日本90年代后崛起的零售业态有哪些共同的特征与能力-

日本90年代后崛起的零售业态有哪些共同的特征与能力_（报告出品方：招商证券）一、评析日本90年代后蓬勃发展的零售业态：性价比赛道突围20世纪90年代初日本经济增长速度疲弱、失业率攀升，国内商业消费转回至负增长阶段，但与此同时居民消费观念的发生改变也催生了一系列更贴近性价比消费市场市场需求的抗周期崭新业态。本篇报告评析了日本在这一时期蓬勃发展的零售业态，并通过分析业态内的头部企业企图挖掘其共同特征及底层竞争力，从而为我国消费市场提供更多更多价值参考。1、日本90年代后基本面评析：经济快速增长停滞不前、经济民主主义盛行日本经历的三个经济周期：1）20世纪50年代-70年代初：战后科技革命与经济改革使日本战后经济快速复苏，工业投资与耐用品消费快速增长助推日本成为世界第二大经济体，这一时期经济增长速度中枢少于10-15%，城镇化水平快速提升，消费总量快速膨胀。2）70年代-90年代初：受石油危机与日美贸易摩擦影响日本经济转回至低速快速增长，年均GDP增长速度在5%左右，同时为消除“日元升值低迷”，日本政府已经已经开始趋紧银根，日本步入泡沫经济时代，股票及房地产价格飙升，企业大幅积极开展重组活动、向海外投资的资本快速快速增长，国内产业链条空心化。3）90年代至今：股市与房地产市场走高，许多企业倒闭、失业率上升，GDP增长速度已经已经开始由正，日本经济步入“失去的三十年”。著眼“失去的30年”的基本面情况，从国民经济发展维度来看：经济快速增长停滞不前，总收入两极分化。1）经济快速增长停滞不前：1990年左右日本股票与房地产市场相继出现暴跌，消费税与加息等政策进一步刺破市场泡沫，经济快速增长持续疲弱，市场陷入通货紧缩，人均GDP增长速度由正；2）总收入两极分化：中低收入群体占比提高（缴入最低的10%人群只获得3%左右的社会收益），总收入阶层曲线原产呈圆形M型，且随时间推移进一步左移。从人口结构特征看一看：劳动人口连年下降，年龄结构快速向重度老龄化靠拢。人口生育率持续上升，生育意愿的下降与移民管制并使劳动人口出现无法赢得补齐的缺口，同时老龄化人口占比快速提升，1992年日本与美国老龄人口占比相近，而2022年日本在该项指标上已为美国的两倍。从劳动力市场情况看一看：社会企业效益下降，设备及人员紧缺、失业率快速攀升。工业企业大量迁入，本土产业空心化，同时大量本土企业破产，1990-1996年日本宣告破产企业年均高少于1.4万家，无法承包足够多多的待就业人口，2004年失业率达致5.4%的峰值。从消费特征看一看：1）消费总量下降：低性欲时代消费规模上升，日本国内商业窭费和和转往负增长阶段。股市与房地产市场的频密下跌并使日本居民财富快速激增，与总收入差距的不断扩大共同使日本国内商业零售额出现了已已连续10年的负增长。位列民消费性欲下降，消费动机严重不足。大型商超与百货商店大量倒闭，高端奢侈品窭费和萎靡不振。2）消费结构发生改变：在“消费升级”传统业态受到压制的同时，洞察平价消费的一众新兴业态，比如百元店、折扣店赢得了快速发展。从消费心智来看：经济民主主义盛行，品质向上、价格向上变成消费业的一致跳求。遭遇人均岗位数总收入的减少以及失业率增高、债务增加、养老金缺口等客观问题平添的不确定性风险，日本居民更多已经已经开始挑选出谨慎消费、增加储蓄，消费支出随之减少，但同时已经历过消费升级的第二消费社会和著重精神消费的第三窭费和社会的日本，整体消费行业发展已较为明朗，居民对品质与精神的崇尚变成侍候性，进而问世了“经济民主主义”的概念，即为为崇尚“并使工薪阶层花费很少的钱，就可以过上原来只有富裕阶层就可以过上的生活”，这意味著居民在崇尚低价的同时并未选择退出对品质的建议，品质向上、价格向上变成消费业的一致崇尚，能够提供更多更多“又高昂又不好的商品”的企业无疑具备较弱的抗周期能力。2、挖掘该时期蓬勃发展的零售业态：软折扣店、百元店、垂类平价零售店在低快速增长的经济长周期里消费规模整体上升，但与此同时居民消费观念的发生改变也催生了一系列更贴近性价比消费市场市场需求的、抗炎周期的新快速增长业态和一批困境中蓬勃发展的消费企业。本节我们将对日本90年代后蓬勃发展的零售业态进行征选和归纳，寻寻找其业态特征的共通性。行业维度：90年代以来的30年期间日本零售贸易板块整体同时同时实现正快速增长，细分业态类型多样，全面全面覆盖中高端/塌陷市场。统计数据1994-2023年日本股票板块涨跌幅，可以看到零售贸易及批发商贸易板块整体为也已快速增长。具体内容看一看日本的各细分零售业态，类型较为多样、对消费市场市场需求的供给能力较强，其中传统零售企业主要集中于中端至高端价格区间，以大型商超与高端品类专卖店为主要代表，而经济降速期间逐渐获得市场高度高度关注的百元店、折扣店等新兴业态则主要著眼于低价市场，更贴近窭费和期间居民的消费能力。个股维度：口径一，征选1992-2010年日本可以选消费领域重点企业中股价涨幅位列前的个股，零售企业占赵静仪，折扣店/垂类平价零售商占到至主流。92-10年涨幅位列前的额外消费重点企业（市值强于5千亿日元）中零售企业占比多于50%，其中以优衣库、宜运通、永旺为代表的平价/折扣店业态占据主流，此外软优惠龙头唐吉诃德（92年已上市）也在2010-2023年凭借稳固的经营业绩、逆周期的快速减至长赢得资本市场的高度青睐，同时同时实现多于700%的股价涨幅。可以看到零售业领涨龙头多以极高的性价比为共同属性，也就是失去的三十年中日本零售业态发展对居民消费市场市场需求转型所提交的成绩单。口径二，征选零售业态中销售额增长速度距强于零售大盘的细分赛道/公司，百元店、垂类平价零售商整体整体表现居前。综合零售方面，百元店销售整体整体表现长期优于传统超市与百货商店。自1992年后，日本传统百货商店与超市大量倒闭宣告破产，现存的百货商店与超市又缺乏低价优质的商品与方便快捷高效率的服务，销售额增长速度长期逗留在0线上下。百元店相较于传统零售业态，商品单价更高且成本掌控与定价更为合理，多样的商品供给也能够八十肢消费群体更全面的购物市场需求，其销售额增长速度二者较传统零售整体高5-10%。垂类行业方面，平价零售品牌蓬勃发展，整体整体表现长期优于市场。新兴垂类平价零售品牌以优衣库（消闲服饰）、宜运通（家居家具用品）为代表，秉持着低价优质的理念，通过对供应链的深耕布局与精细化管理运营，向市场提供更多更多更高性价比的雕类商品，以家具零售为基准，1992-2017年宜运通销售额增长速度明显高于家具零售大盘。口径三，2021年福布斯日本富豪榜前十五名中零售企业占到至4家，平价零售占到至3家。前15名富豪所在企业的行业主要原产在高端电子元器件、互联网、平价零换购领域，均顺应时代发展趋势拉艾（电子消费品升级、互联网、性价比消费），其中优衣库、宜运通、唐吉诃德三家平价零售企业皆以高性价比产品/服务获得胜利。融合以上三种口径分析，我们推断出性价比零售就是日本90年代以来零售业中蓬勃发展的主流赛道，其中软折扣店、百元店、垂类平价零售店为主要的代表性细分业态。1）软折扣店在日本约问世于80年代，其经营模式就是折价出售临期商品、尾货、发微瑕品等，就是品牌商/厂家打扫库存的关键渠道，最早来源于美国的奥特莱斯业态。软优惠业态商品极具价格吸引力，因而通常在经济疲软时期具有较强的抗周期能力。2）百元店蓬勃发展于90年代后，产品绝大部分定价为100日元（约合5元人民币），产品种类全面全面覆盖广为，走薄利多销逻辑。21世纪初由于百元店上游供应渠道多位于海外，日元贬值导致原材料价格上涨出局掉一批中小百元店，行业大浪淘沙后行业主要玩家涵盖Daiso（大创）、Seria、Cando和Watts。3）垂类平价零售最早发生于70年代，囊括消闲服饰、家居用品、药妆、食品等细分业态，产品以平价优质为主要特征，广为更著重简约多样、淡化品牌概念，与日本经济降速期间经济民主主义消费观随心所欲贴近。3、三种业态共性特征：低价+侧重于品质，凸显性价比优势总结三种业态共同特征：低价+侧重于品质，整体凸显性价比优势。三种性价比业态的蓬勃发展主要源于人均收入减少、消费趋向理性的同时居民未选择退出对消费品质的崇尚，性价比消费即为为心智赋值下的顺势而为。1）低价：同类商品在软折扣店、百元店、垂类平价门店中售价低于其他业态。2）淡化品牌侧重于品质：以优衣库为基准，其商品以并并无品牌标识的基础款居多，但以面料舒适度闻名于世，产品质量优势明显，其高销量检验了消费者对品牌崇尚的淡化及对品质的著重。同时三种性价比业态也更特别强调愉悦感和对消费者情感主张的满足用户，以宜运通为基准，其凭借本土化后的门店布置和选品策略，以及更完善的售后服务，优化消费者购物体验，最终超越宜家变成日本第一大家位列零售商。二、三大业态代表公司竞争力分析：唐吉诃德、大创、优衣库基于前文分析，我们概括出突显性价比的三种商业模式：1）著眼尾货瑕疵货的软优惠，2）绝对低价的百元店，3）著眼平价基础款的垂类零售商。本章我们将具体分析三种业态及其代表性公司的经营模式与竞争力，找寻性价比之源。如何定量充分反映性价比零售商的特征及经营能力：性价比突显为低价+高品质，其主要源于低成本和低毛利，同时经营能力较弱的性价比零售商往往能够凭借更高效的运营同时同时实现更慢周转和更高盈利，因而突显性价比零售商特征能力的指标可以总结为低毛利率（同品类）+高ROE（囊括天量利率和周转能力）。基于此我们征选了三种业态的头部企业进行重点分析：百元店-大创、软折扣店-唐吉诃德、垂类平价零售店-优衣库。1、唐吉诃德：软优惠零售范本，攻克货源及动销管理痛点唐吉诃德：日本头部软优惠零售商。唐吉诃德来源于1978年一家尾货折扣店，1980年成立PPIH基团，1989年成立第一家唐吉诃德门店，1998年在东京证券交易所上市，目前就是日本规模名列第四的零售企业。经营特征：1）营业面积：传统唐吉诃德门店1000-3000平米，2007年全面全面收购长崎屋后部分门店扩建为MEGA唐吉诃德，面积少于3000-10000平米；2）品类结二重：瑕疵货占比30%，具体内容品类囊括食品、日用品、服装、电器、体育/户外用Fanjeaux等；3）SKU：4-10万左右。经营情况：1）销售额：2012-2022年PPIH集团销售额CAGR为+13%（高于7-11便利店+4.2%、AEON永旺+5.3%）。2）盈利：2022年PPHI经营利润率4.8%（高于7-11便利店4.5%、AEON永旺2.0%）。3）门店：截止2022年，PPIH在日本、美国、东南亚共具备多于700家门店，其中唐吉诃德折扣店（DonQuijote）多于400家，绝大多数原产在日本。（1）商业模式：软优惠模式著眼尾货瑕疵货，货源及动销管理为关键软优惠模式即为为通过销售尾货、瑕疵货，以产品自身瑕疵为由折价出售取悦客流，经济疲软时期受供需端的驱动同时同时实现高快速增长。1）市场需求端的：居民收入及消费意愿下再再降，软优惠廉价正品更受欢迎；2）供给端的：经济降速期间增量时代变为存量竞争夺战时代，正价商品供过于求导致零售商库存积压，以及彼时蓬勃发展的便利店的商品快速运算模式也分解成大量尾货，唐吉诃德一类软折扣店变成它们的有效率出口。软优惠模式本身只是一种低价营销卖点而非竞争力，受货源不稳定性及动销管理难度影响，日本同期软优惠玩家大多没有能够常青。软优惠就是通过销售尾货以超低零售价取悦顾客，核心就是沟通交流供需、消化追加新增产能的中介角色，商品的特殊性导致其时常会遭遇上游供给不均衡、产品动销方差大导致管理运营难度大等问题。事实上90年代初期迎接合理性消费大潮，日本出现了成千上万的软折扣店，但都并未能同时同时实现规模化开店。比如说更晚创造软优惠模式的Rogers，曾在91年同时同时实现年收入40亿人民币，但在低价第一主义时代结束后逐渐沉寂，至今仍仅有12家店铺，主要由于尾货货源不均衡且未构筑自己的供应链及运营体系，导致达致一定规模后玉屋商品供应严重不足、供不应求商品积压，难以兼有规模及盈利。因此模式之下的供应链及运营管理能力才就是关键，唐吉诃德通过“合理的产品组合及定价策略平衡低价/货源/SKU/利润”、“尾货供应链先发及账期优势同时同时实现稳中求进的定货源+建设自建好品牌供应链提高毛利”、“高效率运营管理降本增效”解决业态痛点，同时同时实现持续性膨胀及利润快速增长。（2）产品组合：30%尾货+15%自建好品牌平衡低价/货源/SKU/利润产品组合：30%瑕疵商品+15%自建好品牌商品+55%普通商品，同时同时实现货源、SKU多样度、利润间的有效率平衡。唐吉诃德产品组合逻辑就是：1）30%尾货：瑕疵Fanjeaux售价高昂、成本低，一方面可以平添更高毛利（非食品类毛利率仅约约35%），另一方面极低价格的商品具有较弱导流属性，唤醒消费者剥羊毛冲动。2）55%普通商品：W501数量非常非常有限、供应不均衡，因此与普通商品搭配贩售，从而多样sku（单店最高少于6-10万个）满足用户消费者多元化购物市场需求。3）15%自建好品牌改成仁义盈利并弥补供需缺口：一方面提升毛利率，另一方面能够满足用户过往订货中无法全面全面覆盖的潜在客户市场需求，以及监测至热销且供给非常非常有限的尾货商品进行自建好生产同时同时实现足量供应。品类搭配：40%食品（导流）+60%日杂/家电/体育/服装（贡献毛利），兼有流量与盈利。由于食品毛利低、难以管理，早期日本及欧美折扣店并不主动销售甲壳类Fanjeaux。唐吉诃德引入食品品类导流，而后在2007年、2018年重组GMS长崎屋综强于和UNY连锁超市集团，从而调整产品结构、强化非食品品类占比提高毛利（甲壳类Fanjeaux毛利率约15%，日杂、家电、体育户外等仅约25-35%）。（3）定价及营销：错位定价强化低价心智，精细化销售解决动销难题错位定价强化低价心智、加强导流能力。唐吉诃德内部口号则表示“发货高昂的往高价卖，发货昂贵的往低价卖”，即为为价值荣获广为广泛普遍认可的产品以更低价贩售（加深低价心智），价值未被广为广泛普遍认可的则挖掘更高价值（提高整体盈利），因此对于部分弗通在非正规商品，价格也可以比便利店、伊藤洋华堂等渠道高昂10%~30%左右，而尾货特价商品则可以比正价低50%以上。生动标签强化消费者对商品价值的心智，压缩式陈列唤醒出售冲动。营销策略方面，唐吉诃德利用消费者购物中的非计划性心理，通过海量SKU密集陈列对窭费者进行视觉冲击，持续低价信息轰炸弱化其理性出售思维、进一步进一步增强消费者冲动购买性欲。此外，唐吉诃德将商品分体式上生动的文案标签标明低价理由，表达商品价值、提升消费者信赖度。（4）供应链：先发&账期优势保证低成本均衡尾货货源，自建好品牌提高盈利针对软优惠尾货货源不稳定的痛点，唐吉诃德的货源及成本优势源于：1）先发优势下积累了多样的尾货供应商资源保证货源均衡，并缩短拿货链路节省发货成本。创始人安田隆夫自1978年至专门从事尾货批发商营生（1980年曾成立尾货批发商公司JUST），基于前期积累的经验及资源能够省去中间层级轻而易举交会尾货供货商，避免降价从而节省发货成本；此外很多尾货供应商与唐吉诃德的合谢泽生时间短，从只有两三人的小企业一路脱胎换骨为数百人的货架服务型供应商，唐吉诃德在这一过程中也逐渐掌控了多样的尾货供应商资源，保证了货源的相对均衡性。2）基于账期优势以以获取优质低价的尾货资源。唐吉诃德将供应商现金结算周期往上制在2~3天，帮助供应商同时同时实现更快的资金周转，供应商也因此可以将优质、贫乏货源率先所所推荐给唐吉诃德。3）“机会型订货”优化订货成本提高盈利。公司采用基任一体化模式，30-40%商品由各分店独立自主订货而回去（被称作机会型订货）。针对这部分商品，公司推行分权管理，将订货决策责任全面落实至门店员工身上，与个人考核业绩挂勾（毛利率、销售额、周转率），使门店员工不断优化订货方案、增加订货成本同时同时实现高盈利，机会型订货商品也因此变成各店的主要利润贡献。4）建设自建好供应链面世自建好品牌，多样货源、提振毛利快速增长。借力长期积累的供应链资源，唐吉诃德2009年前后构筑自建好供应链，面世自建好品牌“热情价格”系列，基于商品独特性及供应链优势，较之外部订货的正常商品贡献更高毛利率（自建好品牌毛利占到至比比销售占赵静仪约5%），在多样货源减低商品短缺的同时提升盈利能力。（5）运营管理：委托式库存管理+接盘式开店降本增效除降低采购成本外，唐吉诃德还通过库存、门店等多环节高效管理进一步减少营运开支，上文提到的账期优势也一定程度上来源于运营环节降本提效下积累的丰厚利润和现金流。存货管理：“委托式库存”节省库存管理精力、实现零库存风险，进而提高运营效率、减少存货管理及周转开支。“机会型采购”模式导致供应商来源广泛，门店人员难以及时接货，因而唐吉诃德自2000年起引入采用“委托式库存”模式，即货物所有权在到达门店前都归属于供应商，库存和配送成本由供应商承担，并基于自身规模、账期等所形成的话语权优势，针对不配合的供应商征收货值1.5%的高额物流赞助金来推动方案的强制落地，从而节省供货所需时间和精力并实现零库存风险、实现高周转，有效提升运营效率。门店管理：接盘低价店铺节省开店成本。选址方面，唐吉诃德充分利用经济下滑带来的机会，“接盘”综合超市、电子城等倒闭的大店业态空出的位置，以更低Capex拓店，此类店铺占总店铺数量的70%，节省了大量开店成本。总结来看，软优惠业态下，唐吉诃德的性价比主要来源于：1）选品及定价策略-30%尾货商品天然低价导流，以及部分普通商品折价出售强化低价心智；2）低进货价-低价且相对均衡的尾货货源；3）低运营成本-委托式存货管理减少库存管理及周转开支，开回盘式开店增加开店成本。其性价比背后的底层竞争力主要纸盒内加：1）供应链能力-尾货供应链先发及账期优势对准供应商货源、提高议价权；自建好品牌供应链的建立缩短拿货链路降本、销售高价值商品提高毛利；2）运营管理能力-库存及门店高效率管理降本增效，从而在低价低毛利的同时保证盈利能力。2、大创：百元店之首，转型低价高质成就性价比杂货龙头大创：日本百元店之首。大创来源于1972年成立的矢野商店，1991年正式宣布正式宣布创立Daiso品牌，90年代后因贩售绝对低价商品快速脱胎换骨，1998-2003年收入CAGR少于42%。2022年大创营业收入少于5493亿日元，日本门店数少于4042家，其中直营门店3204家。当前日本百元店业态主要玩家涵盖Daiso（大创）、Seria、Cando和Watts，大创市场份额强于60%，位列行业第一。经营特征：1）门店面积：街边大型门店面积约1500平米，购物中心内商店约500平米。2）品类：以食品、日用品、化妆品、五金、装饰品等小商品居多；3）SKU：7万左右，每月b0d3fb800种左右。评析大创蓬勃发展之路：“低价+品质化转型→渠道快速膨胀→海外供应链资源整合&高效率运营降本增效→份额及盈利双升”。从0至1（1972-1991）：干涉生产环节提高生产环节掌控度，顺利完成从低价低质至低价高质的品质化转型（售价保持维持不变前提下提升部分商品原材料成本以及改进加工生产质量），从而打造出高性价比心智，结再分后盈亏搭配的定价策略同时同时实现薄利多销；从1至千（1991-1998）：高速拓店的同时完善供应链建设降本，合作海外源头厂商+供应商/门店/人员精细化管理降本提质提高盈利，提振规模进一步膨胀，至1998年门店数突破1000家，市场份额达至53.3%，市场格局基本均衡。乘风登岸、品牌膨胀（2000至今）：模式走通后成功向海外市场转化成，百元店强逆周期性+尽早积极开展升维/降维布局策略能这么并使其消解地域发展差异而存活，同时公司进一步面世THREEPPY三百元店等崭新品牌，发展规模持续发展发展壮大。（1）产品及定价:低价高质弘扬性价比心智,品类盈亏搭配下模式跑通产品策略：从“低价低质”至“低价高质”成功打造出性价比心智。同期百元店大多意在凭借低价缩短消费者决策流程进而形成冲动消费，但质量短板导致目标用户仅限价格极虚弱群体，且实际性价比并不高。大创通过干涉生产生产环节回去提升商品质量，即为从原先订货成品变为合作OEM供应商，全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节，对商品生产质量进行强把往上，在商品售价保持维持不变前提下提升成本、品质及性能，增加毛利，从而为消费者生产“挣至高昂了”的震撼，凭借真实性价比问鼎高信任度下的高频次和低获客。定价策略：品类盈亏搭配引导消费者连带购物，同时同时实现整体盈利。由于低价高质打翻低毛利，选品策略调整后部分商品毛利率由原来的30%左右降至2-10%甚至挣本，引致利润压力。大创采用品类搭配销售策略，亏本高频消费品导流、高毛利产品低频消费品和易利润（比如出游用品等季节属性商品，价格敏感度不高），尚布多销模式以期跑通。（2）供应链：海外源头发货+深度合作生产商增加订货成本模式走通后快速拓店并使费用支出强化，单纯西埃县跑量较为吃力，因此2003年后大创的经营战略重点变为供应链全面降本增效。1）精选海外源头OEM厂商低成本强于大宗订货。大创在全球精选OEM厂商，凭筹钱大规模进货量与各地优质供应商同时同时实现深度读取低成本关上OEM生产合作。目前大创与全球45个国家和地区的1400家供应商合作，其中中国（义乌、广州等地）供应商比重强于50%，大规模订货下成本极低（百元商品的义乌采购价仅15-45日元）。2）入股工厂加深与供应商读取，深度管理进一步降本。足量销售规模并使大创具存投资/入股源头厂商的资金实力从而进一步进一步进一步增强对生产商的掌控力节省开支。以纸制品为基准，泰国作为原材料产地价格便宜且人力成本低，大创通常可以买下T5800个泰国工厂全年追加新增产能极致压低圪劳村成本；再比如说书籍类目，大创通过投资工厂可以将印刷/复刻费和增加10%，并基于比普通批发商高将近10倍的下单量进一步摊低费用，毛利率最终仅约约30%（传统图书销售商毛利率通常15-20%左右）。（3）运营管理：门店及人员精细化管理联邦赤字提质全系列链路高效率运营管理减少开支进一步提高盈利。1）门店管理：大创直营店占比约60%，开店环节通常挑选出以更高租金执掌经营不善的倒闭店铺，并在翻修上沿用上一户的基础进行二次充分发挥，从而在节省开店成本同时能够给予消费者新鲜体验感。此外，在大创开店规模破千后，渠道品牌知名度逐步提高，许多大型购物中心看重期低价业态的弱导流能力，给与其租金优惠大力支持其入驻，进一步提高盈利。2）人员管理：公司压缩正社员比例（一个门店通常仅有店长一人为副职，2000年DAISO3.85万名职工中正式宣布正式宣布员工仅占4%），大量雇佣全职员工，进而增加时薪、节省员工成本。总结来看，百元店业态下，大创的性价比同样源于低进货价、低运营成本、以及错位定价策略，以供应链及管理能力为核心，成功跑通“低价高质转型→渠道规模膨胀→海外供应链资源整合&高效率运营管理→份额&盈利双升”的进化路径，成就百元店鼻祖。3、优衣库：全球领先的平价服饰零售商，SPA模式的成功践行者优衣库：日本头部的性价比消闲服饰零售商。优衣库就是迅销集团核心品牌，于1984年建立，以价格+品质打造出性价比护城河。截至2022年优衣库日本门店少于799家。公司共经历三大脱胎换骨阶段，建立至由价格竞争力至产品及供应链竞争力的脱胎换骨曲线。1第一阶段（1984-1994）低价竞争期：早期优衣库定位纯粹低价，通过快速上加店驱动总收入快速增长，至1994年门店数少于100家。2第二阶段（1995-2004）战略转型期：正视前期单纯低价策略平添的规模瓶颈以及产品质量问题，公司关上对产品差异化的积极探索，加强对基础款单品的款式、面料技术创新设计，于1999年面世贫乏面料摇粒绒衫成功打造出爆品，1999-2001年总收入年无机增长速度多于90%。此外，公司于1998年末推行ABC改革关上经营模式转型，2000年正式宣布正式宣布引入SPA模式，由此前的粗放式管理变为全面掌控产品研刊发、加工生产、门店管理、库存管理等产业链各环节，建立起至至巩固的供应链及管理护城河。3第三阶段（2005-至今）全球化布局：国内步入平衡增长期，总收入增长速度约15%，关上海外市场膨胀，在中国、东南亚等市场快速膨胀，变成全球大众服饰龙头。（1）商业模式：SPA模式产销量直连，产品研发及供应链管理为核心SPA模式产销量直连，解决供应生产流程繁杂的痛点。2000年以前，优衣库采用与其他服装零售商二者相近的从制造商处订货、著眼门店销售的运营模式，随着企业规模持续膨胀，粗放式管理下产品质量问题、周转效率问题逐步凸显，因而2000年至公司引入GAP创立的SPA模式(自建好品牌服装专营模式)，即为为消除供应链中介角色，直连生产与销售、单一制掌控商品物流资金流信息流通的商业模式，解决了传统服装零售供应链牛鞭效应导致的生产质量管控严重不足、流通效率低下、层层降价、库存积压等问题，进而同时同时实现供应链对市场的快速反应、并压缩一切非必要成本。SPA模式的阻断仍须重实效对产品设计、物料订货、加工生产、店铺运营、库存管理等各个环节的独立自主把往上，优衣库以产品研发能力、供应链订货生产能力、运营管理能力为核心逐层积极开展各环节的精细化建设及管理大力支持规模快速增长及成本优化，成功将模式跑通，变成兼具低价高质高盈利的性价比消闲服饰零售商。（2）产品定位及研发:主打高性价比基础款,技术创新面料打造出产品竞争力价格策略及产品定位：主打质量出众、价格合理的高性价比基础款服饰，少量SKU打造出爆款。优衣库定位“平价高品质的基本款外套”，70%产品定价10-29欧元，归入大众化价格提着且略低于Zara及H&M，低价的同时以质量为要义，T5800体款式风格简约基础化、特别强调高性价比；且品牌SKU仅1000个左右（就是Zara、H&M的1/4-1/3），以少量SKU打造出爆款。产品研发：技术为基，合作上游供应商研发功能性技术创新面料，著重产品竞争力。在产品开发方面，优衣库合作头部供应商，通过研发创新型面料以少量款式研发爆品，比如说摇粒绒面料（柔软轻盈、极容易洗头快干、御寒性强）早期由美国寡头寡头垄断就可以高价进口，优衣库与东丽株式会社合作顺利研发出摇粒绒材料，后期进一步面世具备独家销售权的Heattech（呕吐御寒功能）、AIRism（透气速干），大幅增加原材料生产成本，从而以功能性技术创新+高性价比（定价约2000日元，比前期市场价高昂60%）巩固产品竞争力，成功打造出爆品。摇粒绒等技术创新产品大爆发为时程供应链建设奠定规模基础。摇粒绒产品上市由原的定600万件销售计划至最后达成一致一致2600万件；2013年Heattech御寒服装创下全系列球销量1.2亿件的纪录，大额单品为后期供应链建设打下巩固后盾。（3）供应链：合作顶级厂商低成本量产，集约化管理提质增效供应链管理能力就是优衣库SPA模式以期跑通的关键底层提振，其核心为基于单量优势及管控读取优质供应商及加工厂同时同时实现均衡低成本的货源输出，以及建立集约化供应商网络及存货管理系统，降本增效同时同时实现利润最大化。订货及生产加工管理：充分利用均衡单量优势读取全球头部厂商，强管控同时同时实现低成本高质量生产。优衣库合作的供应商及加工厂多原产在中国、越南等劳动力价格低廉的发展中国家，公司通过缩减SKU、不断扩大单品生产总额同时同时实现规模优势（单品订单量仅约竞争对手的10倍），从而以优于同业的条件在海外找到低价生产厂商；同时优衣库对厂商进行强管控，比如说对于部分厂商，掌控其生产的优衣库商Fanjeaux份额占至工厂总订单量的50%以上，进而加强对工厂的管控力，在保证产品Fanjeaux质的前提下掌控成本。供应商网络集约管理提高生产集中度，提高生产质量及效率。优衣库优化合作工厂网络，具备服装供应商432个、加工厂126个，较之ZARA1437家供应商+6594家加工厂，生产集中度更高，资源整合管理提升生产规模效应。管理方面，为确保产Fanjeaux品质管控，优衣库委派管理人员和日本熟练工人委派服装工厂进行现场指导监往上，向企业传授纤维、编织、染色等一整套工厂管理技能，增加原料浪费和次品率仅，平均值次品率仅增加至了0.3%，仅为行业平均水平的1/10。存货管理：ECR柔性供应链管理模式改进周转效率、同时同时实现利润最大化。传统可以可供应链通常为自上而下供给模式，由总部根据上一年销售情况回去计划当年的生产量，向各级经销商、终端零售商印发销售指标、提前铺货。优衣库采用ECR模式，拨付订单节奏把李罗至门店，以周为单位根据零售终端销售意见反馈制定和调整生产计划（除去供不应求商品、职位职位空缺商品快速补货、评估潜在消费市场市场需求制定工厂订单），并强化店长对POS终端库存管理系统的应用领域，避免库存积压和缺货问题，维持快速周转。（4）运营管理：“超级店长”机制唤醒活力、提升店效门店及人员管理：“超级店长”机制进一步进一步增强人效、提升经营效率。弥漫门店快速大增张，ABC改革后为提升整体管理效率，优衣库在管理机制上着重于著重店长的重要性（就是链接总部与消费者的枢纽），面世超级店长机制，建立总部与店铺间的紧密联系、实时意见反馈，同时提高店长决策权，褫夺其自行决定订货量、商品陈列和人员精心安排等权利，从而避免了上层诚然管理的问题，各门店因地制宜制定经营方案从而提高自身经营效率及业绩。此外，公司也将店铺绩效考核与薪酬制度直开回挂勾，并将店长成立为职业脱胎换骨路径顶端，唤醒员工积极性、取悦优秀人才。总结来看，垂类平价零售业态下，优衣库的性价比源于：1）产品定位-平价基础款，相对低价+品质保证凸显性价比，背后为产品研发创新能力；2）低进货价-读取全球顶级厂商，单量优势下的弱话语权同时同时实现低成本量产，背后为以规模为基础的供应链能力；3）低运营成本-供应商集约化管理提高效率减少损耗，柔性库存管理系统大力大力推进周转，“超级店长”员工管理机制提升人效，背后为供应链建设能力及运营管理能力。三、总结性价比之源：供应链能力、管理能力、战略决策力基于前文对三种性价比业态及代表性公司的分析，我们表示性价比零售商的性价比来源于低成本和低毛利，可以进一步归纳为三个原因：1）商品市场价低：底层为供应链能力。以更高价格生产订货，具体内容路径涵盖合作海外源头厂商、基于单量优势压降供应商进货价格、构筑产销量直连的供应链体系进而减少拿货链路增加发货成本等，关键在于供应商资源的积累和自营供应链系统的建立，其底层就是供应链能力。2）运营成本低：底层为管理能力。全系列链路减少费用开支，涵盖供应商管理、库存管理、门店管理、人才管理等各环节降本增效，具体内容比如供应商网络集约化数字化管理从而进一步进一步增强规模效应提升运营效率、精细化选址减少开店支出、优化招考及人员管理机制提高人效等，从而以低费用提振低毛利保证盈利，底层为管理运营能力。3）定价策略：背后为战略决策力。通过制定绝妙的价格策略在凸显性价比的同时保证盈利能力，比如说针对价格敏感度高的商品设置低毛利/亏本导流款建立低价心智、搭配价格敏感度相对较低的高毛利低频消费品提高连带率仅和盈利等，底层为精准的战略决策。因此总结来看，性价比零售商以供应链能力、管理能力、战略决策力为核心竞争力（性价比之源），基于此同时同时实现低价高质高盈利，变成横越周期的常青企业。（1）供应链能力：底层为选品和规模为进一步探究性价比零售商供应链能力的背后就是什么，首先我们再次总结三家公司蓬勃发展之路中供应链的发展建设过程，我们推断出其共性就是，三者均以恰当且差异化的选品（核心为低价优质）为基础同时同时实现薄利多销顺利完成第一波规模积累，进而充分利用规模效应共振订货供应链的资源整合优化进一步进一步增强成本效率优势，在此基础上通过可以可供应链的高效率精细化运营不断降本增效、变薄利润、提振规模进一步膨胀，形成正向循环。总结来看，我们表示供应链能力的背后就是选品和规模，选品就是核心导流项，规模则就是零售企业在供应链中掌控话语权的要义和壁垒。1）选品：商品同质化时代选品作为重点导流项重要性逐步凸显，核心为差异化以及平衡消费者市场需求与自身盈利。当下互联网时代信息流通兴盛，零售市场广为遭遇同质产品扎堆、商品生命周期缩短的问题（铃木敏文《零售心理战》：“产品的发展模型在互联网时代晚已经从‘富士山’模型向‘铅笔模型’转型了”），选Fanjeaux的重要性逐步凸显。针对性价比零售商，硬优惠模式的选品重要性和建议更高，其核心就是差异化，仍须更精准地把握住目标客群市场需求，凭借精简非常非常有限、“人并并无我存”且价格亮眼的SKU并使浏览购物的会员感受到物有所值，建立粘性及线下。而对于sku万件以上的综合型性价比零售商，商品齐全就是关键价值，因此对选品的精细化建议有所增加，核心就是更好地平衡消费者“多不好省”三种市场需求及自身盈利间的关系。选品强的企业丢掉哪里：战略上绝对著重+战术上充分调动供应链资源及团队运营能力。客观来看，确认比如优衣库等在产品研发技术方面具有不容替代性、偏实体产业的非典型零售企业，零售商的选品本身技术壁垒不强，但其建设难点就是基于战略著重度，对消费者市场需求的持续跟踪以及对供应链资源和团队运营能力的充分调动。以山姆会员店为基准，战略层面，其内部将选品列为年度战略的第一优先级，布局百人专业卖手团队，设置伯粉/中考/小考机制专门用做评估具体内容的商Fanjeaux挑选出、新品汰换及荣获客率为，形成对商品极致高度高度关注的文化刻画；战术层面，其补授分后调动供应链资源、持续运算以找到最合适的货源，确保每一件SKU要么具有独特性（市场上加没有同类商品明朗供应商）、要