实现多种形式培训相结合（１）培训管理体系建设目的

①设置胜任培训与晋阶培训胜任培训组/晋阶培训组培训类别常规培训专项培训公司级通用素质培训部门级能力与知识培训专业资格证书培训员工核心素质培训专业知识技能培训领导人员培训新员工培训专业培训后备干部培训②不同部门、不同层级人员具有不同的培训课程，总框架如图基础层骨干层决策层培训重点管理层培训内容公司级通用素质部门级能力知识专业资格证书学历学位岗位级技能高级课程

专家研讨建立基础核心能力发展与整合核心能力将核心能力转化为执行能力提升及实施执行力硕士、博士课程高级课程领导力课程专家研讨国家专业资格证书培训初级公司级通用素质课程中级公司级通用素质课程高级公司级通用素质课程初级部门级能力与知识课程中级部门级能力与知识课程高级部门级能力与知识课程初级岗位级技能课程中级岗位级技能课程高级岗位级技能课程（2）互联网+人力资源培训开发重点人才培养的三大工具三步思考法与一个引导图三步思考法与五步引导法教练技术与GROW模型五、考核评价体系建设1对于各专业员工在不同层次、不同专业序列的岗位工作业绩进行定性与定量相结合的评价，有效衡量工作成绩2通过业绩考核与能力考核相结合，便于制定员工的发展、晋升、激励和培养方案1、传统考核评价系统建设2、考核评价系统建设内容①采用四维度、两层次的考核评价体系考核评价维度工作绩效：以工作完成情况为核心能力：以胜任力模型和领导力模型为核心态度：以工作态度为核心考核评价层次中层人员：部门总经理、副总经理、地区公司和海外项目的中方负责人一般员工：接受中层人员领导的其他员工周边：以协作表现为核心②考评结果与能力评估结果共同影响到职位晋升与转换员工职位调整范围年限要求具备晋升一个职位级别的资格下降一个职位级别调整频次基础层内部调整≧1年考核档次:A“良好”或S“优秀”；连续2年考核档次均为C“有待提高”-注连续2年考核结果在全公司员工范围内处于末位者，实行“末位淘汰”机制每年一次，符合调整条件的员工每次调整一级基础层骨干层≧2年考核档次:1年A“良好”，1年S“优秀”；胜任力评估结果:

连续2年超出现任岗位胜任力要求。连续2年考核档次均为C“有待提高”骨干层内部调整≧2年考核档次:1年A“良好”，1年S“优秀”；连续2年考核档次均为C“有待提高”骨干层管理层≧3年考核档次:2年A“良好”，1年S“优秀”；胜任力评估结果:

连续2年超过现任岗位胜任力要求。连续3年考核档次均为C“有