张裕葡萄酒公司营销案例分析

营销案例分析张裕葡萄酒公司制作者：南京邮电大学王刚

张裕葡萄酒公司简介张裕酿酒公司是著名的爱国侨领张弼士先生为了实现“实业兴邦”的梦想，于1892年先后投资300万两白银在烟台创办。是我国首家采用现代化生产方式的大型酿酒企业。中国葡萄酒工业化的序幕也由此拉开。至今张裕酒业已经有100多年历史了，经过一百多年的发展，张裕已经发展成为中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。2001—2010年期间，随着中国加入组织，在面临新的机遇和挑战的条件下，张裕加快与国际接轨，壮大主导产业，发展相关产业，培育新的经济增长点，提高企业创新能力，使张裕集团一直保持着中国葡萄酒行业的领先地位。力争发展成为国际葡萄酒行业的知名企业。张裕发展史1892年，张裕集团的前身“张裕酿酒公司在烟台成立。1993年获得外贸出口权，要销往港澳台、东南亚、荷兰、美国、比利时、日本、南韩、巴拿马等30多个国家和地区。1994年，组建成立了烟台张裕集团有限公司。1997年和2000年张裕B股和A股先后成功发行并上市，成为国内同行业中唯一同时发行A、B两种股票的上市公司。经过110多年的发展，至2004年末，张裕集团的总资产为23.7亿元，净资产为16.6亿元。张裕产品在国内市场的综合占有率常年20％以上，连年保持行业第一。近几年来，张裕集团以年均15％左右的速度增长，2004年，主要产品的产量为7万余吨，实现销售收入25亿元，利税6亿元，利润3亿元，三项指标均居国内同行业首位，在行业总额中所占比例也都在30％以上。2004年的中国酒业百强评选中，张裕集团以6亿元的利税总额进入酿酒行业十强，位列第七，这也是进入十强的唯一一家葡萄酒企业。张裕葡萄酒面临的问题葡萄酒行业竞争激烈竞争对手状况分析进口葡萄酒冲击市场消息反馈滞后，资金使用效率降低张裕对于2011年的规划是，实现营业收入不低于58亿元，即收入增长高于16.4%。目标能否实现，营销策略尤为重要。张裕之所以能成功潜心酝酿，“品重醴泉”营销兴企，网络致胜文化传播，培育市场信息化是必然之路极力推行直控营销广告效应不择手段进行品牌营销产品结构不断升级强强联手迈向国际化战略联盟：驱动品牌国际化潜心酝酿，品重醴泉孙中山先生曾为张裕题词“品重醴泉”，盛赞张裕产品质量极佳。自百余年前张裕公司创立以来，质量始终是其坚定不移的信仰和孜孜不倦的追求。葡萄酒素有“七分原料、三分工艺之说”，张裕的产品质量首先就是从葡萄原料这个源头抓起。张裕公司在烟台建立了8万亩优质葡萄基地，为了保持高端产品的持续竞争力，张裕从2005年到2008年分阶段投入3000万元资金，打造中国最大的葡萄种植基地，确保生产解百纳、酒庄酒以及高档白兰地所需葡萄原料的产量和质量。为了酿造出高质量的葡萄酒，张裕在引进先进的酿造设备、进行技术改造和开发新技术上亦不惜重金。二十世纪九十年代以来，张裕投入3亿多元，进行了大规模的技术改造，使公司单班灌装生产能力达到10万吨，还对国外葡萄酿造设备进行引进、吸收和消化，使张裕的技术装备保持与发达国家葡萄酒的生产设备同步。近几年，又每年投入上亿元，不断进行自动化、信息化的升级以及生产规模的扩大。目前张裕的技术和工艺水平均达到国际同行业先进水平。张裕拥有一大批包括博士、高级工程师在内的科研队伍。依托雄厚的科研实力，张裕集团不断提高产品质量，顺应市场变化，推出高科技含量、高附加值的新产品，大大增强了市场应变能力和竞争能力。营销兴企网络致胜在全球迈入整合营销时代的背景下，张裕确立了“营销兴企”的发展战略，在同行业中率先构筑起了一个全国性、多品牌共享的市场营销网络体系。在近几年的发展中，张裕始终坚持“终端致胜”的营销理念，不断扩大和完善营销网络体系，提升了营销网络竞争优势。张裕采用三级营销体系，即销售公司总部——各销售分公司——经销处。其中，销售公司作为决策中心，分公司作为指挥中心，经销处作为执行中心，各自行使自己的职能。目前，张裕已在全国建立了39个省级分公司、500多个城市经销处。2003年以来，张裕开始实施“一个布局，四个调整”的营销思想。“一个布局”即在全国所有发达的县级以上市场，都要有张裕的市场业务人员和一级经销商；“四个调整”即向高档产品、向酒店终端、向多酒种发展、向整合投入调整。经过一年多的实施，目前张裕已拥有1000余人的市场人员队伍和2700余家代理商队伍，形成了一个基本上覆盖全国所有发达县级以上市场的营销网络。在产品结构上，稳步向高档方向发展，酒庄酒、解百纳等高档产品的销量均以50％以上的高速度增长，成为国内高端消费群体的首选品牌之一。文化传播培育市场虽然我国的葡萄酒市场潜力巨大，但由于生活习惯和消费水平的影响，目前中国的葡萄酒消费群体较小，人们对葡萄酒知识和文化的了解甚少，更谈不上对葡萄酒的鉴赏。因此张裕认为，对于葡萄酒市场这个有待培育的市场来说，传播文化就等于开拓市场。始建于1992年、重建于2000年的张裕酒文化博物馆是中国第一座专业酒文化博物馆。博物馆通过历史实物、照片、资料等，真实的展示了张裕公司100余年的传奇故事，向消费者展示了中国葡萄酒文化的无穷魅力，每年都吸引了大量中外游人前来参观。2004年张裕还设立旅游公司，深度开发文化旅游资源，以更广泛地传播葡萄酒文化和张裕品牌文化。目前张裕形成了以酒文化博物馆为中心，串联酒庄、葡萄基地、葡萄发酵中心、现代化生产线的旅游线路，以独具特色的内容和形式吸引了越来越多的游客。多种渠道和形式的文化传播，不仅使更多的人了解了葡萄酒知识和文化，培养了大量的葡萄酒潜在消费者，还扩大了张裕品牌的影响，带动了张裕产品的销售。信息化是必然之路2002年，张裕的信息化项目开始实施。与很多国内的大型企业实施信息化的方法相似，张裕也采取了分步实施的策略，并且由公司主要领导挂帅，以保证信息化项目的平稳进行。销售与分销系统首先在总部实行试点，运行顺畅之后，又逐步在全国九个分公司上线，接着推广直至覆盖整个网络营销。广告效应张裕解百纳推出以后，一夜之间，国内出现了20多种的解百纳干红，有的还是出自著名企业之手。在这种背景下，张裕选择了投放央视黄金阶段广告，希望借此塑造强有力的企业形象，在激烈的竞争中脱颖而出。一流的企业一定要选择一流的媒体，品牌诉求的广告如果没有发布媒体的权威做支撑性平台，即使到达率再高也难以体现品牌的实力，张裕解百纳品牌的成功是巧妙借力央视黄金招标时段的高平台而实现新跨越。极力推行直控营销首先是调整销售部门，将全国市场（主要似乎葡萄酒）中部、南部、华北和西北四个大区，下设26个销售分公司，再设500多个销售办事处，形成三级销售体系，并加强销售人员本地化。其次是控制经销商规模，增加数量和覆盖范围，对发达的地区要求覆盖到乡镇，对欠发达的地区要求覆盖到县。截至2005年底，张裕在全国的经销商已达3300多家。同时，张裕强调销售效率，对连续两个销售周期没有进货的经销商取消其资格，确保经销商的活跃度。另外，张裕在全国范围内建立了30多个异地中转站，加强了工厂发货和末端配送的衔接，使业务人员下单到发货的周期压缩到2天。从大范围的赊货变成全国统一的款到发货，确保了资金回笼。同时引进系统，把销售人员从单据流程中解脱出来，以便专注于市场销售。不择手段进行品牌营销与许多央视“标王”们相比，张裕的品牌宣传显得更为成熟。其每年投放在等媒体的广告费定在5000万元左右，主要用于产品形象宣传或配合新产品的推出。作为重要营销手段的葡萄酒博物馆、卡斯特酒庄、葡萄酒俱乐部和《葡萄酒鉴赏》杂志都与实际生产、销售紧密结合在一起。此外，张裕更多的通过多种促销活动进行宣传，针对低端市场和乡镇市场，张裕实施“品牌隔离”战略，将张裕作为中高端品牌，而低端产品用其他品牌取代。其低端品牌主要是通过收购二、三线的地方品牌实现的。这种方式还可以节约资源，减少竞争，争取时间。产品结构不断升级张裕不断的通过产品创新和升级提高盈利能力，提升品牌形象。近年来，通过新产品的开发和产品结构的调整，张裕形成了长度、宽度和深度完整适中、发展均衡的产品线。以及“低档酒占市场、中档酒赚利润、高档酒树形象“的产品结构。几年来，张裕把干红作为重点，逐步淘汰和减少了低价位的干、甜酒系列。最重要的是，张裕加紧了对葡萄酒产品的研发。在中国农业大学葡萄酒研究中心等科研单位的协助下，产品研发已经成功。强强联手迈向国际化张裕注重与终端渠道实力商的合作。和沃尔玛的合作就是一个很典型的例子。借助沃尔玛的渠道，张裕将葡萄酒产品向世界推广。同时，通过合作，还能帮助张裕压缩采购成本，改进工艺，提高质量，降低劳动力成本，控制库存，在价格上首先胜出。面对关税下调后的洋酒大举进攻，张裕也开始主动出击，迈向国际化。战略联盟：驱动品牌国际化战略联盟的确立不仅能使企业迅速进入市场，提供更优质的产品和服务，减少融资和开发风险，制约和削弱竞争对手等，还可以使企业通过与顾客、供应商、合作者建立新的关系，来为企业应对日益激烈的全球竞争带来新的竞争优势，并有利于发展企业的核心竞争力。可以使企业获取互补资源，获得学习机会。有助于提高规模经济效益和实现范围经济，扩张核心竞争力；可降低投资风险，维护核心竞争力；有利于占领技术高地，巩固和更新核心竞争力。张裕集团利润表一线品牌竞争优势明显1995底，我国只有葡萄酒企业240多家，现在，我国葡萄酒厂总数已达500多家，但葡萄酒的产销量仍然集中在大中型企业，葡萄酒产量前十位的企业占全国葡萄酒总产量的60%左右，如果按品牌计算，张裕、王朝、长城和威龙这四个品牌的产销量就占全国总量的50%左右，保持着较高的市场占有率。伴随着中国加入，张裕，长城，王朝市场占有率由2002年的35%上升至2005年的44%，其中，张裕的市场占有率已达19%。据上市公司公告数据，张裕、王朝、长城和通化等二三线品牌的毛利率和净利率水平差距明显加大。而且前三者的毛利率和净利率逐步上升，而后者呈下降或波动趋势，这足以说明一线品牌的竞争优势。张裕竞争对手状况分析张裕公司自1892年创建以来，已有百年历史，在中国是行业龙头。但随着国内市场竞争的日趋激烈和国外品牌的大举进入内地市场，张裕面临更大的来自国内外竞争对手的巨大竞争压力，如何保证和巩固自身的优势地位是企业竞争策略中的重中之重。竞争优势：品牌整合优势；企业机制灵活；产品层次和差价设置合理，灵活；品牌到位正确；目标单一。竞争劣势：品牌管理混乱，仿冒产品较多；网络资源受经销商控制；销售团队素质不高；全国销售网络布局没到位，重点市场集中度高，风险大。优势市场：广东、福建、上海、北京、河北、重庆、四川、浙江、湖南劣势市场：山东、天津、中西部市场进口葡萄酒对张裕的冲击国外葡萄酒大量进入中国市场，进口葡萄酒数量和品种持续大幅增长，以及国内其他葡萄酒企业不断扩大生产规模，使张裕市场份额承压。沿海市场受冲击由于沿海地区是进口葡萄酒的主要市场，短期葡萄酒进口量高速增长，对张裕造成了一定的直接冲击，中西部地区基数小且受进口葡萄酒冲击相对小。市场竞争更加激烈葡萄酒市场总体规模的不断扩大和较快增长的中长期趋势不会改变。短期内，由于国外葡萄酒大量进入中国市场，进口葡萄酒数量和品种可能持续大幅增长，加之国内其他葡萄酒企业不断扩大生产规模，市场竞争将更为激烈。中银国际认为这将造成张裕市场拓展费用持续上升。

喜中之忧

2000年，张裕实现销售收入16.6亿元，利率3.5亿元，这是一个令公司上下都十分振奋的成绩，但是喜中有忧。由于各地机构繁多，靠电话和传真进行消息反馈，速度很慢，张裕各分公司和办事处的销售、库存、客户资料、应收账款等信息很难在短时间内反馈到总部，出来的销售数据往往是十天半个月之前的，数据的准确度也值得怀疑，更不要说数据分析了。这成了张裕进一步发展的瓶颈。同时，销售机构的广泛设立，也给总部的管理控制带来的难题。销售总公司对分销机构的管控力度也很有限，有些机构天高皇帝远，总部管理起来难免力不从心。销售渠道上的资金占压比较严重，降低了资金使用效率。由于分销管理的不到位，每年造成的无形损失非常大。

谢谢7月-2301:53:1701:5301:537月-237月-2301:5301:5301:53:177月-237月-2301:53:172023/7/111:53:17快速消费品行业竞争的核心成功因素LOREMIPSUMDOLOR目录Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.LOREMIPSUMDOLOR通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率合理的分销模式和有效的渠道控制和管理以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同品牌知度度的提升和营销效率的提升正确的市场拓展策略核心成功因素快速消费品行业竞争的核心成功因素案例宝洁的多渠道分销网络渠道结构渠道A一般用于拓展新市场利用既有的日用消费品分销渠道销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中渠道B渠道C产品流信息和控制流从渠道A演化过来当某一地区的销售已达到一定规模时，P&G从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商分销商与P&G签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为B模式直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道P&G没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突描述P&G第一层批发商零售商消费者第二层批发商P&G分销商零售商消费者第二层批发商P&G直接客户消费者宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者护发类产品(97年初)护肤类产品(97年初)案例45%59%91%90%2.4%4.6%11.0%11.5%飘柔潘婷诗芬力士50%73%60%1.2%2.4%2.4%玉兰油夏士莲旁氏香皂(97年初)洗衣粉(96年底)81%63%12.9%23.9%舒肤佳力士30%50%34%2.4%2.8%5.5%汰渍浪奇奥妙铺货率市场占有率依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高快速消费品行业的分销模式描述传统分销模式多层自上而下的体系，批发商之间根据商业习惯形成自然网络一级批发商多为国营、集体性质费用高而且体系僵化目前这一模式的作用已逐渐被削弱区域分销模式联合分销模式根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度评价企业第一层批发商第二层(地区)零售商企业区域分销商二级批发商零售商企业全国分销中心、区域分销中心第二层(都市)农村小批发商自提扩展模式主要批发商连锁店主要零售商最终客户客户反馈“区域分销”模式和“联合分销”模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式P&G的“联合分销”模式“联合分销”模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采用的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售管理和物流管理软件进行支持，最新的发展趋势是通过与主要经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)评价生产商(8个合资企业，分布于4个城市)区域分销中心(广州、上海、北京、成都、武汉)分销商(500个城市，1000~1500个分销商)零售商(全国有100万个网点销售P&G的产品)其它联合利华可口可乐百事可乐长虹在很长期内还无法采用“联合分销”模式“联合分销”模式广泛地被跨国企业所采用，但并不适合于长虹电池的营销现状长虹电池的分销模式在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，长虹还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，长虹电池应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道说明长虹电池区域分销商核心客户二级批发商零售商罗兰•贝格建议长虹电池建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入新兴的分销渠道案例P&G的分销商管理体系经济利益保障机制获得额外的定货折扣对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)返利由于P&G的产品营销，他可以比以销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报管理和控制机制服务和支持机制经销商和P&G的业务人员一起配合来有效实施以下渠道和职能经营规划存货管理零售覆盖运输与仓储售点广告与促销

企业应明确各项职能在企业和经销商

之间的分配，并确定各自的工作重点对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个业务支持：帮助分销商拓展二级网点，分销货物管理支持：IDS改造计划，协助分销商按照宝洁的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案培训支持：定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识广告支持：定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称保障分销商利润稳定渠道秩序协助分销商履行渠道职能控制分销商行为激发分销商的信心，

推动分销商的业务发展完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面宝洁与经销商的职责划分经销商管理和控制机制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间

进行合理分配案例分析总经理市场工程人事财务销售生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针对大卖场等的客户及促销方案水、橙汁等产品的管理销售分析负责学校、企事业劳防用品市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)案例分析：Cocacola许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的

市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理销售财务市场…技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场研究竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理案例分析：Unilever许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)：联合利华

的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户生产发展部(销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能案例分析：P&G许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)：宝洁公司建

立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施P&G销售市场部的运作销售监控销售能力评估销售执行监控沟通品牌与销售之间的关系沟通产品策划和销售之间的关系销量预测培训销售市场部制定分销目标制定营销策略促销活动规划配合销售相关市场部产品A产品B产品C为产品争取促销机会执行批准的促销计划执行既定的营销策略实现预定的销售目标销售部产品A产品B产品CP&G的销售市场部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，推动销售和市场有效地结合，长虹电池营销组织可以借鉴这一模式营销投入组成将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)以广告形式加以体现通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为广告制作媒体购买渠道促销消费者促销在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（1）媒体采购广告制作渠道促销消费群促销盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求营销效率提升的关键点营销效率损失点目标解决方法既定的媒体采购费用在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率提升目标消费群认知率搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库科学的媒体规划方法，引入相应的软件支持缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣产品卖点无法引起目标消费者购买动机针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达提升消费者对产品的兴趣以及购买意图消费者表在及潜在需求的系统分析竞争对手广告卖点监测乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率提升产品购买便利性对经销商的需求的调查对竞争者渠道促销形式的调查各渠道促销形式的效果分析雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买行为推动消费者将其购买意图转化为实际的产品购买了解消费者可接受并感兴趣的促销形式对竞争对手对消费者促销形式的调查各消费者促销形式的效果分析在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（2）描述举例估算方法目标消费群X广告到达率X必须暴露频率比率=产生认知的目标消费群X兴趣比率=产生兴趣的消费群X购买动机比率所购买的媒体类别和数量所能达到目标消费群比重在到达的受众里满足可以产生广告记忆的必需(比如三次)暴露频率的消费群比重对广告内容有兴趣的消费群比率产生购买动机的消费群比率实际发生购买行为的消费群比率单位产品毛利额1000000X50%X25%=125000X20%=25000X20%=5000X20%=1000X20$媒体统计资料媒体统计资料消费者广告测试消费者广告测试经验估计消费者调查财务数据=产生购买想法的消费群X购买行为比率=实际购买消费群X单位产品销售毛利贡献=20000$=毛利总额举例对营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善

的营销信息系统目标市场要求宝洁的做法业绩在全国范围内进行广泛分销,取得最好的展示空间和货架陈列日用消费品的特征是:高消费频率,广泛的消费群和消费便利性需求.这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠

道并存的分销网络来接近最终消费者。在拓展初期，宝洁将其分销重点放在城市