TPM在长城电器集团应用的探讨及PTA供应链物流环节的分析与优化

TPM在长城电器集团应用的探讨内容摘要企业的竞争力是表现在较高的效率、效能、品质、创新、差异化及顾客满意度上，相对于生产方面，就是要具备高的生产效率，高品质以及低成本的能力。在当今的恶劣环境下，如何为求生存而降低成本；如何缩短交货期及产品多样化及如何对应严格的质量要求及苛刻的人为环境改善等等都是重要课题，尤其是加入WTO（WorldTradeOrganization）更是凸显其重要性。推动TPM（TotalProductiveManagement）活动的目标是人与设备的改善，进而改善企业体质，以达到零损失、零故障、零公害及零缺点，也因此达到提高设备的综合效率，提高生产力，提升质量及降低成本的目的。其活动是依各公司经营理念，方针与目标所拟定的计划书执行，基本上是依十二步骤逐一展开，内容大致涵盖八大支柱（个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、开发管理、教育训练、安全卫生及间接部门等），主要是消除十六大损失（设备效率化的八大损失、人效率化的五大损失及原物件效率化的三大损失），在活动中运用到目标管理、目视管理、诊断稽核系统、FMEA（FailureModeandEffectAnalysis）、PM（P-4M）（Phenomena-Mechanism，Man，Machine，Material）分析及MQ（MachineQuality）分析等手法，并且用PDCA（Plan，Do，Check，Action）的管理循环来运作整个TPM的推动，其有形成果是利用相对指数表现在Production（生产）、Quality（品质）、Cost（成本）、Delivery（交货期）、Safety（安全）及Morale（士气）等項目上。有成果的数据显示TPM活动不仅能呈现目标的完成率，而且能协助企业改善体制和结构持续性的竞争优势。推动TPM是长期性的活动，依各企业本身的基本组织能力和质量系统而定的。其成效对企业能力与竞争优势都有很大的帮助，而且产生的效能与结果的影响层面是其他活动所不能及的。本文首先综述了TPM在国内外的应用状况，然后结合了长城电器集团的具体情况，分析了其生产管理中存在的问题，强调了起推行TPM的必要性。最后在分析的基础上，研究了其推行TPM的策略。本文提出的建议对企业具有一定的参考价值。关键词：TPM持续改进竞争力THEdiscuSsionofTPMapplicationinchangchengelectricalequipmentgroupco.ltdABSTRACTAnenterprise’scompetitivenessshowsonbetterquality,efficiency,effectiveness,innovation,differentiationandcustomersatisfaction.Inproduction,itshowsonhighproductionefficiency,goodproductqualityandlowcosts.Intoday’sbadenvironment,howtolowercoststosurvive,howtoshortenlead-timeanddodiversification,howtoworktostrictqualityrequirementsandhowtoimprovehumanenvironmentareimportantissues.ItismoresoafterentranceWTO(WorldTradeOrganization).ThegoaloftheTPM(TotalProductiveManagement)campaignistoimprovetheenterprisebyimprovingpersonnelandequipmentsinordertoachievenilloss,nildamage,nilpublichazardandnilfaults.Alsobydoingso,toincreaseequipmentintegrationefficiency,productionability,qualityandtodecreasecosts.Theactivitiesareproceededaccordingtotheprogrammersmadeuponmanagement,guidelinesandgoalsofeachcompany.Basically,twelvestepsstartedit.Thecontentgenerallycoverseightpillars(individualimprovement,motivationmaintenance,planmaintenance,qualitymaintenance,developmentmanagement,training,healthsecurityandindirectdepartments…etc.).Themajorpointistoeliminatesixteenlosses(eightlossesofequipmentefficiency,fivelossesofpersonnelefficiencyandthreelossesofrawmaterialefficiency),usetargetmanagement,visionmanagement,systemcheckdiagnosis,FMEA(FailureMadeandEffectAnalysis),PM(P-4M)(Phenomena–Mechanism,Man,Machine,Material)analysisandMQ(MachineQuality)analysismethods,aswellasPDCA(Plan,Do,Check,Action)managementcyclestopushTPMcampaign.TheresultistouserelativeindextoshowonProduction,Quality,Cost,Delivery,Safety,andMorale.ThenumbersshowthatTPMnotonlytellsgoalachievement,butitalsohelpsenterprisestoimprovetheirqualityandbuildconstantlycompetitiveadvantage.TPMisalong-termpromotionactivities，anditdecidedwiththeenterprisesandthebasicorganizationalcapacityandqualityofthesystem.Itseffectivenessandcompetitiveedgeoftheenterprisecapabilitieswillbeveryhelpful,moreoverotheractivitiescannotcomparewithitabouttheimplicationithave.ThispaperfirstreviewstheapplicationofTPMathomeandabroad,thencombinewithChangChengElectricalEquipmentGroupanalysisitsproblemsexistinginitsproductionandmanagement,emphasizingitsneedforTPM.Atlast,dosomeresearchonitsimplementationofTPMatthebaseofanalysis.Wehopethatthispaperwillbeusefultotheenterprise.KEYWORDS：TPM,ContinuousImprovement,Competitiveness正文目录第一章引言 1第二章TPM在企业的应用综述 2第一节TPM的含义与特点 2一、TPM的含义 2二、TPM的特点 3第二节TPM的目标和活动 5一、TPM的目标 5二、TPM的主要活动 6第三节TPM与5S，TQC，JIT的区别和联系 7一、TPM与5S的区别和联系 7二、TPM与TQC之比较 9三、JIT(JustinTime)与TPM共通的基本理念 10第四节TPM在国内外应用的现状 11第三章长城电器集团推行TPM的必要性分析 13第一节长城电器集团概况 13第二节竞争形势分析 16第三节推行TPM的必要性 17第四章TPM在长城电器集团的应用策略 21第一节TPM的应用策略 21第五章结论与展望 36参考文献 37致谢 38第一章引言在机会与挑战并存的21世纪，企业周围的经济环境变得越来越苛刻，为了生存，除了彻底要求杜绝浪费之外，也要避免巨额投资的设备故障停机及制造不良品。此外，企业对于购入之商品的质量要求也愈加严格，无不良品已成为企业主之共识。随着需求多样化，对于多品种少量生产，及缩短交期的要求越来越多，企业主已经体会到实施TPM的必要性，并借“零损失”来改善企业。为了克服如此严苛的经济环境，必须有革新生产方式、改善企业体质，所以导入TPM活动，实为改善企业体质的必要手段。国内企业为促进自我体质提升，来应对大环境的改变，常以产品转型及生产转型为主，就生产转型而言，企业投入大量的资金，期望由原先劳力密集的生产形态转为设备密集，以减少人员投入，并不断以合理化、机械化及自动化来改善体质，因此近年来国内企业对设备投资比重逐年增加，对设备的依赖程度越来越高。而企业投资自动化设备金额越来越大，应该保有何种设备保养方式呢？在1995年TPM时机的每一个参考数值，这个数值值得国内业界评估何时导入TPM活动时一项参考依据。再者，依据制造业第七次自动化调查报告，国内对于自动化设备的利用率平均仅为75.72%。其中原因除了市场需求小于产能或因单机自动化未能与其工程产能相匹配，产生利用率不高外，另一重要原因设备综合效率偏低。所以，设备自动化的真正目的是“降低成本”，而为了避免设备会有经常暂停、不良品产出及不能停机、深怕设备故障不知何时能修复等问题。对现在设备管理方式与观念必须有所改变，而TPM活动即提供了最佳解决方法。本文首先提出了论题的背景和写作出发点，然后具体阐述了TPM的发展过程和趋势，TPM和5S，TQC，JIT之间的区别和联系以及TPM所产生的效果；接着结合了长城电器集团的生产及设备管理模式，分析了其特点。接则从宏观和微观层面上分析了其所处的环境，指出现行备管理体制的问题，通过对国内所处行业环境和企业内部环境，阐明开展TPM的必要性和重要，最后运用TPM的核心思想，提出了其改进方向和策略。第二章TPM在企业的应用综述第一节TPM的含义与特点一、TPM的含义TPM是由TotalProductiveMaintenance的第一个英文字母组成，简称为全面生产保养，于1990年才引申为全面生产管理。从质量管理常说的“以流程来制造质量”，进展至机械无人化，无人化则改成“以设备来制造质量”的说法。质量当然是很重要，但其他生产因素如成本、交货期、安全、卫生、环境也都一样是必要的，生产的所有产出均随设备的状态而异。因此TPM活动是由经营者到第一线作业员至全员参加的生产管理活动，也就是旨在将工厂以人力导向的经营体质改变为设备导向的经营体质。也就是用具体、标准化来推展，使设备本身的状态能有效管理、生产力提升、质量提升、成本降低、库存减少、零灾害、创造光明愉快的工作场所，其结果就是使劳动生产力提高，进而提升企业体质中岛清一、《设备综合工程学》、第89页，江苏省机械局出版1979年10月。中岛清一、《设备综合工程学》、第89页，江苏省机械局出版1979年10月按照日本工程师学会，TPM有如下的定义：（一）以最高的综合的效率为目标。（二）以设备寿命为对象的全面生产维护体系。（三）总括所有设备有关的计划部门、使用部门、保全部门等。（四）从高层到第一线作业人员参与。（五）赋予动机的管理。可是随着TPM的普及发展、在追求生产系统效率化的极限时，发现光是生产部门是不足的，于是继续向开发、营业、管理等所有部门扩展，进而在全公司实施。日本设备维护协会于1989年决定重新定义TPM，也就是全公司的TPM的定义如下：（一）以创新追求生产系统效率化的极限（综合效率化）、以改善企业体质为目标。（二）在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求“零灾害、零不良、零故障”，并将所有损失在事先加以防止。（三）从生产部门开始，扩展到开发、营业、管理等所有的部门。（四）从管理层到第一线的作业员全员参加。（五）利用重复小团队活动，达成“零损失”的目标。由上述的定义看TPM的特色，可归纳为三点如下：（一）经济性的追求，为定义的第一项。（二）全面体系，为定义的第二项。（三）作业人员的自主保全，为定义的第三项至第五项。二、TPM的特点经济性的追求，实际上在预防保全与生产保全时都强调了。全面体系则是在生产保全中被提起，然而在作业人员的自主保全，确实为TPM独有的特色，他们之间的相异处如图2-1所示。作业人员的自主保全全面体系经济性的追求（赚钱的PM）●●●TPM的特色●●生产保全的特色●预防保全的特色图2-1TPM、生产保全、预防保全的关系但实际上TPM是诞生于日本，是日本独特的全公司设备管理方式，与美国式PM存在差异，就上述特色来比较，不同之处如表2-1所示立正TPM项目部、如何推进TPM、第14页，深圳：海天出版社2006年第1版。立正TPM项目部、如何推进TPM、第14页，深圳：海天出版社2006年第1版表2-1TPM的特色与美国式PM的不同点TPM的特色美国式的PM1.TPM是以追求生产系统的综合效率之极限为目标，从设备的设计制作、使用方法和保养方式的改善来提高生产效率。因为是设备专家为中心的PM，所以从设备的设计制作、保养方式的改善来追求设备效率的极限，但因为没有考虑到设备的使用方法，所以并没有追求综合生产效率的极限。2.TPM的特色是“操作员的自主保养”（自己的设备自己照顾）—日常保养（清扫、给油、螺丝的重新锁紧及点检等）的工作由操作员负责，设备的检查（诊断）或修理，由专业的维护人员负责。美国式的PM，操作员只负责生产（运转）的工作，日常保养、检查、修理等保养工作，则完全属于维护人员的工作。3.TPM是全员参加的小集团活动与组织一体的小集团活动，从经营阶层、中间阶层到第一线全员参加称为“重复小集团活动”。美国式的PM，并没有推行全员参加的小集团活动。TPM的演进发展：日本的产业在战后由美国导入各式各样的技术与手法，并加以转换成日本式管理。在设备管理的范畴上，也是由美国导入预防保全（PreventiveMaintenance；简称PM）1950年，但已经过了30年以上。接着生产保全（ProductiveMaintenance简称为PM）、保全预防（MaintenancePrevention简称MP）、信赖性工学等等，陆续由美国导入。这些所谓美国式的PM，一个接一个的被导入日本并与日本的企业体质融合，创造出日本式的PM，简称为TPM。其整体的演进过程大致分为四个阶段，由1950年开始到1970年才开始，由日本式PM发迹，在1950年之前称为事后保全（BreakdownMaintenance，简称BM）为第一阶段；第二阶段为预防保全时代；第三阶段为生产保全时代及第四阶段为TPM时代。上述各阶段的内容叙述如下：（一）事后保养（1950年之前），指当设备发生故障后停止或性能显著劣化才修理的保养方式。实施方式分为突发修理和事后修理。（二）预防保养（1960年之前），指依计划实施点检、调查，让设备故障较轻微，进而延长设备的使用年限。实际上可分为下列五项：1.日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。2.巡回点检：保养部门的点检（约每月一次）。3.定期整备：调整、换油、零件交换等。4.预防修理：异常发现之修理。5.更新修理：劣化回复之修理。（三）生产保养（1970年），是提高设备生产性最经济的保养方法，目的是使设备本体的成本，维持运转的保养费用，及设备劣化所造成的损失减到最低，以提高企业的生产力。操用方式有下列四种：1.保养预防：于设计之初就设计为免保养。2.预防保养：如上述第二项所述。3.改良保养：针对设备本体改良，以提高信赖度及易维护性。4.事后保养：针对重要性不高之设备，采取如第一项的保养方式。（四）全员生产保养（简称TPM，1980年之前），指以往保养都倾向于生产单位，但随着时代的变迁，全面性与普及化的TPM趋势已无可避免，其着重在各部门间横、直向的沟通，合作联系成一贯的系统。（五）预知保养（1980年之后），预知保养可说是预防保养的手法之一，是以计测机器把握设备的现状，然后根据实际需要再加以处置，主要是防止过去预防保养中定期保养所造成的过度保养，期以最适当修理周期的技术研究为主体，来推展经济的PM。（六）全面生产经营系统（1990年之后）指近年由于企业所面临的经营环境益趋严荷，因此，TPM以由传统只注重生产单位的TPM慢慢地转变成注重全公司经营改革的TPM，这种由原来点的改善转变为面的活动方式，使得TPM不仅是在追求设备的极限效率，而且要培养出企业抵抗恶劣经营环境的体质。由上述说明TPM时代的演进过程中，可发现生产设备的简单机能，转变成机械化、自动化及无人化，其相互关联性亦趋紧密而重要。再加上因企业间之激烈竞争，其各种损失的多寡将直接影响到企业之竞争优势。再者，随着TPM层面的扩大与企业重视差异，其损失项目亦随之增减或划分得更细致。第二节TPM的目标和活动一、TPM的目标TPM的目标是：“借由人与设备的体质改善，进而改善企业的体质”。也就是利用TPM来改善设备的体质，以其发挥现有设备的最高效率，并实现新设备的生命周期成本（LifeCycleCost；简称LCC）设计。此外，在改善人的体质之同时，让操作人员学习自主保养能力，保养人员学习高度专业的保养技巧，以及让生产技术人员具有免保养的设备计划能力，这些借由人与设备的体质改善进而改善企业体质，是企业努力的目标。也就是说，欲杜绝工作场所中的一切损失，必须将设备与人的体质作一番改变。即使在事物、设计、营业、研究开发等管理相关部门，亦可以改善人与组织、功能的体质，以达到TPM改善体质的目标。如表2-2所示。表2-2TPM的目标说明企业环境在设备（生产）方面的对策为求生存而削减成本追求设备（生产）效率的最大极限大幅度降低成本严格的品质要求设定不会产生不良品的设备条件、建立零不良品的品质保养制度需求的多样化、缩短交期化缩短换线换模时间、第一次生产即为良品、生产零库存严格的人为环境自动化、省人化、无人化、令人舒适的工作设备综合效率：是用来评估设备效率状况，以及测知设备运转损失，研究其对策的一种有效程序，简称为OEE。基本上接近100%越好，因各种因素影响，若设备的综合效率能维持在85%以上，已算不错了。就各别产业，生产形态不同而不同李葆文、TPM推进中设备综合效率的计算问题《设备管理与维修》、第9页2002年第2期。李葆文、TPM推进中设备综合效率的计算问题《设备管理与维修》、第9页2002年第2期TPM的目的在于改变人对设备及事物的看法，以革新企业体质，应经营环境的挑战，并建立一个容易工作又有生活意义的企业环境，在推行的实际目的有三：（一）把设备的效率提高到极限。（二）彻底管理无不良品的制造条件。（三）追求一切损失减低至零。二、TPM的主要活动近年来一般企业在进行TPM时，多数采用八大支柱的形态来推动，与以往五大支柱不同之处在于：五大支柱的内容仍偏重于在设备面上；而八大支柱则以扩及全公司整体管理层面。在这八大支柱所要进行的内容，基本上要回归基本面去思考“有没有更加快速响应顾客的需求？有没有从改善过程中创造更多的价值？有没有消除很多无价值的流程，让公司有限的资源做更有效的运用？”透过这方面思考，才能让TPM活动创造出最大的效益，对八大支柱之详细内容与项目如下：（一）效率化的个别改善活动：如何消除下列几项的损失，增进企业反应力，节省资源浪费、创造价值，就是TPM所进行的“个别改善”活动。1.阻碍设备效率化的八大损失：故障损失、工程变换、调整损失、刀具损失、暖机损失、速度低下损失、不良损失、修整损失、停工损失。2.阻碍事务效率化的五大损失：采购损失、外包损失、流程损失、物流损失、库存损失。3.阻碍人效率化的五大损失：管理损失、动作损失、编成损失、自动化置换损失、测定损失。4.阻碍原单位利用效率的三大损失：成品率损失、能源损失、附属材料损失。5.其他损失：如设备闲置损失，市场抱怨损失等等立正TPM项目部、如何推进TPM、第34页，深圳：海天出版社2006年第1版。立正TPM项目部、如何推进TPM、第34页，深圳：海天出版社2006年第1版（二）自主保养活动：保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其是不能完全依赖外部厂商。自主保养是在于发动全员参与设备的维护与保养，所以对TPM活动而言是主要灵魂所在。推动自主保养，可以分成三个阶段、七个步骤来实施，每阶段都有不同的工作重点及目标。（三）建立计划保养体制：以前述的五大步骤与方法来建立完整的计划保养体制。（四）质量保养活动：以ISO9000架构基本质量系统，并深究4M与质量的关联，在透过设备与质量的分析以有效生产出高质量产品。（五）MP设计及初期管理活动：为有效降低设备生命周期成本，透过设备保养部门与生产部门的经验回馈，开发出高信赖性、易保养的设备。（六）建构教育训练体系：着眼于全公司经营效率化为考虑，并结合人力资源规划，进行教育训练体系的建立，建构公司独特之专业技能认证制度。（七）管理间接部门的效率化：以事物5S活动为基础，结合“个别改善活动”，进行效率化改善。推行实施可以朝以下三方面考虑：1.将间接部门视为一座事务工厂，而将在部门进行的业务视为设备。2.以PQCDSM作为实施及评价依据。3.以彻底消除事务的三大损失为主题：时间损失，质量损失及数量损失。（八）安全、卫生与环境管理：以ISO14000建构的环境管理系统，使TPM追求的4S得以达成。〔4S指：CS(CustomerSatisfaction)：顾客满意、ES(EmployeeSatisfaction)：员工满意、SE(SocialSatisfaction)：社会满意、GS(GlobalSatisfaction)：地球满意〕。第三节TPM与5S，TQC，JIT的区别和联系一、TPM与5S的区别和联系实施TPM的方式有很多是可以进行的，但一般而言是由5S活动为入门推动方式的企业占大多数。因5S是基层的管理要求，也是最容易推动的活动，此活动是强调一种行动，借此来改善人的思考与行动质量，进而改变设备及工厂的管理方式。为了提升竞争力除了技术、创新，还须有低成本、高质量、合理的价格及差异化，要达到前面几项之条件，最简单的方式就是实施5S活动。因此5S活动的展开对TPM的活动是很重要，也是一种基础。其内容如下：（一）整理(Seiri＝GoodArrangement，Organization)即区分要与不要物，并将不要物去除。（二）整顿(Seiten＝GoodOrder，Order)将必要物定位于易拿取及放回的处所。（三）清扫(Seiso＝Cleaning)彻底清理各处所，使其洁净如新，以便让问题点显露无遗。（四）清洁(Seiketsu＝Neatness，Standardization)想尽办法维持各处所的洁净，即为了使各处不再有问题点发生，所应采取的对策。（五）习惯（Shitsuke＝Discipline）透过各种教育训练及活动推行，使每个人都乐于遵守各类标准和规定。要达成TPM活动目标，必须要使5S活动有机性的编入于TPM各个活动之中，使其发挥活动的作用。而TPM展开的八大支柱与5S的关联性如图2-2所示张宇、5S和全员生产性维护——张宇、5S和全员生产性维护——中国制造业的战略选择、第65页《上海企业》2005年第5期个别改善自主保全专业保全开发管理品质保全人才培养事务改善环境改个别改善自主保全专业保全开发管理品质保全人才培养事务改善环境改善企业竞争力全面提升5S，合理化建立活动图2-2八大支柱与5S活动的关联性TPM展开的八大支柱与5S之关系内容如下：（一）自主保养第一步骤与5S：第一步骤的初期清扫是清除设备长年的污垢，使设备的不顺利能显在化。最初应着手的是自主保养对象领域的整理，对不要的东西要悬挂“红牌”进行整理，将之排除于规定的场所。负责人应订出规则，使自主保养工作易进行。其次是整顿，要订定清扫用具的置放场所、置放方法。（二）自保养第二步骤与5S：清洁，清扫是在自主保养的步骤展开中推进。清扫、给油、点检基准，若不遵守，则自主保养会变成无意义。所以遵守规定就是很重要的。（三）自主保养第六步骤与5S：该步骤是整理、整顿、此时的整理整顿是“信息，标准”的整理，整顿。完成数量的记录、预备品使用记录、加工条件表、作业标准、自主保养基准书、查检表、保养日历的运用及检查记录等等，均应于整理、整顿、以减少其种类，使人员方便使用。这步骤中，认识情报、标准、规则的重要性将书面记录改正为方便使用，并合于目的书面记录，进而到习惯，这种教养是很重要的。（四）分别改善与5S的相关性可分说明如下：再进行换线换作业时，其“寻找作业”损失占很大的比例。所以必须明确弄清楚换线换模作业需要什么东西。并做好整理整顿，其必要条件有：1.换线换模作业时须使用的治工具，检查工具是什么？2.要在什么地方使用（使用场所要明确）。3.放在什么地方最方便（容易取用的地方）。4.放多少数量（决定置放的量）。5.如何置放（决定容易取放的置放法）。6.置放场所要的标示（使容易发现）。7.指定管理的负责人。（五）不良损失与5S：整理整顿不好时会使用到不良的工具或用错工具，或是寻找费时，以致发生不良，或许熟悉者较灵活，较无问题，但新手费时且会引起不良。又常用标示不良，致使用错误刀具或加工条件表新旧混淆，而采用了旧的图面作业，引起不良；又加工条件，作业标准及质量查验标准未能遵守，流入后工程。因此只要遵守职场的规则，多数可以预防不良，也可以防止不良流出。（六）故障损失与5S：发生故障时，首先要确认现象，继而追求原因，并于更换及调整劣化的零件，但问题是需要的备用零件实在找寻费时，且常比探究不良原因及处置的时间更长，而且备品缺货，或不常用的备品隐藏于仓库的情形，也很多。整理整顿可以减少寻找零件时间，以缩短设备维修时间。（七）管理间接部门的效率化与5S：管理间接部门应以服务部门的议场应对，同时对图面、型录、书类、技术数据、生产计划等进行整理整顿，方能快速取得所需的资料或图面进而会提升工作效率或顾客的满意度。（八）安全、卫生环境与5S：工厂内有些不是自主保养对象领域及管理间接部的5S对象领域之外的共同场所。如厕所、楼梯、屋内屋外通路、绿地、修车厂、更衣室及餐厅等等，顾客或从业人员每天接触的场所等都是，这些场所不但要提高从业员工的安全、卫生，也是外宾或顾客对工厂的评价，及对质量的信赖感有所关联的地方。二、TPM与TQC之比较TPM目的在改善企业体质，而且使员工对工作的意义产生革新，与时下流行的TQC（TotalQualityControl，全面质量管理）几乎没有差异。因TPM的前身TQC是日本科技联盟（JUSE）为了协助战后日本国力重建，邀请戴明博士讲授统计质量管理的观念与技术，为日本掀起了一阵品质管理热，并在石川馨博士倡导QCC活动与提出全公司质量管理的想法，结合方针与目标管理的运作而逐渐形成日本的TQC活动，其后再推广到大公司层面进而执行TPM。二者都是借由小集团的活动方式，促使全员参与，集团体的力量，共同改善工作场所，提升士气，并加强员工对公司的归属感。在TPM与TQC之比较中，如表2-3所示：无论是TQC或TPM，分析起来都具有经济性，社会性及普遍性，因为这些都是相关的，只是份量与优先级不同罢了千住镇雄、《质量管理》、第6页，1989年第5期。千住镇雄、《质量管理》、第6页，1989年第5期表2-3TQC与TPM的特色比较类别TQCTPM目的企业体质的强化（永续经营、人才育成）本质普遍性、社会性经济性前提本质上的差异设备运输上的损失管理对象的基本品质（输出面，结果）设备（输入面，原因）达成目的的手段管理的体系化（系统化、标准化），软体导向现场、现物理想形态的实现，硬体导向实施方法理论性、重点导向实际性、全面性基础手法QC5S人才培育管理技术为主（QC手法）固有技术为主（设备技术、改善技术）小集团活动自主性的小组活动职务别活动与小集团活动的一体化对策形态预防品质不均防止作业条件变化中心形态上令下达管理中心型下情上达S行动中心型目标PPM级的品质彻底消除损失、浪费（以0为挑战目标）任何管理制度都有其相关性与互补性，此二者亦如此，其中实施TQC后在实施TPM的企业极多，但实施TPM后在实施TQC的却很少，甚至几乎没有。由此可见，两者实施方法及基础上的差异极为明显。虽然TQC与TPM的引进过程和方法论各有特色，但实务行动和结果并无太大差异。主要是莫过于最高主管的导入动机及决心。三、JIT(JustinTime)与TPM共通的基本理念JIT的生产就是“必要的物品在必要的时间，只生产必要的数量”，而为了避免因突发故障，短暂性停机或不良，或者在多样少量的生产型态下，缩短制程中的调整时间，所依靠的就是TPM。二者之间有共通的基本理念。所以要完成实施JIT就必须靠TPM的支持，从TPM例子来看，实施JIT生产工厂，通常TPM达成的成果都非常可观。第四节TPM在国内外应用的现状自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给无数企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产。以下就韩国三星集团和中国海信集团的TPM应用为典型来反应TPM的应用现状：岳华新、不学索尼，学三星岳华新、不学索尼，学三星——关于国内企业推行TPM的探讨《企业管理》第60页，2003第10期（一）三星式的TPM1．管理上。大量运用管理看板。实现信息可视化走进深圳三星视界公司，映入眼帘的是琳琅满目的各种管理看板，大到公司愿景口号、经营方针、质量方针，小到班组及个人目标等一应俱全；粗到公司战略、公司目标、部门方针与目标，细到小组活动板、各种推移图等管理图表、QC工具、设备点检表、作业指导书等布满车间每个角落。在VIP(贵宾)通道上，各种评价竞赛板(促使各部门车间开展良性竞争)、先进管理工具看板(方便全体员工了解学习世界先进管理方法)、员工个人才艺展示板(展现员工个人风采)等都可以一目了然。这就是规范细致的信息可视化管理模板。许多参观过该公司的企业领导都感叹与三星的差距实在是太大了。2．业务上。强调员工自主管理三星式TPM强调现场员工的自主管理。具体来说是通过对设备基本条件(清扫、加油、紧固等)的整备和维持，对使用条件的遵守、零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分七阶段循序渐进展开的活动。深圳三星推行自主管理活动时，强调与原来的QC小组等活动有机结合起来，不仅改革了企业原来的分工体制，而且较好地避免了“生产运转部门只管生产，设备保全部门只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。许多企业内都存在“出现故障就埋怨设备部门没做好，或者设备本身有问题，我们生产人员没有关系或责任”等等这种不正确的想法。事实上生产线员工如果定期进行一些诸如紧固、加油、清扫和点检活动，不但可以保养设备，而且可以感知到设备和工艺异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。当然，强调生产线员工自主管理，并非要削弱设备保全部门的工作，相反可以为设备保全人员腾出更多的时间和精力，像医生一样开展如定期检查(医生的定期诊断)、早期修理(医院的早期治疗)等工作。3．组织上。开展非自愿型小组活动TPM必须通过小组活动来实现，三星是采用行政主导型小组来开展活动的。所谓行政主导型小组活动，并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织，是与行政兼容或开展一体化的小组活动。以企业各阶层类别为例，总裁或总经理为组长，各部长、科长为成员组成的高层小组；各部长、科长为组长，线长、班长为成员组成的中层小组；线长、班长等监督层为组长；以班员等现场员工为成员组成的基层小组，承担相应的任务开展有组织的、全员分担的活动，这就是行政主导型小组活动。其中，基层小组利用活动板来记载活动目标、计划和过程以及活动成果等；高层和中层小组利用TPM现场诊断(小组审查)察看现场，与员工进行充分沟通，从而根据调查情况提高决策的准确性。行政主导型活动在建设初期的表现并非为自愿(甚至强制)的活动，但一旦形成习惯就会成为一种自愿自律的活动。三星的自主管理就是通过这样的小组活动实现的，如清扫、加油、紧固、点检等日常保全管理业务由操作人员自觉完成，这种自主管理工作在三星是操作人员的本职工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿活动李龙洙、韩国三星集团的全员生产保全管理《现场管理》、第43页，2001年第1期。李龙洙、韩国三星集团的全员生产保全管理《现场管理》、第43页，2001年第1期（二）海信引进TPM企业家们在不断摸索中终于找到了一些适合自己的、有效的管理方法。海信集团就是一个典范，他们引进了三星的TPM管理理念，用之于实践，并取得了良好业绩。其过程如下：1．从2001年开始，海信拜三星为师，潜心学习TPM管理。2.2001年11月，海信集团总裁于淑珉率领集团经营管理班子到三星深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPM计划。3．推行TPM与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位密切相关。TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情“精细化”、强调基础管理的思路一拍即合。4．周厚健认为，TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理人员不再为“每天必须为工人如何操作之类的非结构性问题做决策”，可以腾出精力来考虑战略问题和寻找商业感觉。5.2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理——“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。和日本家电企业相比，海信在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上这个毛病是国内绝大多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPM，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这不仅是海信等公司重视TPM的理由，也是中国企业需要推行TPM的根本原因。当然，国内学习三星TPM也要因地制宜，不可照搬照抄，因为三星推行TPM是建立在资金和场地有保障的情况下进行的，大量的可视化看板管理，需要场地及投入必要的资金，这对于有些企业是根本做不到的：一是定位问题。许多企业推行TPM活动的定位还只处于经营者提倡的口号之下，只做表面的文件性工作而忽略了实质性的现场改善活动，最终导致TPM活动的夭折。二是全局观念。TPM活动是全员参加的活动，不管是制造部门还是管理部门都需积极参与并通力协作，不能各自为政，站在个人或本部门的立场想怎么做就怎么做，要考虑整体效应，否则有可能造成各部门之间的人力物力的浪费和相互削弱，使TPM不能有序地展开，企业的最终目标难以达成。三是因地制宜。在引进TPM时，要考虑国情、企业文化等实际情况，取其精华，去其糟粕，否则将会带来副作用。比如一些企业学习优秀成功企业只是一味表面的模仿，或者照搬照抄先进的管理理论，结果造成水土不服，对于企业的实践行动必将造成很大伤害。总之，推行TPM时不能只注重结果，轻视过程，另外，推进TPM也不可急躁，更不能实行教条主义，简单复制一下就应用，否则无论多么优秀的管理技法也只是花架子而已。第三章长城电器集团推行TPM的必要性分析第一节长城电器集团概况长城电器集团是以工业电器为主导，集研发、制造、贸易、服务等功能于一体的国家大型企业集团。长城创建于1988年，前身为“浙江长城开关厂”，1995年组建“浙江长城电器集团”，1997年经国家工商总局批准晋升为全国无区域性企业集团。长城电器集团注册资金1.08亿元，总资产8亿元，厂房面积10万平方米，员工8000人（其中专业技术人员860人、大专及以上学历人员1380人），拥有8大专业公司，60余家成员企业，1000多个协作单位，500多家国内销售公司和6个国外办事机构，市场营销网络覆盖全国及海外50多个国家和地区，2001年实现工业产值超20亿元，在全国民营企业500强中排名第20位。集团通过了ISO9001国际质量体系认证，ISO14001、OHSAS18001正在申请认证中。部分产品取得欧共体CE、CB、电工产品CCEE、CCC认证等，集团所有产品均由中国人民保险公司承担质量责任保险。长城电器产品不仅畅销国内，而且出口欧美、中东等50多个国家和地区。曾荣获“中国消费者协会推荐产品”、“中国市场知名品牌”、“浙江省名牌产品”等称号。并与清华大学、浙江大学、西安交大、上海电器科研所等重点院校和科研单位建立了合作关系，与“电器巨人”德国西门子公司合作开发新产品并进入其销售网络。一大批高新产品相继问世，其中和清华大学联合开发的变频空调电控系统被列为浙江省重点技改项目和“国家火炬计划”。在各级领导的关怀和全体长城人的共同努力下，长城电器集团取得了巨大的成就，先后荣获“浙江省区外高新技术企业”、“浙江省五个一批重点骨干企业”、“浙江省科技进步优秀企业”、“全国乡镇企业管理先进单位”、“全国出口创汇先进企业”、“中国电气工业百强”等一系列荣誉称号。董事长叶祥尧也因业绩卓著被评为“全国优秀乡镇企业家”、“浙江省创业功臣”、“全国乡镇企业十大新闻人物”等荣誉。为进一步提升长城核心竞争力，集团再投资1.2亿元兴建了占地150亩的高新技术工业园区。面对新经济的挑战，集团全体员工正满怀信心、创新发展，以“创世界一流企业、铸长城造福人类”的战略理念及“科技服务人类”的品牌理念，全面推动各项管理工作，为实现长城“成为世界级的中国企业”的宏伟蓝图而努力奋斗。长城集团的组织结构图如图3-1所示：股东大会股东大会监事会董事会副总裁董事长总裁总裁助理信息资源部企划广告部变压器公司法律事务部人力资源部项目推广部财务部基建管理部品质管理部技术中心体系管理部审计部成套电器公司电器总公司房地产开发公司防爆电器公司信息工程公司销售总公司电源有限公司刀开关公司浙江进出口公司图3-1长城集团组织结构图此组织结构图是直线型组织结构，其特点就是一切管理职能均由行政领导人员担任，虽然指挥统一、责任明确、效率高，但是这会令领导者力不从心。而且部门之间的沟通联系较差，缺乏信息的快速流通。集团主要生产高低压电器及元件、成套设备、仪器仪表、防爆电器、高科技电子控制设备等100多个系列，20000多个品种规格的产品。以下以低压电器中的小型断路器为典型来介绍其相关生产状况。断路器系列按型号分为：DZ47系列高分断小型断路器；DZ47A—63高分断小型断路器；YCB1—100系列高分断小型断路器；YCB2系列小型断路器；DZ47LE—50系列漏电断路器；DZ30系列小型断路器；AC30系列插座；万能式断路器：DW15系列、DW16系列、DW17系列等等。断路器的用途：电气线路和设备的过载、短路和保护。DZ47系列小型断路器虽然外观小巧，但其配件却有20多种，它们分别是：灭火罩、跳扣、连动罩、锁扣、杠杆、手柄、上下片、塑料壳、插板、铁芯套、连动杆、接线柱、大支架、小支架、动触头、七指片、接线板、连接片、散热片、静触头、铁片、动铁芯、静铁芯、顶杆、手柄弹簧、杠杆弹簧、大弹簧、飞丝弹簧、电流弹簧、粗轴二条、细轴二条、U型轴一条、调节螺丝、线圈、铜线、双金。其生产流程图为：半成品的检验半成品的检验零部件出库成品的入库商标印刷封塑包装零部件装配图3-2DZ47的生产流程图第二节竞争形势分析在低压电器这个行业，仅浙江省乐清市柳市镇就有两千多家生产企业，作为低压电器的大户：正泰集团、德力西集团和长城电器集团—年产值百亿元左右。由于低压电器技术水平较低，因此为了争夺市场分额数千家低压电器企业打起了价格战。价格战带来的直接后果就是行业利润整体降低，企业偷工减料、恶性竞争加剧。与此相印证的是，浙江省技术监督局对省内的断路器产品进行抽检，结果合格率只有40%，中央电视台焦点访谈甚至曝光了柳市一些电器企业生产和销售假冒伪劣电器的行为。产品同质化严重、价格战带来的恶性竞争、水电土地资源缺乏、技术研发有限、缺乏高端品牌等因素已经这个行业都带入了泥潭，新一轮的产业结构调整正在到来。跳出低压电器恶性竞争圈子，与跨国电器巨头联合成为大型企业普遍的选择。正泰集团与GE成立小型断路器合资企业，中外两家企业一拍即合：正泰通过GE可以迅速提升技术，生产高端产品进入全球市场；GE通过正泰遍布全国的营销网络可以长期直入中国市场。德力西与施耐德合作。长城电器与西门子的合资合作也在紧锣密鼓进行中。在与跨国高低压电器巨头联姻的同时，柳市低压电器企业也没有忘记海外销售。熟悉柳市低压电器行业的业内人士都知道，海外贸易的利润率比国内市场高许多，所以德力西、正泰、长城电器、天正电器等一批大企业也把海外销售作为填补内空重要一环，越南、东南亚等第三世界国家成为他们的新突破点。2005年底，长城电器集团持有的“CNC”商标被认定为中国驰名商标，在中国民企500强排行中长城电器集团也稳居第37名。目前，长城电器的海外贸易已经拓展到俄罗斯、土尔其、哈萨克斯坦、越南等十几个国家，销售额也突破10亿人民币，在柳市排在前四名。在产业集群内企业陷入集体困境，新华、精益、万家等一批老牌低压电器企业在走下坡路的时候，长城电器逆势而上武文斌、《当代经理人》、第6页，2006年第9期。武文斌、《当代经理人》、第6页，2006年第9期然而激烈的市场竞争仍然将一直持续下去，因此企业要想在市场中占有一席之地，最关键的还是要不断完善自身的管理。第三节推行TPM的必要性企业的竞争优势，就是有较佳的生产效率，优良质量，成本低，有创新及顾客满意度高等，相对于竞争对手是有较多的获利率。而在推动TPM活动就是为了提升生产效率、设备综合效率、降低成本及提升质量。这都是借由8大支柱的各分科会全面展开执行，其目的就是为了借由推动TPM活动，改善经营体质，进而提升产业的竞争力。推动TPM活动的无形成果：在推动TPM活动中，都是讨论如何改善设备效率或故障率下降，成本降低等，几乎忘记此活动中另外一项—无形成果，就本活动汇整如下：（一）培养改善意识及问题解析能力提高。（二）强化本业的专业技术。（三）成功的改善企业的经营体质。（四）无形的提高公司形象。（五）增进部门间的协调与沟通。从上述内容可隐约了解到无形成果对企业的改造与经营有间接性的帮助，尤其是针对企业经营体质的改变。在今日竞争激烈的环境下，企业本身的经营体质及形象是占很大之成败率，这都不是用金钱可取得或买卖，都是平日公司运作中靠经营团队及员工意识型态而累积的成果。推动TPM活动的导入成功因素：在推动TPM活动的初期或执行中，都会碰到困难点，有时根本无法在执行下去，或不知如何是好，整个停滞在原地。因此，为能解决类似问题，能让此活动进行顺利，特参考其他相关文献，及实际推行活动结果，提出下列几点成功因素：（一）企业经营者必须思考，导入TPM活动的目标为为什么，是否必要性的需求，或是有危机意识存在，若确定有需要时，必须由上往下将目标展开及彻底执行计划，才能有效达成推动目的。（二）高阶主管的推动决心及经营者的承诺，参与感及支持度的态度是有很大的关系，尤其高阶经营者应要力行实践，不仅注意推动成果，更应了解推动执行的过程。（三）有明确的TPM活动方针和目标计划，且要展开到分科会彻底实施，且每周及每月要定期开会提报及追踪。（四）企业需要有良好的5S基础成效及团队合作精神，在推动TPM活动时会得到很大帮助。（五）企业须有完整的质量保证系统，来辅助活动各阶段的推动，如3T（TQC、TQM、TPS）之活动辅助，且要融入正常工作范围内。（六）必要时，可聘用顾问指导及掌控推动其进度与方向。（七）推动TPM的活动要以长期投资报酬的观念来培育企业的永续经营，其目的是为企业获得利益。因此可依企业本身的需求设定各阶段激励目标与奖励，来达成活动的推动与成果。（八）推动期间，须注意活动的活性化，即可借活动中推动其他相关质量的活动计划，来鼓励员工士气及奖励。（九）此活动是属全体员工全面参与，主动配合实施，且须由上而下展开目标，彻底执行。（十）要建立先前准备工作及教育训练，才能有共识，且要让员工感受到对他是好处，以便全力以赴。（十一）推动期间，必须要有一位资深管理者来全权负责主持与执行，让各分科会有一致性之需求与方向目标。（十二）建立推动的组织架构，尤其是事务局的设立，指定专员负责及充分授权且要严密追踪其执行成效如何。推行TPM活动所面临的困难点：大部分公司的员工最喜欢就是安于现状不求进步，对导入新活动或政策都是百般反对或若无其事，似乎需要被动的要求来推动。因此，再推动活动时，都必须借助外在力量来要求或鞭策。在推动TPM活动同样会面临相同问题，高阶主管的决心；经营者全力支持或是管理者以身作则等等，还是不足以吸引员工之兴趣，因员工未感受到其实值好处在那里，员工主动配合度自然会下降。这点对整体推动TPM是很重要之一的因素，因为此活动须靠全体员工全面参与推行，除此之外，下列还有几项问题也是所面临的困难点：（一）在定义设备故障或停机的系数，实在很难决定，因为此系数是会影响到实施制订基准与结果成效。（二）在推动时各阶层管理者，或许不深入了解其方向与目标，对整体概念思考之理念，会有参差不齐现象，实难进行。（三）开始推动时，技能执照或工程师人力不足，无法全面推动执行，对成效会有直接影响。（四）因讲师或师资人才不够，教育训练的推动无法全面展开或有延迟现象。对保全技能或是职场技能的提升都有直接影响。（五）在推动TPM活动的重要性是要实际操作执行，落实各项办法。但实质上能执行85%就代表很好，因在实际运作下之外在环境因素会比原来想象的设定值有所差异。（六）在导入TPM之各支柱及分科会时，其定义范围不清楚或是落实度不够，造成各支柱推动之成效差异性过大，会导致整体结果成效不彰。（七）TPM活动是属于长期完成的，少则要十年左右，要有效的落实，持续性改善，让企业不断有所成长，是一种不容易的事情。下面就长城集团的生产运营和销售过程中存在的问题进行如下的分析：（一）在仓库的管理办法中：1.公司虽对仓库实行了分散管理体制，各类物料分别由其使用部门设立仓库保存。但是各部门却没有对物料堆放的场地做很好的规划，物料没有分A类，B类，C类，分别以重点次要和一般性级别管理。2.各仓库管理部门虽然有应公司生产经营时间特点，制定了货物的入库、出库时间，但在出库时却没有遵循先入库，先出库的原则，以致入库时间早的产品堆放在仓库太久而错过了出货物时间。3.仓库的物料在运输上还采用原始的人力在搬运，导致物品在运输过程中损坏的程度比较高。（二）在质量的管理办法中：1.公司的质量方针为:满足要求、质量第一、诚信高效、顾客至上、持续改进、科学管理。但是现阶段由于市场的竞争和产品利润的逐渐降低，于是公司不得不降低其采购成本，而零部件供应商所提供的配件的质量也进而受到影响，进而影响其产品质量，使得产品不合格率越来越高，那么产品的返修率和退货率也就提高了。这是不合理的现象，因此企业注重此方面的问题，并做出相应的对策。2.另外在产品的生产线上，自动化程度不够高，由于人为操作的工序较多，导致不合格率也会提高。虽然采用了抽样检验的方法，但离达到国际上的六西格玛标准却还很远。（三）在产品的销售和退货处理上：商业客商业客户销售部门财务部门物流生产部门需货要约调查客户资信，签订合同/要求代理商打款，申请发货。确认代理商货款到帐查询库存和客户信用记录,填写提货单职能部门及总经理STOP备案物流管理流程发票管理流程发出货物寄出发票收到货物反馈STOP图3-3发货流程图1.在发货流程上，公司有比较清晰的工作流程，主要存在的问题是所涉及的部门过多，部门之间缺乏沟通，因此工作效率较低。2.在产品的维修和回收问题上，没有对所有产品的维修和回收的费用做具体的量化工作，要维修或回收的产品往往只根据生产部门的经验来处理，这样做表面上减少了费用的支出，但实际上却浪费了大量的人力物力，降低了职能部门的效率。21世纪面对激烈的市场竞争，就迫使企业引进先进的生产资料，形成先进的生产力，不断地改进生产管理体制。唯此，才能整体提高企业的档次，提高企业的整体竞争力。第四章TPM在长城电器集团的应用策略第一节TPM的应用策略TPM可以说是改善人与设备体质的企业体质改善。首先，改善人的想法、学会技术（能力）、以改变其体质，那时才能够经由向“六大损耗零挑战”而能使设备效率化，进一步改善设备的体质。常说干劲、能力、场所等，但须要好好建立改善人与设备体质的环境，也就是TPM导入的准备体制，必须由最高阶层亲自登高一呼，全力以赴，否则的话，人与设备、企业体质那能简单的改变。以下是推展TPM的十二步骤：步骤1：高层领导的决定引进执行时间：30天。主要成员：经营者、经理以上人员。重点工作(一)：分析目前企业面临的各种问题。目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向。工作内容：一般可概分为内部环境分析及外部环境分析两方面。1.内部环境分析。在于了解公司的能力，借以具体评估现行企业经营策略及预期引入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项。(1)财务构面：成本收益比、利润对销售收入的比率、销售收入对净资产的比率、直接成本和间接费用、财务商誉(投资人、政府、往来银行)。(2)行销构面：市场相对占有率、价格竞争力、产品行销范围、产品质量(顾客抱怨件数)、对顾客及市场的了解程度、对客户的服务质量。(3)同业竞争构面：年度企业排名、形象地位、价格地位、科技地位、行销地位、在业界及顾客中的商誉。(4)研究发展构面：产品开发的能力、创新的能力。(5)制造构面：生产力、设备综合效率、设备及厂房现代化的程度、质量、交期、规划及排程的效能。(6)配销构面：配销渠道的好坏及数量的多少、配销的成本、与经销厂商的关系、经销厂商的关系、服务客户的水准。(7)行政构面：使用科技设备处理事务的程度、信息传达的能力、行政成本。(8)管理阶层构面：管理阶层的素质、管理阶层的士气、管理阶层的流动率、可培育为管理人员的人才数目。(9)员工构面：流动率、士气、专业知识及技术水准、目前能力可适应未来趋势的人才数目、未来培育的难易度、劳资关系。2．外部环境的分析。在于评估企业所面临的风险及机会，可分为四项进行。(1)竞争构面：未来整个市场的成长空间、同业的竞争策略对本公司影响程度、新竞争对手对公司的影响。(2)社会趋势构面：、支出习惯、生活型态、消费意识、人口、投入本产业的人口变化。(3)经济趋势构面：融资利率、国民生产毛额、失业率、一般薪资水准、贸易收支、通货膨胀率。(4)政治趋势构面：税捐、产业保护政策、贸易对象及贸易额限制、环境保护政策、员工雇用政策、质量标准的限定、进口材料的比例限制、外汇管制及关税、公共的支出。重点工作(二)：建立TPM活动组织。目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。工作内容：1．建立TPM活动组织的基本原则。(1)应包含企业各部门。(2)应包含组织各阶层成员。(3)各阶层间应有水平联系的架构。(4)高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。(5)TPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。(7)组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。2．组织设计。一般而言，推行TPM活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：(1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组(Circle)。通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。(2)在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部，其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，由熟悉企业内部事务的人员组成，其主要任务系针对企业需求，规定各重点项目的实施方针。(3)在三角形的中间，是指由各部门主管及所属干部组成的TPM推行部门委员会，主要任务为拟订部门推行TPM的方针；制定使TPM步上轨道所需的计划；研拟活动推进状况的追踪对策；支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。基本上，实施TPM采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。步骤2：初期推进人员的设置执行时间：6个月。主要成员：由熟悉企业及部门内部事务的相关人员中筛选。设置用意：目的：(1)筹划引进初期准备工作。(2)籍由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导。原则：(1)本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配，比例以3：7为宜。(2)在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，司职日后专责推动TPM之责。工作重点：(1)熟读TPM相关资料、书籍。(2)制作宣传材料、海报。(3)配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目。(4)配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料。评价内容制订原则：(1)配合目前企业素质及目标走向。(2)依部门、单位性质不同，须有内容上的差异。(3)评价内容须能反映单位业务功能。(4)评价内容尽可能量化或具体化。(5)评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更，遇有不适宜者应加以修正(配合第五步骤)。(6)评价内容应具阶段性，且循序渐进。成败关键：评价内容的可行性。步骤3：TPM的引进教育执行时间：4个月。执行机构：负责企业专案活动推广部门(人事、企划部门或TPM推行委员会的总部办公室)。重点工作：1．管理职以上干部的基础概念介绍。2．推进人员进阶教育。(3)企划能力、问题分析解决能力的培养。3．原则：(1)初期内部若无适合师资，可聘请外部讲师授课，有时外来的和尚念起经来会悦耳些。(2)在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将归于起点。这个原则在整个推动过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键即在此。(3)内部师资群可概分两大类：一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM推进机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。(4)每次教育训练结束后，一定要有成果考核。成败关键：师资群的建立。步骤4：基本方针与目标的设定执行时间：3个月。执行成员：经营者与经理级以上人员。执行机构：TPM推行委员会的总部委员会。目标方针设定原则：(1)宜与引进背景结合。(2)应配合方针管理。(3)目标值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定。(4)须能准确掌握企业目前的状态(参考第一步骤)。(5)目标设定值须是可行的。(6)目标设定的理由必须具有说服力。(7)目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。(8)拟订年度展开策略及目标设定。成败关键：企业经营现状值的把握。步骤5：设置TPM推展专责机构执行时间：至达到TMP最高推进目标。设置原则：(1)完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名。主管一名：此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考虑由经理级以上主管担任。有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名：以使计划拟定时，不脱离实际作业状况。具企划力、思考力、改善力者一至三名：用以拟定推动问题点的解决方案及活动活性化的企划案，宜选择具责任感、对工作有热诚者担任。事务助理一名：负责企划案的完稿、宣传材料制作及处理一般行政事务。(2)千人以下的企业，其业务量或许不似大企业那么繁杂，配置人员可酌量减少。(3)初期推动事务较繁杂，可以委托第二步骤负责人员协助完成，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提供较佳的解决问题方案。(4)如果是全公司同时展开，则总部办公室的人员可酌量减少，并将各部门的重点工作交由各部门办公室人员负责。此点另须视推行时期不同而有所调整。工作重点：(1)每月至少召开一次TPM推行委员会的总部委员会会议。在TPM推行初期3至5个月，宜每周召开会议一次，分析各部门实施方针及讨论评价项目、内容，本项工作亦可交由部门办公室拟订。待各部门正式展开活动后，可改为每月召开一次会议，讨论实施状况，并确认实施问题点的对策企划案。(2)掌握各部门实施状况的资料。(3)协助推动单位解决推动时的问题点。(4)根据推行TPM活动各阶段的需求，规划教育训练，并准备相关的教育资料