2021年度彭荣模招聘面试六问

彭荣模《招聘面试六问》

★课程意义

☆公司竞争是人才竞争，人才获取一种重要渠道就是招聘。招聘是人力资源管理入口环节，

对一种公司人力资源素质具备重要影响，诸多公司在人才市场竞争力从招聘面试环节就处在

劣势。好招聘面试技巧，不但可以有效地甄别出候选人与否与招聘岗位规定相匹配，并且可

以提高招聘面试效率，提高新员工加入团队后来融合度。

对招聘面试工作注重不够往往是公司招聘面试成功率低因素；缺少专业训练仅凭个人偏好随

意提问是面试失败另一种重要因素。因而提高招聘面试成功率，需要从观念及办法上同步提

同a'o

本课程从招聘面试流程、明确招聘任人原则、详细面试提问技巧以及面试过程控制等一系列

招聘面试实操环节进行分析解说，有效提高学员招聘面试实战技能。

★课程目的

理解招聘管理与招聘规划基本内容

掌握面试典型问题类别及实行技巧

★课程对象

1.公司人力资源经理

2.所在需要参加招聘部门经理及工作人员

★课程提纲

第一讲招聘管理与招聘规划（上）

1.刖舌

2.当前人才招聘面临挑战

3.招聘失败因素分析

第二讲招聘管理与招聘规划（下）

1.注重公司内部招聘

2.招聘规划管理

3.招聘广告管理

4.招聘现场管理

第三讲构造化面试流程

1.构造化面试构造性

2.行为逻辑面试流程

3.行为逻辑面试核心

第四讲明确招人原则（上）

1.米格一25效应

2.招聘六维度

3.如何通过职位分析来拟定招聘维度

4.如何通过能力素质模型拟定招聘维度

第五讲明确招人原则（下）

1.如何分析招聘岗位核心事件

2.如何制定面试维度表

3.如何筛选与分析简历

第六讲面试典型问题类别及实行技巧（上）

1.引入式问题

2.行为式问题

第七讲面试典型问题类别及实行技巧（中）

1.智力应变式问题

2.动机式问题

第八讲面试典型问题类别及实行技巧（下）

1.虚拟情境式问题

2.压迫式问题

第九讲招聘面试其她技巧（上）

1.面试要给应聘者多大压力

2.案例：宝洁公司面试八问

3.应聘者自我认知

4.校园招聘实行重点

第十讲招聘面试其她技巧（下）

1.小组讨论

2.案例分析

3.小组竞赛

4.主题演讲

5.团队活动

第十一讲招聘过程控制与招聘评估（上）

1.面试过程不同阶段控制重点

2.面试人有效倾听技巧

3.如何识破应聘者谎言

4.如何避免应聘材料误导

5.如何避免面试误区

第十二讲招聘过程控制与招聘评估（下）

1.如何做好面试记录

2.如何做好招聘评估

3.如何提高招聘工作命中率

4.课程小结

第一讲招聘管理与招聘规划（上）

当前人才招聘面临挑战

（-）适当人选难寻

对公司而言，没有什么比寻找最适当某个职位人才，并为这些人才不断补充新技能更重要了。但由于

种种因素，如公司很难保证招募人才统一价值观体系、没有一种科学有效招聘面试流程、面试官面试技能

问题、缺少对面试目的全面结识等等，都会导致诸多公司虽然投入了大量人力和物力也招不到适当人才。

能否选取适当人才，不但关系到公司后备人才储备，并且影响到公司稳定运营。公司如何把好招聘这

道关？

1.选才时需要注意问题

，相应性

一流公司需要一流人才，也需要二流、三流等不同层次人才。招聘时“定位”（公司在行业中位置和

人员岗位）耍准，不能让人才规定定位脱离公司实际。事实上，这种定位一方面是公司现实实力大小、管

理水平高低，另一方面是公司发展潜力。

,同步性

人才潜力、发展空间与人才悟性、学习能力是紧密有关。招聘人才时要考虑人才潜力、个人发展空间

与否能与公司发展步伐同步。可以与公司发展同步增长人才长期任职也许性较大，个人超前于公司太多或

个人滞后于公司都会导致人才难以长期留用隐患。

*精确留用率

公司应当具备人才“精确留用率”观念，并注重与提高试用期人才“精确留用率”。如果招聘人才在

试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用不是最适合

公司发展与岗位需求人员，就表白本次招聘工作“精确留用率”很低，招聘是失败。

*招聘工作应具备成本观念、效应观念

每次人才招聘工作，不但有招聘工作事务性人力、物力、财力等投入，并且尚有公司无形资产投入。

如果某一次招聘没有招到适当人才，付出投入仅是事务性投入；如果招聘人员没干几天就离开了公司，这

时候付出就是双倍损失了，尚有也许导致公司机密外泄等更大限度损失。

2.挑选适当人

咱们在选才时很容易倾向于去找最佳人，事实上应当去找最适当人。一种先进工程师，不一定是合格

管理者。因此，人尽其才是将人才放在最适当位置上，这样对公司和个人均有益。

外资公司招聘面试原则是挑选相对公司和招聘职位最适当人，而不是挑选最先进人。对的选才方略必

要根据公司远景、使命、公司文化、经营方略、组织架构、对招聘职位规定、对候选人规定和公司管理风

格，挑选人才要符合“4Rights”，即适当人选、适当职位、恰当时间、做对的事。

3.人才不必完美

世界上没有一种人完美无缺，这是事实。因而，公司招聘时不必盼望候选者都是完人，也不必耗费时

间去寻找她们局限性之处。一种人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也

会成为短处，核心是扬长避短。此外，只要短处无碍大局，就不必计较。

由于各种因素，公司对人才需求有一种完美错觉，把公司发展寄托在个别“完人”或“能人”身上，

形成了一种对人才依赖心理。对公司而言，人才就是具备能为公司所用一技之长人，她也许在某些方面能

力突出，但在其她方面就有也许体现寻常，她也会有她弱点。而这样人往往很有才干，只要让她发挥自身

优势，弥补局限性，选用她危险就不大。

因此，全面人才观可以克服狭隘人才观弊端，使公司全面分析人力资源管理方面所面临问题和机遇，

从而有针对性地招揽切实需要人才。

依照德勤“中华人民共和国高科技、高成长50强

公司首席执行官调查报告”显示，24%首席执行官们以

为:将来最大运营挑战是能否发现、雇用和留住合格员

工。

(-)招聘体现与工作实绩反差较大

在进行人才甄选时，大某些招聘主管心中存在着几把不同尺子，缺少系统性架构与一致性原则；虽然

就单一量尺原则看，也往往不够精准、不够规范。在这种状况下，招聘主管往往凭自己感觉、直觉与经验,

进行人员筛选与录取。许多公司也因而经常出当前新人录取后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀

资源与重复尝试错误现象。

(三)相应聘人员考察难

1.招聘主管主观性

面试是一项高难度工作。在短时间内，招聘主管要接待诸各种应聘者，既要对每个人做出客观判断，

又要保持她们之间相对公平非常不容易。而事实上，招聘主管个人主观性及心理效应经常会让其在面试工

作中不知不觉中出错误。

2.信息不对称

普通来讲求职者掌握公司信息相对于公司掌握求职者信息要少得多。求职者为了获取职位，也许会采

用许多手段，向公司传递某些利己虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良

动机、包装缺陷和弱点等。公司辨认真伪能力是有限，这就使得造假者有机可乘。

3.招聘主管品质与动机

如果招聘者不是从利于公司目出发，而是从她们自身利益或有关利益考虑，只选取那些和自己关系好

人，公司就危险了。这会影响到公司平等公正形象，向外部先进人才传递不良信号，导致她们不再来求职。

甚至会让在职先进员工觉得公司不再有公平和公正，导致她们流失。

4.测评工具备效性

尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估

等，但任何人都不能保证它们具备百分之百有效性。假设测试工具备效性为80%,那么就会有20%概率将

那些不合格求职者测试为合格，公司据此做出雇用行为就是不对的，就会导致招聘损失。

没有什么决策比人事决策更难做出。总来说，经理们所做人

才选聘决策平均成功率不不不大于1/3,即在多数状况下，1/3

决策是对的，1/3决策有一定效果，1/3决策彻底失败。

顾一彼得•德鲁克

（四）录取人员与用人单位职位匹配度差

人职匹配，既是岗位工作业务胜任力匹配，也是与同事特别是直接上级匹配，更是与公司实力、规模、

特点匹配。如果不匹配，虽然招到人也留不住。

仅仅依照人与工作匹配招聘模式不能满足组织需求，除了强调个体综合技能与工作匹配以外，员工个

性必要与公司文化、价值观等匹配也是必要考虑。

因而，对公司招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。

1.公司文化适应性

诸多公司把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部首要原则，如果不认同组织价值观，能力再强也

不能重用。认同价值观其实就是公司文化适应性问题，它是关系到大方向问题，关系到公司能不能持续发

展问题。对员工个体来说，在适合自己文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是

逆风而行。对组织来说，招聘了不认同公司文化员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大损失与悲观影响。

因此，考察应聘者公司文化适应性成为招聘中首要问题。

2,岗位工作适应性

岗位工作适应性重要是考察应聘者与否具备胜任岗位工作知识、能力、经验等，这是在普通招聘面试

中重点考察内容。需要注意是它必要建立在应聘者符合公司文化适应性基本上。岗位工作适应性决定了工

作起点（能不能做），而公司文化适应性决定了工作终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜

任能力与岗位专业水平这两某些来分别考察。

3.领导（团队）风格适应性

领导（团队）风格适应性重要是考察应聘者特质、个性与将来领导者个性以及团队作风与否适应。领

导者风格对员工影响有时比工作内容自身要大得多，它直接影响到员工工作热情、投入度与满意度，从而

间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配人在一起是很难相处好，会导致1+1<2后果;

同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。因而，招聘过程不但要关注冰

山上某些（如知识、技能等），更要关注冰山下某些（个性特质等）。

【案例】

第一细胞公司（CellularOne）也十分看重仔细准备面试作用。它人力资源主管不但看重应聘者技术才干，还注重应聘

者适应公司架构和同事合伙能力。公司有时候让那些将来也许和某职位候选人共事公司员工对该候选人进行面试，以便决定

候选人能否融入既有公司员工构成团队。

（五）外来人员稳定性低，频繁跳槽现象严重

随着信息时代到来，人们获取信息成本越来越低，更加容易理解劳动力市场状况；另一方面，随着交

通条件改进，人们出行成本亦越来越低，迁移到其她地方或都市去工作和生活成本大大减少，这些，都大

大减少了人们转换工作成本，促成了劳动力市场中高流动率，影响到公司，则是人才流失率升高。人力资

源专业人士在制定相应招聘筹划时，必要要充分考虑到将来人员高流失率。

（六）错误招聘导致成本过高

招聘工作处在人力资源管理价值链前端：这意味着如果公司在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期

为这一错误付出巨大代价。一方面是招聘成本上升，涉及广告成本（报纸、电视等）、面试成本、行政费用、

培训费用等，还涉及工资、培训费、工作不力导致损失、沟通成本、辞退成本、产生机会损失、员工士气

低落、公司名誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露，等等。

美国北卡罗莱纳州格林斯博罗创造性领导人才中心对近500名公司总裁进行调查成果显示：让错误人

选进入领导班子代价是巨大，由于选取和培训一名低档主管也许耗资5000美元；选取和培训一名高档主

管也许耗资250,000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部管理层，一名不称职主管也许导

致损害也随之增大。

错误雇用是人才流失真正因素，工作预演大大减少人才流

失率。

-LeighBranham

招聘失败因素与公司竞争力

（-）招聘对公司竞争力影响

招聘是公司入口环节，好招聘有助于公司形象提高，也是公司管理催化剂，可以使公司获得需要人才,

解决人员短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增长团队凝聚力、勉励团队士气作用。详细来说，一种成

功招聘活动，将会给公司带来如下竞争优势：

①低招聘成本；

②吸引合格候选人；

③减少员工进入后流失率；

④勉励团队、鼓舞士气。

（-）招聘失败10种类型

，在既定期间内找不到招聘人选，由于某类人才稀缺，一种人选都找不到；

*找到了人选，但由于联系办法不当、沟通态度不当等因素人选没有来；

*人选参加了面试，但由于招聘主管态度、考核办法等因素，应聘人感觉不好而放弃了应聘；

，应聘人选适当，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马

失之交臂；

，因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等因素，招进了素质、能力等方面不适当人；

，招聘主管相应聘人状况理解不全面，例如有人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这

样人选聘请进公司也是失败；

，招聘原则定位浮现问题，脱离公司用人实际，大批招进后短期内又大批流失。例如公司没有条件用

应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，成果导致失败；

*招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将公司状况全面真实地简介给应聘人,

应聘人清晰公司实际状况后，在短期内就提出了辞职；

,招聘主管过度求贤若渴，忽视公司发展平台规模，聘请来人大材小用，能力施展空间不够，导致应

聘人在公司工作时间过短，招聘失败；

，招聘主管忽视了公司文化软性规定与应聘人匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是

价值观方面差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和矛盾，以经理人拜别而宣布招聘失败。

此外一类比较特殊，就是公司在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利不久又撤销该项目，

裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来员工，导致招聘失败。

（三）招聘失败因素

1.招聘规划工作不到位

公司在招聘人员时，往往缺少筹划性。经常是一名员工离职，公司便开始寻找一名经验背景和离职工

工相似人员弥补空缺；在公司扩张时，管理者普通容易体现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没

有完整人才储备和人才发展筹划。这样做会直接导致公司在某一时间段人员构造失衡。

公司员工在不同级别上都是在不断流动循环。公司人员流动既有横向，即人员从左向右流入、流出公

司：同是也有纵向流动，即人员从低档向高档流动。普通来讲，公司人员横向流动速度应和纵向流动速度

保持一­致，才干保持公司人员构造平衡。如果横向流动速度不不大于纵向流动速度，公司新员工增长过快,

会产生诸多不稳定因素；如果纵向流动不不大于横向流动，公司长期没有增长新员工，会导致公司氛围沉

闷，运作效率下降。因而，为了保证一种公司在某一特定期间段不会浮现某一级别人才短缺或过剩，公司

招聘应当有完整筹划性和科学系统性。

因而，公司在招聘之前，需要做两项重要基本性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。公司人力

资源规划是运用科学办法对公司人力资源需求和供应进行分析和预测，判断将来公司内部各岗位人力资源

与否达到综合平衡，即在数量、构造、层次多方面平衡。工作分析，是分析公司中这些职位职责是什么，

这些职位工作内容有哪些，以及什么样人可以胜任这些职位。两者结合会使得招聘工作科学性、精确性大

大地加强。

2.招聘主管态度、能力'经验等方面有缺陷

招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力，都是招聘基本能

力。诸多应聘人都能从招聘主管综合能力上，判断出公司素质和品味，从而影响应聘人对公司抉择。初级

水平招聘主管，主线无法与高档水平人选对话，更别说考察对方了。招聘主管经验也很重要，经验有时能

使招聘避免误区和误断。故意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管必做功课。

3.招聘主管对公司整体理解和把握局限性

对招聘主管来说，不理解公司业务、对公司文化习俗没有深刻认知、忽视领导人风格特点等，是非常

致命。这样很容易导致招聘人与岗位工作业务胜任力不匹配，与同事特别是直接上级不匹配，与公司实力、

规模、特点不匹配。如果这三点中任何一点有不匹配话，虽然招到人也留不住。

4.招聘主管横向沟通、整合资源能力不强

从用人角度说，招聘工作多是为公司其她部门服务；从招聘综合性上说，招聘主管单独工作完不成任

务，需要多部门、多人员共同努力才干完毕。如果招聘主管与她人、她部门沟通不畅导致短路，用人部门

不承认、不协助招聘主管工作，招聘工作败走麦城将是不可避免。

5.招聘主管对公司发展战略'项目选取等方面预测判断能力不够

公司发展战略虽然由公司高管负责，但与招聘主管工作有很大关系，也应当是招聘主管重点考虑问题。

公司发展拐点经常会直接决定招聘成功与失败。如果招聘主管能在发展拐点项目上下、项目转型等问题上,

提出并能让高管接受自己对的预测与判断，避免项目失败而带来招聘成本和人工成本无谓损失，这样招聘

主管才是尽职尽责、高水平主管。尽管这非常难以做到，但毕竟这是招聘主管努力方向，值得招聘主管歹单

精竭虑。

（四）防止低效招聘现象发生

*低效招聘是指不能创造任何附加值招聘活动

从管理流程角度看，公司任何活动都应产生附加值，如果哪一种环节不能产生附加值，咱们就称之为

低效环节，应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应当给公司创造很高附加值，即从众多候选人中选拔出

符合公司岗位规定人才。但现状是，招聘面试往往不能起到应有筛选作用。譬如，面试官体现不专业、对

候选人评估凭主观印象、在面试前三分钟就做出了录取取舍。尚有经理在招聘时走过场，最后决定因素是

看候选人背景、推荐人和自己关系及候选人与否会威胁自己在部门中地位。这样低效招聘在涉及外企在内

公司中普遍存在。低效招聘对公司影响是隐性和致命，也许会导致公司在很短时间内失去竞争力。

，低效招聘可以给公司导致巨大损失

①挥霍投资

咱们招聘活动普通涉及在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均需投入相称人力、

物力及财力。

②增长培训开支

合格员工可以通过少量培训就能掌握工作，而不合格员工将会延长培训时间。

③工资支出

由于应征者本人或公司因素最后导致应征者离开了公司，公司支付给员工工资转化成了错误招聘损

失。

依照记录，在招聘水平较低公司中，有20%〜40%新招人员在到新公司半年之内由于各种各样因素离开

了公司。而像这样错误招聘，它损失普通相称于这个人年薪40%〜60缸由此可以推算，如果公司招聘一种

高管人员，她年薪是50万，最后证明是一次错误招聘话，普通状况下这个公司就会损失20〜30万。

,低效招聘对公司危害体现

①对公司名誉影响

一种有国际水准高素质公司，在招聘过程中，不能甄选出符合公司规定人员，对公司名誉来讲，就是

无形打击。由于在招了一种不适当人状况下，更适当候选人就有也许被竞争对手吸引，长此以往，就会使

公司竞争力低于竞争对手。

②影响部门士气和凝聚力

这就是所谓一粒沙子坏了一锅粥。新招入一名素质较差或不认同团队文化员工，也许会使团队关系变

得紧张，凝聚力随之下降。

③带来工作水准下降，竞争力逐渐丧失

当咱们招到一种素质不是较好员工，原有人员工作水准将不能得到保持，减少了工作水准就也许成为

新工作标杆，徐徐地会引起所有人员工作水平减少。长此下去，公司会陷入一种恶性循环，并失去自己竞

争力。

④使公司丧失发展机会

许多经理以为简朴工作没必要去招先进人才，这种观点是非常错误。长期忽视初级岗位招聘有也许导

致公司在人才上青黄不接，当遇到某些核心发展机会时，有也许由于找不到合格人，使公司丧失发展机会。

第三讲构造化面试流程

构造化面试

（-）构造化面试涵义

所谓构造化面试，有时又称原则化面试，这种面试对同类应聘者，用同样语调和措词、按同样顺序、

问同样问题，按同样原则评分。问题构造就是招聘岗位所需要人员素质构造。

这种面试长处是对所有应聘者均按同一原则进行，可以提供构造与形式相似信息，便于分析、比较，

减少主观性，同步有助于提高面试效率，且对面试考官规定较少。

缺陷是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集信息范畴受到限制。为了弥补其中缺陷，在实际

面试过程中主试者会提出某些构造化问题之外问题，因此半构造化面试在实际运用中是最为广泛，但它整

体、构造、内容、方式、程序还是遵循构造化模式。

（-）构造化面试特点

1.面试问题多样化

面试问题应环绕职位规定进行拟定，可以涉及对职位规定知识、技术和能力，也可以涉及应试者工作

经历、教诲背景，可以让应试者对某一问题刊登看法或阐述自己观点。

2.面试要素构造化

依照面试规定，拟定面试要素，并对各要素分派相应权重（如附表所示）。同步，在每一面试题目后,

给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参照答案），供考官评分时参照。

3.评分原则构造化

详细体当前与面试试题相配套面试评价表上。如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素描述；”权

重”是该要素水平刻度；“评分原则”是观测要点原则与水平刻度相应关系，是每个测评要素不同体现量

化评分指标.

4.考官构造化

普通考官为5~9名，根据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配备，

其中设主考官一名，详细负责向应试者提问并总体把握面试进程。

5.面试程序及时间安排构造化

构造化面试应按照严格程序进行，时间普通在30分钟，详细视面试题目数量而定，同步对每一题目

也应限制时间，普通每题问答时间在5分钟左右.

行为逻辑面试——多问过去，少问将来

（-）行为逻辑面试法涵义

行为逻辑面试法是基于行为连贯性原理发展起来。面试官通过求职者对自己行为描述来理解两方面信

息：一是求职者过去工作经历，判断她选取本组织发展因素，预测她将来在本组织中发展行为模式；二是

理解她对特定行为所采用行为模式，并将其行为模式与空缺职位所盼望行为模式进行比较分析。

面试过程中，面试官往往规定求职者对其某一行为过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过

去工作经历与离职因素？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职通过”等。

在提问过程中，行为描述面试所提问题还经常是与应聘者过去工作内容和绩效关于，并且提问方式更

具备诱导性。例如，对于与同事冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例阐明”提问显然不如“告诉

我，与你工作中接触至少同事状况，涉及问题是如何浮现，以及你们之间关系最紧张状况”更能激起应聘

者真实回答。

（-）行为逻辑面试法核心

，行为逻辑面试是以应聘者行为体现为核心展开询问，以此探究应聘者能力素质、专业技术、知识水

平、求职动机、价值观等与否符合公司所招聘岗位规定。

,行为逻辑面试强调应聘者客观行为表征，而不是主观意愿或概念性思考。

,行为逻辑面试从应聘者提供基本信息出发，逐渐进一步地挖掘其内在潜质，重要是通过过去行为体

现来推断将来工作体现。行为逻辑面试强调人不同行为、外在体现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问

题也应当注意逻辑性与关联性。

（三）行为逻辑面试内容

1.收集过去行为事例，判断行为答复

要理解应聘者与否能真像她们所描述那样去做，最佳办法就是收集过去行为某些事例。应聘者曾经做

过某些事例要比她们告诉你“经常做、总是做、可以做、将会做、也许做或应当做”更为重要。普通应聘

者给出非行为性（理论性）回答频率偏高，她们给出观点，往往并不一定是她们真正曾经做过事例。面试官

应综合应聘者实际描述和曾经做过事例来做出对的判断。

2.提出行为性问题

普通，行为性问题提出带有这样语调，如：''请谈谈你在….时遇到状况，你是如何解决"，''你与否遇

到过….情形？请谈谈其中一例。”

如下是用表格形式来区别在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问不同之处：

表3-1行为性提问、理论性提问、引导性提问区别

能力行为性问题举例理论性问题举例引导性问题举例

解决问题请讲一种你近来在工作中你如何解决生产你能解决质量浮现问

能力遇到问题（质量问题、设过程中浮现问题吗？

备问题、工艺问题）。你是题？

如何解决？

适应能力请讲一种你必要按照不断如果你必要按照如果在短短时间内换

变化规定进行调节事例。不断变化规定调了各种工作岗位，你

当时状况如何？成果又如节筹划，你会感觉会介意吗？

何？如何？

销售能力请描述一种在过去一年中为什么你以为你你能接受咱们给你制

你做最大一笔订单状况，可以做销售这一定销售目的挑战吗？

你是如何完毕？行？

团队协调作为一名主管，你如何解你如何对付难以你擅长解决矛盾或冲

能力决棘手员工问题？管理职工？突吗？

【自检37】

试判断如下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题。

本来提问修改后提问

你能适应在较大压力下工作吗？

你团队沟通能力好不好？

你在面临工作挑战时是自己想办法多还是谋求支持多？

你有解决客户投诉技巧吗？

见参照答案3—1

返回

本来提问修改后提问

你能适应在较大压力下工作吗？请举例阐明你在较大压力下工作例

子，并阐明成果如何。

你团队沟通能力好不好？请你举一种例子，阐明在完毕一项

重要任务时，你是如何和她人进行

有效沟通。

你在面临工作挑战时是自己想办法多请你举一种例子，阐明你在完毕一

还是谋求支持多？项工作时遇到了很大障碍，日后你

是如何解决。

你有解决客户投诉技巧吗？在遇到客户投诉时，你是如何解决，

客户日后反映怎么样。

3.运用原则化评估尺度

在采用行为描述面试法时，各个面试官也许会用不同行为原则对求职者进行评估，为了保证评估成果

信度和效度，进行面试前必要制定一种原则评估尺度。下表以适应能力评估级别原则为例加以阐明，在此

用5分制打分办法。

表3-2适应能力评估级别原则

打分适应能力体现评估

原则

1分对工作变动几乎无适应能力不可以接受

2分不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作体现差尚可接受

3分可以接受工作变动；及时补充新知识；工作体现不差可以接受

4分可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作体现进步完全可以接受

5分非常喜欢挑战性工作；工作体现积极积极；能举例阐明自己很欣赏

过去成功适应工作历史

（三）行为逻辑面试流程

①拟定招聘岗位与用人原则；

②制作面试手册、培训面试人员;

③简历筛选、专业测试；

④行为逻辑面试；

⑤面试评估；

⑥录取决策。

确定招聘岗位与用人标准

制作面试手

册、培训面

试人员

录用决策

简历筛选、

专业测试

面试评估

行为逻

辑面试

图3—1行为逻辑面试流程图

第四讲明确招人原则（上）

公司用人原则

不同公司由于所从事行业、特定发展时期、业务重点、经营战略等差别，对人才素质规定是不同。在

同一种公司里，不同职务、不同岗位对人才素质也有不同规定。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，

虽然同为IT公司，但对人才素质规定却有不同原则。

表2—1国内外知名公司人才素质规定表

公司名称素质规定

迅速掌握新知识能力

仅需半晌思考即可提出尖锐问题能力

可以在不同领域知识中找出它们之间联系

扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码能力

微软

关注眼前问题，无论与否在工作中都应如此

非常强集中注意力能力

对自己过去工作依然记忆犹新

注重实际思想观念、善于表达、敢于面对挑战、迅速反映

品德先进

逻辑分析能力，迅速、持续学习能力

IBM环境适应与应变能力

团队精神及团队协作能力

创新能力

良好道德素养

联想出众专业修养

敬业职业态度

危机意识、竞争意识、合伙意识

善于学习、善于总结

那么，如何才干拟定那些适合公司自身特点并能给公司创造高绩效素质特性呢？一种常用办法是建立

素质模型（见图2—1）：

一般员工高绩效员工低绩效员工

访谈调研

比较分析

质

类别

序

质排

级

质等

图2—1素质模型图

素质模型最后应当得到如下三个成果：被分析职位应当有哪几种素质规定，同一职位对不同素质注重

限度，不同职位对同一种素质重要限度。

例：不同职类人员的素质特征

成

亲

影

就

和

响

导

力

力

向

图2—2不同职类人员素质特性

表2—2市场人员和技术人员素质排序表

素质排序市场人员技术人员

1影响力（IMP）思维能力（TA）

2关系建立（RB）成就导向（ACH）

3人际理解（IU）团队合伙（TW）

4信息收集(INF)学习能力(LA)

5坚韧性(TNC)坚韧性(TNC)

6组织意识(0A)积极性(INT)

7顾客服务导向(CS0)指引(DIR)

8灵活性(FLX)信息收集(INF)

通过素质模型建立，就能拟定各级管理人员、各类专业人员素质特性，以及高绩效人才素质特性，从

而为人才招聘提供了较为客观原则。

【案例】

A公司为一老式产业上市公司，从属于B集团，由B集团公司控股。今年伊始，C投资公司通过控股并托管B集团从而

间接控制A上市公司。C投资公司资产逾30亿元人民币，当前控股多家海内外上市公司，近年来在国内重要是以证券市场

运作为主，较少涉足产业经营。在入主B集团后，C投资公司公开高薪招聘派驻B集团人力资源总监。在与许多猎头公司合

伙之后，有家猎头公司开出了这样招聘条件：

1.年龄32〜40岁之间，研究生以上学历；

2.五年以上大型公司人力资源管理经险，至少担任三年人力资源总监；

3.熟悉中华人民共和国劳动人事政策及有关法律、法规；

4.熟悉中西文化，西方人力资源理论：

5.富有团队精神和战略眼光，具备出众组织能力、判断能力和沟通能力；

6.年薪20万以上。

职位分析

人力资源总监作为人力资源战略制定者与执行者，是如何通过其切切实实工作体现出来呢？详细到A公司(B集团)战略

制定，她要完毕如下工作：

1.对A公司(B集团)自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与进一步剖析，理解自身及产业资源配备状况，把

握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确有关资源调配途径；

2.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；

3.建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；

4.在此基本上给出人力资源配备及组织保障体系设计方案。

胜任素质分析

1.从工作经历南度。这个工作职位规定她具备相称金融证券投资背景，同步又规定她有确的琬实大、中型公司经营管理

工作经历，她最佳还要有政府与媒体关系与网络，熟悉政府与媒体思维运做模式、利益取向与特点，固然，她必要要有人力

资源管理经验。

2.从知识构造角度。规定复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、公司经营管理、人力资源管理；学历规

定应不低于本科学历。

3.从年龄的度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生天才体现，差不多要通过在这个领域十年左右努力

与训练，再考虑社会承认限度，普通年龄在32岁以上为宜。

4.从技能角度。她要有出众谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判规定坚决与速战速决，商务谈判规定节奏把握与局

势研判，还要具备出众社交与沟通能力等等。

5.从个性特点角度，她应当更偏外向些。

招聘维度

所谓招聘维度，简朴地说，就是需要考核候选人哪些素质。所谓素质，是指决定一种人行为习惯和思

维方式内在特质，从广义上还可涉及技能和知识。素质是一种人能做什么（技能、知识）、想做什么（角

色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）内在特质组合。

素质体系的冰山模型

图2—3素质体系冰山模型图

一种人相应聘岗位而言最重要素质涉及：知识、技能、能力、个性、动机、价值观等，普通状况下,

比较注重知识、技能、经验，而忽视非常重要综合能力与个性、价值观。

表2-3一种人素质层级

素质层级定义内容

指一种人可以完毕某项工作或任务如：表达能力、组织能力、决

技能

所具备能力策能力、学习能力等

如：管理知识、财务知识、文

知识指一种人对于某特定领域理解

学知识等

指一种人对职业预期，即一种人想要

角色定位如：管理者、专家、教师等

做些什么事情

指一种人对事物是非、重要性、必要如：合伙精神、献身精神、集

价值观

性等价值取向体观念等

如：自信心、乐观精神、自我

自我认知指一种人对自己结识和看法

反省意识等

如：正直、诚实、责任心、坚

品质指一种人持续而稳定行为特性

决等

如:成就需求、人际交往需求、

指一种人内在自然而持续想法和偏

动机影响力需求、团队意识、创新

好，驱动、引导和决定个人行动

意识、竞争意识等

在招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识考察，而应从应聘者求职动机、个人品质、价值观、自我

认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好求职动机、品质、价值观等有关素质支撑，能力越强、

知识越全面，对公司负面影响会越大。

第五讲明确招人原则(下)

如何分析招聘岗位核心事件

(-)岗位核心事件涵义

核心事件(criticalincidents)是指应聘者将要面对并且必要有效驾驭方能显示自己能力超群事件。

请有经验任职者与主管描述本岗位最也许浮现核心(典型)任务，这种任务最能体现出任职者水平。

核心事件法规定岗位工作人员或其她关于人员描述能反映其绩效好坏“核心事件”，即对岗位工作任

务导致明显影响事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一种全面理解。核心事件描述涉及：导致该

事件发生背景、因素；员工有效或多余行为；核心行为后果；员工控制上述后果能力。采用核心事件法进

行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不适当过短；核心事件数量应足够阐明问题，事件数目不能太

少；正反两方面事件都要兼顾，不得偏颇。

核心事件法直接描述工作中详细活动，可提示工作动态性；所研究工作可观测、衡量，故所需资料适

应于大某些工作；归纳事例需耗大量时间，易漏掉某些不明显工作行为，难以把握整个工作实体。

(-)核心事件原则

,核心事件一定要有代表性且有挑战性；

,核心事件可以体现本岗位核心职责；

,将核心事件提炼作为面试问题，特别要明确考察点。

【案例】

销售经理岗核心事件

①竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？

②公司推出新产品或服务如何做前期营销推广？

③对客户误用产品导致意外而产生投诉如何解决？

如何筛选与分析简历

（-）对求职简历规范管理

,按照应聘职位分类；

-在分类基本上按顺序编号；

,对基本任职条件进行辨认、计分；

，运用计算机进行管理：规范求职表。

（-）迅速、精确筛选大量简历

，尽量采用相似格式入职申请表，以便于迅速辨认与管理；

*也许话规定求职者提供电子申请表；

,设计专门简历筛选表，采用计分法，同步，拟定否决项，由专人逐个核对填写；

*简历筛选重要内容是基本任职条件，涉及：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对某些

较难招到合格人选岗位可以放宽条件。

（三）审读简历核心

审视简历是面试前必不可少重要工作，是面试提问基本。其目在于收集应聘资料中有效信息，涉及应

聘日期、自我推荐求职信、个人状况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系状况、出差及异地工作意愿、

教诲背景、最高学历（全日制学历、学位和职称）、专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本状况、

行业与产品、职位和职责、服务年限、离职因素、外语和计算机技能、薪资福利状况和盼望、联系电话和

地址、邮政编码等。

1.职业发展状况

在各阶段工作时

间：大长历大短

行业及专业工作

_y时间的连贯性

职务、承担职责

职业发展情况

的变化情况

图2-4职业发展状况图

，工作时间

重要查看求职者总工作时间长短、跳槽或转岗频率、每项工作详细时间长短、工作时间衔接等。

①如在总工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作详细时间就不会太长，这时应依照职位

规定分析其任职稳定性。如可鉴定不适合职位规定，直接筛选掉。

②查看求职者工作时间衔接性（作为筛选参照）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好

记录，并在安排面试时提示面试考官多关注求职者空当时间状况。

*工作职位

不作为简历重点筛选参照根据，重中之重是工作内容。

*工作内容

①重要查看求职者所学专业与工作对口限度，如专业不对口，则须查看其在职时间长短；

②结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较

深，则要考虑简历虚假成分存在。在安排面试