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文档简介

11树要么桃抓管滨理,信要么疮当小拐老树?中国经济时报?2000年3月30日

与总裁谈心□本报记者

刘金霞

本期采访对象:新奥集团董事长兼总裁

王玉锁

■采访手记

杨宇应该算是个做企业的好手,他在体制内经营过多家企业,而且大多经营得不错。石油系统一家企业的上市,是他一手忙活起来的,而且这只股票现在已涨到60多,“还没有人被套牢过〞。

杨宇还是个爱学习的人,有两年他每周两个晚上开车到北京上课,别人不理解,你混得那么好,能耐那么大,还上什么学?

“这就是你我不同的地方,因为我知道我不行。〞

杨宇还是个骄傲的人,不过这种骄傲埋在骨子里,你轻易看不到。

杨宇比现时不少老板要懂企业,也更有资格谈企业,但是,杨宇现在是王玉锁的“伙计〞,他的职务是新奥集团股份总经理。

这样的一个人为什么能为王玉锁所用?

见到王玉锁之前,我就揣测出这么两条:一是王玉锁开出的价码不低,这一条后来我得到了证实。

第二条是王玉锁能用人,杨宇在他那工作舒心,手脚尽可以施展。对于有能力的人来说,这一条更重要。

我就此和杨宇交换意见,杨宇又补充了几条,“一家民营企业能长大,有几类人在初期起过很大作用:一是有血缘关系的亲属亲戚,二是朋友,三是老师同学,这些人如果有特权,就让人觉得有土腥味,受压抑。而且这种企业肯定事多,比方说,大官泡大秘,小官泡小秘〞。

他觉得王玉锁身上没有土腥味,事也少,“他个人花费很少〞。

用杨宇的话讲,“民营企业存活到今天,留下的都是人精〞。

但是王玉锁这个人精比拟“仁义〞,新奥集团每年的利润分作4份,1/4回报股东,1/4员工报酬,2/4用于公司开展。

跟一般私营企业不同,新奥的员工队伍特别稳定,稳定得管理层都在想,是不是该淘汰一批了?

原因在哪?“这也许是因为我对他们的负责任,只要大家随我努力去做,我就得为他们考虑得比拟周全。他们在前面冲锋陷阵,我就得为他们解除后顾之忧。处理一些问题,甚至是一些大问题,我通常是对事不对人,如果下属某件事错了,我可能会批评甚至训斥他一顿,但我不会耿耿于怀,乃至将人看扁,重要的是要让下属明白:错在哪里,该如何改正汲取教训。他改了,进步了,我还要表扬他。相反,我觉得自己对某件事的处理有偏差,我会认真地检讨自己。我认为这样不会失去威信,反而会赢得下属的信任。我信奉一句话:海纳百川,有容乃大。〞

在新奥集团,国有企业吸引人的社会保障设计,员工都有了,员工在新奥工作两年,就有资格分房;5年,产权就归自己。

1986年3月的一个早上,王玉锁骑着一辆借来的自行车,从华北油田拉回一套液化气燃具,此后,他就在能源利用这个产业上越做越大,从液化气做到管道燃气,从廊坊做到全国,现在已有逾6亿元的资产。

他还把新奥做成了一个有内涵、有开展潜力的企业,用杨宇的话讲,叫“耐看〞。

在企业开展过程中,他的脑袋也发过热,上过一些工程,像SSAP、像平安气囊、像环保产品,最后他发现,他的长处还是在能源利用上,他就采纳了下属意见,那些工程全部不要了,而且定下了规矩:“以后但凡与主业无关的,利润再大,也不沾边。〞

王玉锁从事的城市管道燃气属于公用事业范畴,传统上一直是国家专营的,由一家民营企业来做,要面临各种压力,王玉锁做下来了,现在他是廊坊市惟一的供气商,他的秘诀是在效劳上下苦功夫。对用户来讲,只要是王玉锁的责任,他绝对会给你一个满意的交待。

管理其实不简单

记者:昨天跟杨总聊,突出的感觉是你们特别重视管理,你们是1995年开始抓管理,然后是三个管理年,然后又出管理大纲。而实际上,你们也正是从1995年进入快速开展的。这两者之间是不是有对应关系?您又有什么体会?

王玉锁:许多企业曾经很红火的,不管是国有企业还是民营企业,最后都失败在一个管理上。一开始工程不错,国家也给了很大支持,但就是做着做着就下坡了。

一开始大家都以为管理很简单,什么有点规章制度呀,或者在产品上生产一个、研究一个、储存一个呀,这就叫管理到位了。

这只是管理很简单的一局部,更重要的是如何搞好控制、信息的传递,标准好自己的企业文化,形成自己的特色,在此根底上形成自己的战略,等等。这才是真正完成了自己的管理。

记者:就是说,你的企业之所以能健康开展,原因在管理上。

王玉锁:我的体会是这样。你看,一般讲民营企业平均寿命是10年,而我们已经11年了,按我自己个人的轨迹,已经15年了。

记者:实际上许多企业红火不过3年。

王玉锁:但是你看,就是按照我们企业开展的惯性,再走10年20年也没问题,实际上我们定的是百年老字号。

我自己准备做30年,以后,谁能把这个企业往好里做,我就把它交给谁,这个人不一定是我的亲戚。

我觉得很多企业想做多长多长,有的也讲,但只是喊个口号,没有落实。

10年来,应该说新奥集团完成了资本的原始积累,管理的原始积累也奠定了一定根底,我想,10年来我们形成的教训和经验,应该是这个企业最大的收获。

很多人羞于说开展中的失误、挫折,我把这些当作好事,不是有人讲把坏事变成好事么?我甚至把别人的失败教训也引入新奥集团来。这样,这个企业就能及时修正自己、调整自己,不致于走向岔道,或者说进入岔道也不走太远。

咱们要钱有钱,要工程有工程,上下一心,你愁什么呀

记者:您是从什么时候发现管理很有必要呢?

王玉锁:真正讲,是1995年。一进入1995年,我就在想一个问题……用我们司机的一句话说吧——我那阵老是不快乐,那天他看我脸色好点了,就问:老板,您为啥老不快乐,您看,我们要钱有钱,要工程有工程——我们独家经营廊坊天然气,又负责旧城改造,而且公司上下也团结一心,你说什么,大家听什么,再加上领导现在又很支持,你还有什么可愁的呢?

我也没法解释,我就说你不知道,你不懂。

到了春节,我看了本书——我每天下班后,总有段时间,不是看报纸,就是看书。就是春秋战国时期,有个大将,很勇猛,他带着他的部队3天打下了5个城池,应该说得上战果累累,但是这个大将也是闷闷不乐,他的一个下属也问他,大将,我们3天打下了5个城池,你为什么没有笑容呢?

大将说了,唉,你不知道呀,城池是打下来了,谁去管哪?

我一下子明白了,告诉我司机,我说你几个月前问我的问题,我现在可以告诉你,我就给他讲了这个故事。

当然这个时候我已经去学习了。

这就要说1995年,我一直在想这个问题,反正也想不通,觉得企业各方面都很好,下一步应该怎么做,很茫然。现在大家确实都团结在我周围,但是仅靠这种感情管理,能行吗?

话又说回来,我1995年才多少人?才一百七八十人,应该说,还能顾得过来,有几个同学,还是大学生,应该说,弄一弄就行了。

说实话,那时候虽然也有人事管理,但也就是个员工手册,弄几个所谓的规章制度,另外呢,也有几个平安制度,很不成体系。

我就觉得茫然,后来选择了一条路,学习,所以我1995年下半年去清华学习,我给自己定了三个目标,一个是“充电〞,第二个就是交一批朋友——所谓交一批朋友,就是挖一些人过来,第三个就是找一个好工程,因为清华是名校啊。

这三个目标我后来还真都到达了。

记者:太阳能的工程就是那时带回来的?

王玉锁:对,没错。半年回来,从管理上应该说有些思路了,我还没弄太明白,就开始搞管理年,当时定的是两年,1996、1997年搞管理。

最早是搞了个“群众运动〞:团结协作,爱岗敬业大讨论。讨论的题目是,现在企业开展到这个程度了,下一步怎么办。题目是这个题目,但是衍生的东西很多。

接着我们请清华大学经济管理学院的教授组成了个课题组,来研究新奥集团的管理,新奥成型的第一套管理制度,都是他们来做的。

当然,后来我感觉,它只能是作为一个理论上的根底。最终出台的是我们今年的企业纲领和即将出台的管理手册。

他们的操作性不是很好,但是给我们提供了一个理论根底,大家对管理有些感觉了,但收效又不是十分理想,所以1998年我们又延长了一年〔管理年〕,这一年我们出台了新奥管理大纲,是“新奥企业纲领〞的前身,也根本描述了一个企业应该具备的一些东西。管理重点中涉及了鼓励、控制、考核、培训,也把作为一个企业应该具备的一些管理方面的东西,都列出来了。

但是,还达不到一个企业根本法这样的程度。

所以1999年,又重新进行了修订。这次修订是以我们自己的人为主,在原来根底上,借鉴别人的东西〔像华为呀〕,这个工作内容比拟庞大,〔编写组〕13个人中,就我根底学历差一点,其他都是硕士生、教授。

我不知你看了感觉怎么样?

靠经验管理、感情管理,只能是一棵小老树

记者:我看了一下。我感觉到咱们是要做点大事。因为任何一个想要做点大事的,比方说一个政党,都要有自己的纲领,这是它的行动指南,不然就会不得要领。有了纲领,就有了做事的方向和规矩。共产党在南湖开“一大〞时只有十几个人,后来成就那么大的事业,就是因为有个正确的纲领。

王玉锁:你说的对,我们“新奥集团〞的“新奥〞这两个字就有纲领的意味。我们就是要塑造一个崭新的有深刻内涵的企业,运作这十几年,新奥集团都在朝这个目标努力。

记者:杨总就说你们这个企业经看,从员工到顾客到效劳……到每个角落都经看。

王玉锁:我们就是朝着这个目标操作的。

记者:不少企业是开展大了,再回头抓管理。你们呢,是边开展,边管理,或者说管理与开展是同步的。

王玉锁:从大里看是这样的,实际上新奥抓管理也滞后了一两年。这种滞后带有我们国家大环境的印记。开始也不能讲没有管理,是经验管理加感情管理,都是同学、都是朋友,我当时吃跟大家一块吃,睡跟大家一起睡,所以大家都很亲切。靠这种方式把大家的凝聚力培养起来了。培养起来了但它不能长久呀,并且也不可能大呀,100多人可以,现在我们一千五六百人,你总不能还靠感情呀,咱们这个企业已经遍布6个省了,你又怎么跟他搞感情呢?

所以靠经验管理靠感情管理最后就是不能大,成为一颗小老树。

记者:小老树?

王玉锁:它老大不起来呀,20年了还这么大。

宏观调控,我们的时机来了

记者:你在企业一百七八十人的时候就开始考虑加强管理,而且我听杨总说,这几年在急速开展。我的印象里,1993年以后经济就开始紧缩,你们的大开展是在经济环境不十分理想的背景下取得的。你是不是体会到其中管理的作用?

王玉锁:我没有把宏观调控当作机遇,但是对我们企业来讲,确实是个机遇。为什么呢?

因为宏观调控前,大家都凭着一种活泼,一种胆……不能加“识〞了,就是胆子,大胆来搞企业。谁胆子大,能干,就能成就所谓事业。那个时候我也挣钱,我也挣了好多的钱,但是我不大适应。

而恰恰是宏观调控,使以前那条路走不通,政府、银行已经冷静下来了,他们在考虑:什么样的企业才是有未来的企业,他得考虑企业的信誉,考虑企业的实力,在他们眼里,新奥是这样的企业。

所以,宏观调控使许多企业不习惯,我反而适应也习惯。

正好在这个时候,我也意识到了管理,开始标准我自己。

咱们国家改革开放到现在,这些企业前期,没有一个很标准的,不管是对政府,还是对经营单位,还是对社会。

我赶上三个半机遇

记者:您刚刚提到,宏观调控您当作机遇,那么在您的眼里,都有过哪些机遇呢?

王玉锁:我觉得我遇到过4次机遇,我呢,赶上了3个半,应该说是比拟幸运的。

我1984年开始干,改革开放刚刚开始,那时候总量低,干什么什么挣钱。

这是第一次机遇。第二次机遇是抢购风,这次我应该说是全程赶上了,并且受益匪浅,以我个人的背景,资本的原始积累是那个时候完成的,1987、1988年,真好挣钱。

第三个机遇是小平南巡讲话以后,〔廊坊〕开发区刚刚开始,这是我的第三次机遇,我也抓住了,把总部挪到了开发区,虽然也很曲折。

第四次机遇,我想就是现在还有惯性的国家扩大根底设施建设,我也搞的根底设施。我们现在又有了一点实力,现在支持又支持的是有实力的人。政府来了也好,部门来了也好,一看这个企业不错,支持,支持了。

头三个月我挣了5000块

王玉锁:要是真系统地说说历史,1984年我在一个副业厂当业务员。

记者:副业厂?

王玉锁:扬水站副业厂,水利局的,那会儿不管哪儿都有副业。

那以前呢,我生长的那个地方,胜芳镇,商品意识很浓,小孩都知道做买卖。不“割尾巴〞的时候,小孩拿着一碗调好的糖稀,满街走,每天也能挣个10块8块的。

我应届毕业是1982年,没考上大学,复习这段时间,我自己还做买卖呢,跟好几个同学一起。跟两个同学,在胜芳买一点葵花子,早上就走〔那时候也害臊〕,骑自行车到〔天津〕北塘去,我们有个同学在天津有个亲戚在商业系统,他帮我们卖了,我们卖了以后批一点啤酒,用筐装的。黄昏到胜芳边上的小饭店,就趸给他们了。两天一个来回也能挣个四五十块钱,这也很可以了,弄个10天20天的,能挣好几百块钱呢。

第二年我们开始卖布,去赶集。后来我发现卖布赚的少,还不如做成成衣,附加值高。

那时候记得很清楚,就卖那些个很廉价的布,叫泡泡纱,做成女同志穿的短袖,还有一种网眼布——实际他们买回去也做成背心,那时候背心都很难买呀——我就让他们做成背心,把我买的背心当样子。原来1米布能赚两三毛钱,现在一件背心能挣五六块钱了。

那时候就养成了那种思维习惯。

第二年又没考上,预选倒预选上了,分还挺高,哎,考又没考上;第三年就预选都没预选上。

记者:因为你一直在做生意。

王玉锁:后来我的政治老师告诉我了,他说,玉琐呀,你智商并不低,但是你不是上学的材料,你呀,你是业务员的材料——那时候业务员挺吃香的。

那时候我跟一个女同学挺要好,后来她成了我的妻子,她考上了,她说,你就别考了。她也这么鼓励我。

这样我就进了副业厂,第一年应该说是小有丰收。这个厂有两个车间,一个塑料印刷车间,一个注塑车间,我到了印塑车间,那时候我父亲在天津,也沾了他点光。那时候我小,嘴也甜。揽来业务就是钱,上班三四个月的时间吧,到春节我分了5000块钱。

我爱交朋友,每年都聚会一次。我记得很清楚,大年三十下午3:00,他们等在我家里,说玉锁分钱去了,都为我快乐。为这个酒也喝多了,豪言壮语也出来了,说我明年挣两万。

我们那个厂,厂长是扬水站站长兼着,他是知识分子,对办厂兴趣也不大。他说,玉锁挺能干,这么多年咱们也没挣过那么多钱哪,这样吧,玉锁,你就管这个厂子吧,这两个车间你都承包得了。

我说,行,没问题。

第二年,亏了两万

记者:那个厂子多少人?

王玉锁:有20多人,那个时候就是个不小的厂子了。

记者:那是。

王玉锁:有6台注塑机。

记者:你干了3个月,就让你当厂长?

王玉锁:我说,你还是厂长,我当副厂长,我承包。就胆大不嫌寒碜了。

这是1985年,不但没挣两万,还亏了两万。

原因是什么呢?那时候不懂管理,也不知道自己的家底,就是胆大。我爸就说我:“我这个二儿子啊,他胆子比我脑袋还大。〞

我就去跑活,除了原来的往塑料上印字印图案、木家具上的贴花〔这两样是稳的,赚不了大钱〕,我发现治哮喘喷剂的喷嘴有市场,那玩艺儿是塑料的,大局部进口,国内只有上海郊县的一个小厂能做。

我说人家可以做,我为什么不能做?找了几个土专家,说理论上没问题。我说,行,咱们干。

那时候,天津海光制药厂要两三万套,沈阳、北京也各有一个厂子有需求,那东西有8个局部,4个好干,4个不好干。我只有6台注塑机,还要干点别的,只有4台能干这活,好干的活都给别人去做了。结果别人的活完了,我的活还没完。人家来交货,一验,合格,行,活儿搁这了。说钱年底再给,也行。

等到东西做好了,都到10月11月了,过了交货期,人家也说没问题。但是我们东西有问题。喷嘴要求90到100次为合格,我们的喷嘴要么能喷200次,要么30次就喷完了。

东西卖不掉,人家的钱得给呀,人家的合格呀,结果,自己的5000块搭进去,又欠了两万多块钱的债。那时候,两万可是个大数,我爸说我了,说人家万元户是正的,你是欠人家的倒万元户。

这一年我是赔了,但是学到了不少东西,总结了些教训,我知道自己还得干下去。

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