标杆地产企业项目计划管理及工程计划管理

现在大部分发展中企业虽然有计划管理体系和制度，但计划的各节点没有事前订出要点和标准；

半数以上企业缺少总体计划、相关的行动方案和阶段成果标准，导致各分项计划之间的整合不够，更多的依赖于员工个人的经验和责任心；

计划管理体系不完善和缺乏计划管理体系直接导致企业计划的可控性差、执行力差，资源使用效率低

；

计划管理的缺失直接表现为企业运营效率低下，事务忙乱，多项目运作下尤其如此。我们的企业是否正在遇到这些问题，并存在以下的困惑呢？

公司高层，您是不是经常为如何编制企业项目开发计划及经营计划而苦恼？

部门经理，您是不是经常为如何制定部门的职能计划和操作计划而疑惑？

您是不是也想建立公司计划管理框架和流程，但总是感觉力不从心？

以上困惑，你们有吗？标杆地产企业项目计划管理及工程进度计划管理1计划管理内训的初步分析■ 可能引申的管理问题：1.项目开发计划（运营计划）的编制方法：自上而下/自下而上？集团总部/项目公司？统筹优化/汇总整理？2.项目开发计划（运营计划）的编制深度：一级计划/二级计划/三级计划？前置资源/成果标准/审批确认要求？开始/完成？开始/开始？完成/完成？计划管理内训的初步分析■ 可能引申的管理问题：3.项目开发计划（运营计划）的协调统筹与优化：高层决策/项目参与计划论证？

集团总部/职能部门自行协调？初步解决方案分析/适当考虑不确定性/不可预知的不确定性？4.项目开发计划（运营计划）任务周期的审批依据：标杆企业基准周期/集团企业内部基准周期/过往经验周期？经营收益分析及评估/项目公司上报周期？计划管理内训的初步分析■ 可能引申的管理问题：5.项目开发计划（运营计划）的执行和监控：定期/非定期？关键节点/经济技术指标？计划偏差累计/计划风险预警/计划偏差调整？计划考核/不考核？考核现象/考核本质？项目计划管理与工程进度计划管理一、项目计划管理的一些基础概念二、标杆地产企业的三级计划管理三、工程进度计划的编制与管理一、项目计划管理的一些基础概念项目计划管理的一些基础概念1、项目计划与项目进度：1.1.项目计划的定义：项目计划就是预先明确项目所追求的目标及为达成目标所做的相应行动方案的管理活动项目计划就是明确要完成哪些工作和如何完成这些工作；项目计划是用于协调、指导、控制、评审项目目标的框架性文件项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.1.项目计划管理的定义：计划管理是通过制定计划、执行计划、修正计划，对项目计划的各项工作进行指导、组织和监督考核的管理活动计划管理不只包括编制计划，还包括对计划执行进程的管理。只编制计划，不对计划进行过程控制。只关注计划任务完成时间，不对计划完成趋势评估和对执行偏差进行修正。只能称之为编制计划，不是计划管理项目计划管理的一些基础概念计划管理案例一：什么叫可行的计划？某地产公司集团总部运营管理部门，根据企业的项目经营目标，下属沈阳公司提供的市场基础数据、销售现金流和成本现金流，推算出公司旗下沈阳项目的分期规模和开盘时间。根据经验工期推算出开工时间、竣工时间，根据开工时间倒算出施工图出图的等一系列关键项目经营节点的最晚完成时间集团总部运营管理部门将项目经营开发计划控制初稿发给沈阳公司，要求沈阳公司在一周内向集团运营管理中心上报经修正完善的项目开发经营计划和项目作业实施计划目计划管理的些基本计划为集团总部审批的项目总体经营开发计划征求意见稿沈阳项目项目规模项目一期项目二期项目三期可售面积持有面积进度控制1.市场定位完成时间2.产品建议书确定时间3.概念设计方案确定时间4.规划设计方案确定时间5.规划许可证核发时间6.扩初设计确定时间7.现场销售会所精装施工图确定时间8.营销推广开始时间9.桩基开工时间10.施工图出图时间11.主体开工时间12.

现场销售会所精装施工进场时间13．销售前期蓄客开始时间14.开盘时间15.销售至40％16.销售至60％17.销售至90％18.项目竣工备案、规划验收19.项目交付备注本表所述时间均为经测算的最晚完成时间，请沈阳公司据此工作节

点要求，组织编制各部门的业务工作计划，并考虑实际操作能力争

取提前完成项目计划管理的一些基础概念计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？某工程部根据编制的施工进度控制计划，确定铝合金门窗安装施工单位（包括工厂化门窗组装）应于2012年5月16日开始进行门窗安装。工程部按上述时间要求，要求采招部门编制工程采购保障计划采招管理部门根据工程部提出的时间要求，编制了采购计划，对招标过程的关键节点进行明确，包括：供应商入围审查、编制招标文件、发标、回标、定标、签约这些关键节点，提交工程部确认分组讨论：您认为在上述计划编制和未来的计划管理中可能存在哪些问题？您认为该采购计划应包括哪些基本工作内容？计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？很小的一个门窗采购计划，涉及多部门、多专业的配合与协同。计划任务的逻辑关联既有前后、也有并行、交叉。其中任何一个分支任务环节的滞后或变化，都会影响相关联的任务节点，表面上看是影响门窗进场这个很小的分项任务目标的实现，但也有可能导致总体目标的滞后或总体成本的上升。假如只控制案例中大的控制点，采购部可以有N多种借口将其未完成责任推脱给其它业务部门，甚至能推给需求的工程部门。而计划编制的其中一个主要要素，就是不能给计划执行部门预留借口，一定要能找到具体分支任务环节的直接责任人某地产公司设计部，根据已审批通过的项目产品定位和已审批通过的项目设计工作计划，“如期完成”了概念设计方案在对该概念设计方案进行论证评审时，公司营销、成本等部门均否定了该概念设计方案设计部认为因其他部门未审批通过的原因，需要调整概念设计方案，由此产生的设计计划调整，设计部不承担计划延期责任成果标准？质量标准？审查标准？审查内容？专业审查依据、审查结论明确责任：概念设计图纸深度要求目录表表.1说明：①本表中“●”表示必须完成的图纸，“○”表示可选择完成的图纸。分类序号图纸名称比例低、多层项目高层项目备注总图1总平面图1:1000～1：2000●●2功能分区与产品分布图1:1000～1：2000●○3交通分析图1:1000～1：2000●●4分期开发示意图1:1000～1：2000●●5组团基本单元分析图1:500～1:1000●○6市政配套分析图1:1000～1：2000●●7景观分析图1:1000～1：2000●●8视线分析图1:1000～1：2000○○9日照分析图1:1000～1：2000●●10坡度、坡向分析图1:1000～1：2000○○用地地形复杂时需完成11地形改造土方平衡图1:1000～1：2000○○住宅单体12住宅单体意向平面图1:200～

1:300○●13住宅单体主要装修品种及档次设计成本分析表●●其它14工作模型1:1000～1：2000●●15效果图或模型照片●●计划管理案例四：计划的严肃性只是态度吗？项目基本情况总用地面积：总建筑面积：容积率：154600㎡148416㎡0.96建筑类型：土地总价：联排、花园洋房9.58亿元预计销售收入：22.26亿元计划管理案例四：计划的严肃性只是态度吗？公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整，节约建造成本920万元经过对项目施工计划及相关保障计划进行优化，最终项目开工时间延期25天、开盘时间延期20天、年度销售回款指标及工程交付时间不变讨论3分钟：计划是什么？计划代表着什么？计划管理案例四：计划的严肃性只是态度吗？在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程钢筋含量超标，需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查：1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查2、结构设计总说明审查3、结构施工图审查4、其他补充计算审查5、重新进行结构优化6、施工图审核及重新出图此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，至少需要15～20天项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.6.编制项目计划需要整合的逻辑要点：2.6.1.要考虑条件、资源、成本、审批和进度控制的逻辑关系：前置：如设计施工图完成→编制工程量清单工期分析、工程总控计划目标成本、目标成本控制措施甲供物料、甲分包进场计划工程招标采购计划结构计算、桩基方案地勘资料、桩基选型并行：如概念设计方案审定→→并行交叉：如扩初方案审定→→协同：如桩基施工图项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.7.项目计划的分类（按用途、深度、管理层次区分）：2.7.1.项目目标计划：项目目标计划体现了项目在完整的项目开发期或一段时间内的基本目标或发展构想以及实施的基本要求，决定了整个项目开发组织的管理方向。一般称为项目开发计划、项目运营计划、项目总控计划、项目一级计划或项目年度/半年度经营计划等项目目标计划一般包括进度控制、效益控制、资源控制三部分的主要内容，一般包括时间指标和财务指标。部分标杆地产企业可能还会增加一些质量控制和品牌建设的指标简单说，项目目标计划就是提出项目经营管理想要什么？项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.7.项目计划的分类（按用途、深度、管理层次区分）：2.7.1.项目目标计划：项目目标计划既是项目计划中的纲领性、指导性文件，也是项目计划中最简单和最不具备可操作性的文件，计划管理不能依据项目目标计划进行管理项目目标计划必须通过更细的项目控制计划和项目作业计划验证其可行性和合理性才能成立项目目标计划必须考虑项目经营风险控制和不可预见性因素防范目目标计划的简单示例一：项目计划管理的一些基础概念﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划﹡﹡项目项目合计﹡﹡项目一期﹡﹡项目二期总可售面积（㎡）1081575574152416进度控制1、取得项目土地2006年7月2、产品定位2006年8月2007年8月3、概念设计方案完成2006年9月2007年9月4、规划设计方案确定2006年10月2007年10月5、施工图出图2007年1月2008年1月6、工程开工2007年3月2008年3月7、销售开盘2007年5月2008年5月8、销售至40％2007年8月2008年10月9、销售至90％2007年11月2010年6月10、竣工备案及交付2007年12月2008年12月项目目计划的简示例一：﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划总可售面积（㎡）108157﹡﹡项目项目合计﹡﹡项目一期﹡﹡项目二期5574152416效益控制销售控制总销售收入119259万元56200万元63059万元销售毛利率31.50％42.60％单位售价10082元/㎡12030元/㎡可售面积单位成本（不含资本利息期间费）6906元/㎡毛利润总额44566万元17703万元26863万元利润控制2007年3月～2007年12月6789万元6789万元――2008年12月12412万元8974万元3438万元2009年12月16444万元――16444万元2010年6月8291万元――8291万元项目计划管理的一些基础概念目目标计的简示例：

目标值控制指标﹡﹡集团﹡﹡项目经营目标书-总体控制项目整体各年度经营目标2009年2010年2011年1．财务指标销售收入净利润累计税后净利润2、计划指标计划开工时间计划开盘时间计划竣工时间计划入伙时间3、管理性指标目标成本指标管理费用率销售费用率项目计划管理的一些基础概念项目计划管理的一些基础概念项目目标计划的简单示例二：序号投资指标内容单位数值（元/㎡）总金额（万元）1销售收入14000141,1062直接成本790879,7103总投入823883,0354税前利润549855,4145税后利润365436,5426销售毛利率39.27％7销售净利率26.11％8资金峰值比例15.19％9地价支付贴现比88.63％10启动资金获利倍数2.9811项目自有资金IRR71.26％项目计划管理的一些基础概念确定项目目标计划前的风险分析简单示例：经营性风险控制――成本指标变动对各项经济指标的影响经济指标预测成本×95％预测成本预测成本×95％销售收入税前利润税后利润销售净利率项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.7.项目计划的分类（按用途、深度、管理层次区分）：2.7.2.项目控制计划：项目控制计划是将项目目标计划中框架性的目标和要求按部门、职能或专业转化为具体对应的指标、节点和阶段性成果，具有明确的时间界限和具体的工作任务、工作成果要求项目控制计划一般分为营销计划、销售计划、设计计划、收益资金计划、成本计划、工程计划、人力资源计划等，也称部门职能计划、部门工作计划、专业计划、专项或专业总控计划、项目二级计划等简单说，项目控制计划就是提出项目经营管理做什么？项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.7.项目计划的分类（按用途、深度、管理层次区分）：2.7.3.项目作业计划（项目操作计划/项目实施计划）：项目作业计划是将项目控制计划中具体配套的指标、节点和阶段性成果在实际操作中过程中具体的工作步骤、工作方法的操作性安排项目作业计划包括了任务、条件、资源、逻辑、权责等模拟实际工作要求及工作方法的全部要素。也称部门实施（作业）计划、专业实施（作业）计划、专项实施（作业）计划、项目三级计划等简单说，项目控制计划就是提出项目经营管理怎么做？项目控制计划的简单示例一：四方验收分户验收分户方案结构分户节能检测人防结构竣工备案竣工验收城建档案预验收防雷检测空气质量检测人防验收节能验收水箱水质检测消防检测消防电检消防验收电梯验收绿化验收规划验收规划竣工测量项目控制计划的简单示例二：按30层计算结构结构合工程管道施工小市政站房封闭移交验收站房初装设备基础通风消防管道人防进场销售配门窗立框成品保护节能墙改验收外檐竖井砌筑优先砌筑二次砌筑二次结构防水、保护层回填砌筑二次结构市政站房砌筑优先运输通道门窗进行交验分户验收检验标识砌筑二次结构施工前的基础验收地上20层以下阶段结构验收地上10层以下阶段结构验收±0.OO以下阶段结构验收分户验收工作方案主体结构分部工程验收结构28～30层结构封顶结构至地上18～20层结构至地上3～4层±0.00以下主体结构施工项目控制计划的简单示例三：电梯工程几乎所有专项竣工验收申请，都要求是建设单位提出申请。实际操作中，往往是甲方安排施工单位代理电梯验收申请受理申请申请竣工验收申报报审资料质检资料齐备甲方验收监理审查申请竣工预验自检验收合格具备验收条件项目控制计划的简单示例四：工程竣工验收及备案档案资料预验合格，实际操作过程中，一般是备齐工程质量监督资料即可预约竣工验收预约竣工日期档案预验合格召开现场验收会布置验收会场通知相关验收人员到场专项验收合格项目计划管理的一些基础概念2、计划与计划管理：2.8.项目计划制定的流程：确定项目目标1.项目需要取得什么成果或收益？2.必须满足什么要求？3.什么时候结束？4.如何知道目标是否达到？形成项目计划分配权责工期估计资源成本估算任务排序任务定义建立工作分解结构确定项目目标项目计划工作分解简单示例：设计深度确认、质量预防设计节点确认设计院施工图设计完成设计院设计管理部项目工程部采购管理部工程管理部施工图设计校正会签、设计调整设计监理或合作设计院完成施工图报建文本甲供材料、设备清单、进场需求确认工程量清单审查、目标成本、采购计划确认施工图设计工程内部审查施工图设计监理审查或设计院互审政府施工图设计强审、节能审查项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.8.项目计划管理需要强调的意识：■项目计划管理的重点是执行：计划是执行的基础，无论什么样的计划，其最终目的是为了执行执行是对项目的执行：计划的任何一个环节不是对业务负责，不是对部门负责，也不是对主管领导负责，而是对项目整体目标的负责和执行■■执行是按投资回报率要求评估损失和考核：项目计划执行的偏差，可以按投资回报、收益损失的财务方法计算出具体的损失金额二、标杆地产企业的三级计划管理标杆地产企业的三级计划管理1、房地产项目开发三级进度计划的定义：1.1.项目总体经营开发目标计划（一级计划）

：项目总体经营开发目标计划是对项目关键性的进度目标、经营目标、成本目标、资金目标等进行控制，涵盖项目开发全周期，确保项目总体收益的纲领性计划和指导性计划项目总体经营开发目标计划属于长期类计划，通常包括项目进度、销售、成本费用、利润收益率、资金等关键指标和进度节点的控制。如有项目分期，一般要求应按分期分别编制标杆地产企业的三级计划管理1、房地产项目开发三级进度计划的定义：1.1.项目总体经营开发目标计划（一级计划）

：1.1.1.项目开发一级计划节点的设置（里程碑节点）原则：■

项目开发里程碑节点的设置不应只关注静态的产品线：在项目一级计划里程碑节点设计时，不应只关注相对静态的产品线，忽视了对受政策、市场、竞争等环境影响较大，动态性较高的销售线节点控制万科地产运营管理的一级开发进度节点示例：可研报告取得项目项目定位立项营销方案销售预热销售蓄客开盘定价销售开盘销售60％销售95％认筹结案规划 单体初步设计施工图设计方案 方案总包预售条件结构封顶开工竣工监理关注点：进度、指标点（关键路径）集中入住项目开发里程碑节点的设置拓展报建营销设计 工程采购 成本客服8.销售实施6.销售预热期3.方案设计2.项目策划1.项目获取9.产品交付7.项目开发实施5.初设-开工万科地产运营管理的一级开发进度节点示例：里程碑节点集团增加的15个节点城市公司（精装）增加11个1.2.3.4.项目定位规划方案单体方案初步设计（实施方案）施工图设计开工达到预售开盘竣工备案集中入住1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.投资分析完成概念设计规划用地许可证基础施工图施工报建图建设工程规划许可证节能审批通过室外综合管网与景观施工图建设工程施工许可证基础开工销售展示区实施计划确定销售展示区开放时间外脚手架拆除室外配套园建完成模拟验收及整改完成1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.项目启动时间施工至±0.00第一次工地开放日交付风险检查完成精装修施工图装修样板房施工（总包）装修样板房验收总包与精装单位工作面交接装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日（第二次）5.6.7.8.9.龙湖地产运营管理的一级开发进度节点示例：里程碑节点集团增加的9个节点1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.项目定位规划方案单体方案（无）1.2.3.4.5.6.7.8.9.取得国土使用权证交地（开发部向项目部交地）建设工程施工许可证景观施工进场售楼部、样板区开放取得预售许可证完成40％销售完成70％销售完成95％销售（规划方案单体方案合并）初步设计（实施方案）施工图设计开工达到预售开盘竣工备案（无）集中入住（交房95％）8个标杆地产企业的三级计划管理1、房地产项目开发三级进度计划的定义：1.2.项目实施控制计划（二级计划）

：项目实施控制计划是根据项目开发一级计划，按项目开发完整周期或自然年度为周期，对项目经营开发从项目组织管理的角度，进行细化和分解，明确各专业部门的职能工作目标、阶段性成果目标和不同专业职能部门的协调配合组织计划项目实施控制计划属于项目开发的二级计划，是在项目总体开发经营计划的基础上互为验证依据。强调对项目开发的业务组织、阶段性成果明确、部门工作及部门配合的整体协调和规划万科地产运营管理的二级开发进度节点示例：进度的过程控制点/项目难点/进度瓶颈财务/现金流影响产品品质报批报建类1.

五证（尤其是规证、万科-节能审查）2.

规划验收前期/设计类资金影响类景观类1.

景观概念设计方案完成2.

景观施工进场精装修项目类1.2.3.4.开工±0.00结构封顶竣工1.2.3.4.5.6.7.8.9.精装修施工图精装修样板房施工（总包）精装修样板房验收总包与精装单位工作面移交精装样板施工（精装单位）精装大面积施工精装样板房内部客户体验工地开放日（第一次）内部验收（预验收）促进销售类1.2.景观施工图桩基施工图（万科-基础提前施工图）施工报建图（用于加快报建工作-规证、开工证幕墙二次设计施工图精装修施工图1.2.3.4.5.6.接受认购销售展示区开发方案销售展示区施工图销售展示区开放外脚手架拆除销售至40％/70％/95％销售至60％/80％/95％3.4.5.工程施工类1.2.3.基础施工（提前施工）施工至±0.00室外配套、园建完成万科地产运营管理的二级开发进度节点示例：管理精细化成本/费用控制客户品牌导向1.2.3.4.5.6.7.8.9.项目运营策划项目目标成本项目采购策划项目营销策划总案项目开盘前价格策略复核首次开盘全套资料项目工程策划项目报建策划项目室外综合管网（包括与景观的综合）1.2.目标成本分解设计成本控制（技术应用措施要求）项目销售费用计划项目管理费用计划项目资金管理计划关注客户1.2.3.4.5.6.7.8.物业方案策划物业公司选定销售代理公司选定销售风险检查认筹客户关注点分析交付风险检查模拟验收客户增值服务方案3.4.5.标杆地产企业的三级计划管理1、房地产项目开发三级进度计划的定义：1.3.项目实施操作计划（三级计划）

：项目实施操作计划是根据项目开发的二级计划，按部门、按业务、按权责将侧重于组织管理和业务开展的二级开发计划，转化为部门员工可依据其实施具体详细操作的业务实施计划和执行计划项目实施操作计划属于项目开发的三级计划，一般是采取按权责按部门编制的方法，可直接拆分为各部门的部门月度工作计划标杆地产企业的三级计划管理2、项目开发三级计划编审常见的问题：■项目计划的制定是自上而下还是自下而上？方法一：项目目标计划由集团或地区公司高层下达，由执行部门根据目标计划分解制定项目控制计划和项目实施计划，验证项目目标计划实现的可行性方法二：暂不确定项目的目标计划，由地区公司或项目公司的执行部门根据项目开发流程制定项目的控制计划和实施计划，依据控制计划推导出项目的目标计划标杆地产企业的三级计划管理2、项目开发三级计划编审常见的问题：■项目计划执行的开始时间、前置资源、成果需求如何提出？方法一：由业务或任务末端的执行部门提出自身计划任务的开始时间、前置资源、成果需求，成果标准，向其上游直接的业务或任务执行部门提出，由其负责解决并确认方法二：由业务或任务末端执行部门其上游的业务或任务执行部门提出完成时间、完成成果、完成标准。业务或任务末端执行部门按逻辑顺序确定自身计划任务的开始时间并验证其成果需求、成果标准的符合性标杆地产企业的三级计划管理2、项目开发三级计划编审常见的问题：■ 谁负责统筹协调优化项目计划？由项目业务的具体经办部门或人员先进行前期沟通，列出可能存在的计划矛盾和计划风险，初步讨论解决方案或建议，由业务分管、主管领导最终协调解决矛盾由集团运营管理部门或公司高层领导统筹优化项目计划，解决不同业务、部门之间的资源、时间、配合协调等矛盾标杆地产企业的三级计划管理3、项目开发三级计划的编审流程：抓一级－主导控一级－审批看一级－可实施性、原因分析项目总控计划项目年度计划项目实施计划（二级节点备案）（审批二级节点）集团城市公司项目部控制意见（确定七大节点）审批一级节点考核一级节点审批二级节点（上报二级节点执行计划三级节点备案）参与组织编制一级节点（35个节点）上报一级节点参与一级节点编制，负责细化到二级节点（99个）动态调整二级计划前置编制三级计划滚动修正三级计划

参与编制（至各分期的七大节点）标杆地产企业的三级计划管理3、项目开发三级计划的编审流程：■运营管理“看”三级计划的目的与作用？避免二级节点控制目标缺乏可操作的实施计划支撑避免三级计划遗失关键的工作内容和工作措施避免不同业务部门之间资源保障衔接矛盾将计划责任落实到人形成可追踪、可追责的动态计划跟踪管理体系怎么干和如何安排是你的事？总部或下游部门不干涉！但你要告诉总部或下游部门你如何能干成？标杆地产企业的三级计划管理4、项目开发三级计划的编审管理要点：■项目开发三级计划宜采取统一的计划模板：三级计划宜在统一的计划模板下，由相关责任主体填写避免受编制部门或编制人员的能力限制，导致计划任务丢漏项避免各部门各自编制各自的计划，导致业务逻辑关联缺失避免计划审查部门面对多个版本的计划增加审核难度提高企业管理复制能力和管理效率工程保障计划标准化模板的应用示例：序号里程碑名称里程碑描述时间要求——名称楼号1＃楼2＃、3＃楼4＃楼5＃、6＃楼1基础开工桩基础工程总包配合完成，基础施工准备就绪2基础完工合同工程的基础工程完成至正负零，达到取得基础核验证所必须的施工进度和质量，同时完成回填土施工至正负零3首层售楼处样板间初装外架防护调整、管线安装、临时市政设施——————工程保障计划标准化模板的应用示例：序号报批报建内容前置条件设计配合要求责任人申报部门5申请规划设计要点用地规证、土地出让合同规划局6规划方案征询意见消防、教育、交通、人防等详规报建图综合管线图各口7给水、雨污水、热力、电力、燃气、电视等行业管理部门各口8规划方案综合上会各口意见征询完成规划局9规划方案审查意见方案审查会审查通过规划局10建设工程规划许可证规划意见书单体方案报规图规划局标杆地产企业的三级计划管理5、如何判定计划工期的合理性和可行性：■制定并建立企业的基准工作周期：参考并借鉴标杆地产企业的内部基准工作周期找出工作周期差值分析资源、配合、人员、地域特殊要求等保障度差距及原因对保障度资源差距进行修正和完善确定可行的工作周期确定企业自身的基准工作周期标杆地产企业基准工作周期示例：标杆地产企业开发周期对比（自缴纳首期土地价款开始计算）公司名称取得土地至施工图设计完成取得土地至销售开盘多层小高层高层多层小高层高层万科月3.5≤44.5579天105110135150210270金地月4.557910～1214～18天135150210270300～360420～480招商月681010～1215～1818～20天180240300300～360450～540540～600中海月5671011～1215～18天150180210300d330～360420～480学员企业月？？？？？？天标杆地产企业的三级计划管理6、项目开发计划跟踪管理的方法：■项目开发计划跟踪管理的方法■事前控制：任务提醒：在任务需要按计划即将开始或即将完成的一段时间（一般为3天、7天），提醒计划执行部门，提前了解计划按期执行的可行性任务提醒责任归属：计划影响的直接下游部门（跟踪责任），总经办（或运营管理部门）运营管理责任，项目秘书（中小公司）标杆地产企业的三级计划管理6、项目开发计划跟踪管理的方法：■■项目开发计划跟踪管理的方法事中控制：过程跟踪：在项目计划任务开始的当日或次日，在项目计划任务完成的前一日或当日，确认计划任务是否按期开展或完成，确认计划任务执行过程的进展是否能够保障按期完成过程跟踪责任归属：计划影响的直接下游部门（跟踪责任），总经办（或运营管理部门）运营管理责任，项目秘书（中小公司）标杆地产企业的三级计划管理6、项目开发计划跟踪管理的方法：■■项目开发计划跟踪管理的方法事中控制：自动上报：计划执行部门自身分析评估其实施计划执行过程的进展，当发现存在执行过程偏差，有可能影响项目一二级节点，应主动上报（上报考核/被发现考核/计划延误考核）自动上报的方式：个人、部门（周报）、项目、地区公司（月报）风险报警：当实施计划执行出现偏差，已经或有可能影响到项目一二级节点时，应向项目决策者或项目运营管理部门重点上报标杆地产企业的三级计划管理6、项目开发计划跟踪管理的方法：■ 项目开发计划跟踪管理的方法■

事中控制：计划运营例会：采取项目周例会和项目计划运营月度例会的形式，定期对有可能影响项目一二级节点的计划任务和计划执行过程偏差进行评估及修正，标杆地产企业计划运营例会管理示例：名称绩效考核

权重值一期1＃、2＃、5＃、6＃楼（含销售展示区）里程碑计划版本号及执行增加初始里程碑计划（开始→结束）考核基准计划上月动态调整计划确认实际完成时间下月动态调整的计划内容截止本月的节点完成情况项目协调会待决策节点事项说明1、市场定位2、概念设计3、取得《土地使用权证》4、规划方案设计完成5、规划方案设计通过审批6、单体方案完成7、单体方案通过审批8、取得专业审批意见9、扩初设计完成10、扩初设计通过审批11、施工报建图完成12、取得《建设工程规划许可证》13、完成节能审批标杆地产企业的三级计划管理项目三级计划验证评审的方法一工程交付倒置推导验证法工程交付倒置推导项目整体计划的工程、销售、财务、客服、物业等及税务项目交付入伙计划工程进度计划工程交付达到交付条件开荒保洁工程：工程交付计划设施验收物业移交房屋交付集中入住资料移交工程：物业移交计划内部资料入伙文件资料政府资料工程、客服或销售：差价及税费交付组织计划验房及维修物业手续项目统筹：涉及内部标杆地产企业的三级计划管理项目三级计划验证评审的方法二财务收益导向推导验证法标杆地产企业的三级计划管理项目三级计划的验证评审方法三项目开发流程顺序验证法三、工程进度计划的编制与管理工程进度计划的编制与管理1、工程进度计划管理与施工进度计划管理：1.1.工程进度计划管理的定义：按项目计划管理的原则，对所有可能影响到项目开发进度控制的条件、资源、任务、时间等均进行有效的规划和管理。制定相互配合衔接的实施计划。通过计划管理体系的有效运行，对项目工程的总体目标进行保障工程进度计划与计划管理的基础概念3、工程进度计划与施工进度计划：3.2.施工进度计划管理的定义：对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保障等进行有效的规划和管理。施工计划管理仅能对进入施工阶段后的外部资源进度进行管理施工进度计划管理往往受架构、权责等限制，对施工阶段所需的内部资源保障无法实现有效的管控。极易出现因资源保障计划脱节，致使施工计划管理失效或产生施工索赔的风险工程进度计划的编制与管理2、房地产企业开发流程与工程计划管理土地投资论证阶段项目启动阶段营销策划阶段设计管理阶段施工管理阶段销售实施阶段项目交付阶段规划设计可行性分析方案设计任务条件概念设计方案规划方案设计扩初方案设计施工图设计房地产开发流程与设计管理流程工程进度计划的编制与管理3、工程进度计划管理包含的计划管理层次投资可研阶段用于投资分析测算项目启动阶段用于工程组织规划分析项目启动阶段用于工程进度控制分析扩初设计完成用于施工进度控制分析回标或签约前用于控制施工作业实施施工进度作业计划施工进度控制计划工程进度总控计划项目工程进度规划项目工程进度分析工期分析、工程进度规划管理的要点3、工程进度规划到底规划了什么？3.1.工程进度规划的主要内容：通过上述常用的工程管理规划内容大家可以看出，在不改变和压缩施工进度，不增加大量措施成本的前提下，仅仅通过工程管理组织和工程管理保障的优化与规划，项目完工日期相比于传统的施工组织，提前了170天左右的时间实际上万科地产的总施工周期因为其质量管理、成本控制、业主投诉等方面的原因，比相当一部分房地产企业的施工周期要长。但其工程进度周期则远低于国内98％以上的房地产企业工期分析、工程进度规划管理的要点3、工程进度规划到底规划了什么？再次讨论：1.您认为工程进度规划到底规划了什么？2.您认为在项目工程管理的过程中，还有哪些您认为符合上述工程进度规划条件的好的经验和方法可以和大家分享时间：5分钟每小组选派一名组员代表其所在小组发言0工期分析、工程进度规划管理的要点4、工程进度规划的方法？工程进度规划严格来讲增加了工程管理的难度，增加了各相关专业部门工作的难度，对外部资源的要求也相应提高。一般情况下，寄希望于各部门主动配合和协作，可能性不大，需要公司决策层主导工程进度规划的相关应用对专业技术能力和管理审查要求更加严格。并不是什么企业和人员都能完成：如桩基提前施工与结构设计深度的关系公司高管团队组织评估与论证公司决策团队进行管理决策运管或财务部门进行投资收益/成本对比相关工程保障部门确认保障需求提出优化措施及相关工程保障条件优化施工组织关键线路和节点工程进度计划编制管理的要点土地投资论证阶段项目启动阶段营销策划阶段设计管理阶段施工管理阶段销售实施阶段项目交付阶段售楼/展示/样板间工程进度总控计划修甲供甲分包进场计划工程技术工期分析工程进度总控计划工程进度保障计划施工进度控制计划施工保障计划分析工程进度规划施工进度管理房地产开发流程与工程进度管理工程进度计划编制管理的要点1、项目启动阶段的工程进度计划编制1.1.项目策划阶段或项目启动阶段的基本定义：项目拿地后，根据投资可研阶段确定的项目经营开发计划，对拟建项目进行各专业部门详细的调研、测算，进行项目的整体经营策划。设定项目定位（市场定位、客户群定位、产品定位）、完成项目概念设计方案、确定项目经济技术指标、确定建造标准/交房标准/主要设备材料档次标准、市政接口能源开通以及施工安排、设计进度、工程进度、报批报建进度、材料/设备/供应商采购方案、目标成本控制指标、销售总体规划/策划、销售进度等工作，最终确定整个项目开发的总体经营管理指标和经营管理计划的管理活动任何一个投资人拿到一块地后都需要问的问题？工程进度计划编制管理的要点1、项目启动阶段的工程进度计划编制1.2.项目策划阶段或项目启动阶段的目的：对项目进行全程沙盘模拟和推演（经营推演/计划推演），预见和决策项目的未来经营管理活动。设定项目的决策点、控制点。识别项目的风险点、提出预案明确项目成功的标尺（经营/管理/考核指标），达成共识（总部与区域/区域与项目的共识/部门与部门的共识），做出保障性承诺和证明工程进度计划编制管理的要点1、项目启动阶段的工程进度计划编制1.3.工程进度总控计划的定义：工程进度总控计划是在项目启动阶段，确定项目施工进度控制和工程进度控制的控制类计划（包括所有直接影响施工进度控制的上游条件、资源、任务、时间以及这些直接上游开展自身工作所需要的条件、资源、任务、完成时间）工程进度总控计划重点强调根据施工进度控制相关要求、关键节点要求，对施工进度保障的前期资源、任务、条件、时间等制约环节进行控制，以保障工程进度目标的实现工程进度计划编制管理的要点人力资源保障计划■施工按期开工的保障条件：施工图进场计划工程招标采购计划成本确认保障计划示例工程招标采购计划工程交地计划三通一平计划工程销售配合计划报批报建保障计划桩基工程施工计划工程保障计划桩基施工/检测开工手续三通一平监理单位总包单位施工图纸总包施工开始总包进场施工场地布置施工临设搭建施工人员材料设备进场甲方管理人员工程进度计划编制管理的要点■

销售展示区开盘的保障条件：示例工程招标采购计划成本确认计划市政报装报批计划景观方案设计计划市政管线专业设计计划展示区施工图设计计划甲供物资材料进场计划工程销售配合施工计划工程专项保障计划投用水电保障其它销售配合工程甲供材料设备永久临时结合景观设施展示区施工图永久临时结合销售道路

专业分包单位永久临时结合市政管线结构达到预售许可条件销售展示区配合工程工程进度计划的编制与管理项目设计阶段的工程计划管理施工进度控制计划

甲供物料、甲指乙分包进场计划

施工进度保障资源分析施工进度控制与招标、合约保障合约控制与施工进度输出总分包配合管理及工序作业面划分施工进度计划管理的控制要点1、施工进度计划的管理程序：审核保障计划过程计划跟踪审核保障计划监督计划执行进入招标文件供应商相应并深化供应商管理供应商晋级施工控制计划工程总控计划工程规划审核资源保障审核施工组织计划回标响应审核人机料保障计划审核计划标响应进度偏差及原因分析进度整改措施确认

进度整改落实及跟踪

工期及进度管理奖惩

供应商管理评估监督内部施工保障计划执行监督进度执行情况进度计划分解落实施工组织设计审查施工作业计划回标施工进度计划管理的控制要点2、施工进度计划的管理要点：每月施工计划监理公司审核合理性、可行性甲方工程部审核并签批每周施工计划组织施工日常进度监督检查监督检查提出整改措施经批准后执行监督协调检查工程例会或进度计划协调会施工进度计划管理的控制要点3、设计深度与设计变更：学员讨论及案例性讲解施工进度计划管理的控制要点4、施工抢工状态下的现场模拟管理：学员讨论及案例性讲解通过我对标杆企业的计划分析——不同企业对关键节点的不同规定，我总结关键节点计划大体可以分为三种类型：一种是以龙湖为代表的营销导向型关键节点；一种是以碧桂园为代表的进度导向型关键节点；一种是以万科为代表的综合型关键节点。第一种营销导向型的关键节点包括以下十七项：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；

9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。不难看出，龙湖将许多与销售有关的节点规定为由集团管控的关键节点，突出其营销导向的管控文化。第二种进度导向型的关键节点包括：1）获取《建设用地规划许可证》；2）获取《国有土地使用证》；3）获取《建设工程规划许可证》；4）取得立项核准；5）获取《建筑工程施工许可证》；6）发布开工令；7）主体结构达到预售条件；8）办理《预售许可证》；9）开盘；10）获取《竣工验收备案表》；11）业主收楼。碧桂园管控的重点与上一家有着非常显著的不同，体现了其快速开发的管控理念。第三种综合型的关键节点将以上两种都包括了进来，既重视营销，又重视进度，其关键节点包括：1）概念设计；2）规划设计；3）取得《规划用地使用许可证》；4）实施方案；5）桩基施工图（招投标用）；6）施工报建图；7）取得《建设工程规划许可证》；8）全套施工图；9）节能审批；10）景观施工图；11）总包单位确定；12）获得施工许可证；13）基础施工；14）主体施工；15）销售展示区实施时间；16）主体结构达到预售条件；17）取得预售许可证；18）销售展示区开放时间；19）销售开盘时间；20）外脚手架拆除；21）室外配套、园建；22）竣工备案时间；23）预验收；24）交付时间。值得指出的是，万科规定的关键节点超过了二十项，并非由集团总部直接管控，而是由其区域公司代集团总部实施管控，这是因为这家企业的集团总部已经转型为战略管理型总部。互动问答8384谢谢聆听以上讲解，大家可以感觉到，各层级计划既相辅相承，又各有侧重，构成了精细化的标杆企业项目计划管理体系，非常值得大家学习借鉴。为什么给大家选择这堂课呢？许多现场工程师非常累，又要管报建又要管设计，还要管各专项计划，看上去管的很多却总是管不细，更是管不好，忙得焦头烂额却总会事倍功半。而标杆企业的现场工程师只管每栋单体楼的工程施工计划，由于前期的许多计划，如报建计划、主项计划及专项计划已经有专人负责，他们就可以静下心来把这个单体楼的工程施工计划做得很细，控制得非常到位。这样一来，他们不但干的得心应手，而且管控的效果非常好，体现出了其专业管理水平。希望给大家一些思路！演讲完毕，谢谢观看！95欧债危机3解救方案1欧债危机简介4近年动态聚焦2危机原因深究5欧债危机与中国欧债危机的全面观欧债危机96相关概念主权债务：指一国以自己的主权为担保向外，不管是向国际货币基金组织还是向世界银行，还是向其他国家借来的债务主权债务违约:现在很多国家，随着救市规模不断的扩大，债务的比重也在大幅度的增加主权信用评价:体现一国主权债务违约的可能性，评级机构依照一定的程序和方法对主权机构（通常是主权国家）的政治、经济和信用等级进行评定，并用一定的符号来表示评级结果。1欧债危机简介97欧债危机，全称欧洲主权债务危机，是指自2009年以来在欧洲部分国家爆发的主权债务危机。欧债危机是美国次贷危机的延续和深化，其本质原因是政府的债务负担超过了自身的承受范围。欧债危机简介98开端三大评级机构的卷入发展比利时，西班牙陷入危机蔓延龙头国受到影响升级7500亿稳定机制达成欧债危机简介发展过程991欧债危机简介欧猪五国PIIGS（PIIGS—欧债风险最大的五个国家英文名称第一个字母的组合）希腊——债务状况江河日下

葡萄牙——债务将超经济产出西班牙——危险的边缘意大利——债务状况严重爱尔兰——债务恐继续增加100目前，希腊属欧盟经济欠发达国家之一，经济基础较薄弱，工业制造业较落后。海运业发达，与旅游、侨汇并列为希外汇收入三大支柱。农业较发达，工业主要以食品加工和轻工业为主。希腊已陷入经济衰退5年，债务危机持续2年多，已经给希腊经济、政治和社会带来了极大的破坏。严重经济衰退带来的直接后果是，失业率高企，民众生活每况愈下。与此同时，政府收入锐减，偿债目标一再被推迟。2011年11月，希腊失业率高达21%，超过100万人待业。。目前，希腊社会阶层情绪对立严重，普通民众认为，正是当权者无所作为，才将这个国家引向了目前这种灾难性局面。而政府官员普遍存在的贪污腐败和无所作为，更是加重了民众的不满。希腊债务危机101葡萄牙是发达国家里经济较落后的国家之一，工业基础较薄弱。纺织、制鞋、旅游、酿酒等是国民经济的支柱产业。软木产量占世界总产量的一半以上，出口位居世界第一。经济从2002年起有所下滑，2003年经济负增长1.3%。2004年国内生产总值为1411.15亿欧元，经济增长1.2%。2005年国内生产总值为1472.49亿欧元，人均国内生产总值为13800欧元，经济增长率为0.3%。葡萄牙债务危机1022010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字将调降该国债信评级。

2010年4月，葡萄牙已经呈现陷入主权债务危机的苗头。葡萄牙当时的公共债务为GDP的77%，与法国处于相同水平；但是，企业以及家庭、人均的债务均超过了希腊和意大利，高达GDP的236%，葡萄牙债券已被投资者列为世界上第八大高风险债券。2011年3月15日，穆迪把对葡萄牙的评级从A1下调至A3。穆迪称，葡萄牙将面对很高的融资成本，是否能够承受尚难预料，该国财政紧缩目标能否如期实现也存在变数。再考虑到全球经济形势仍不明朗、欧洲中央银行可能提高利率以及高油价带来更高经济运行成本，该机构决定下调该国主权信用评级。103惠誉2010年12月把葡萄牙主权信用评级从“AA－”调低至“A＋”2011年3月25日，标普宣布将葡萄牙长期主权信贷评级从“A-”降至“BBB”，3月29日，标普宣布将葡萄牙主权信用评级下调1级至BBB-2011年4月1日，惠誉下调葡萄牙评级，将其评级下调至最低投资级评等BBB-。称债台高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期国债的预期收益率已经升至9.127%，创下该国加入欧元区以来的新高。与此同时葡萄牙将至少有约90亿欧元的债务到期，葡萄牙政府实在支撑不住了，既没钱、没法偿还到期的债务，又没有有效的融资途径，不得不提出经济救援申请。104房地产泡沫是爱尔兰债务危机的始作俑者。2008年金融危机爆发后，爱尔兰房地产泡沫破灭，整个国家五分之一的GDP遁于无形。随之而来的便是政府税源枯竭，但多年积累的公共开支却居高不下，财政危机显现。更加令人担忧的是，该国银行业信贷高度集中在房地产及公共部门，任何一家银行的困境都可能引发连锁反应。爱尔兰5大银行都濒临破产。为了维护金融稳定，爱尔兰政府不得不耗费巨资救助本国银行，把银行的问题“一肩挑”，从而导致财政不堪重负。财政危机和银行危机，成为爱尔兰的两大担忧。史上罕见，公共债务将占到GDP的100%。消息一公布，爱尔兰国债利率随即飙升。爱尔兰十年期国债利率已直抵9%，是德国同期国债利率的三倍。由此掀开了债务危机的序幕。房地产业绑架了银行，银行又绑架了政府，这就是爱尔兰陷入主权债务危机背后的简单逻辑。

爱尔兰债务危机1052011年9月19日，标普宣布，将意大利长期主权债务评级下调一级，从A+降至A，前景展望为负面。在希腊债务危机愈演愈烈之际，意大利评级下调对欧洲来说无疑是雪上加霜。2010年意政府债务总额已达1.9万亿欧元，占GDP比例高达119%，在欧元区内仅次于希腊。由于意大利债务总额超过了希腊、西班牙、葡萄牙和爱尔兰四国之和，因此被视为是“大到救不了”的国家。意大利债务危机106

意大利和其他出现债务危机的欧洲国家所面临的，并不是简单收支失衡问题，而是根本性的经济扩张动能不足问题。这些南欧国家在享受高福利的同时，却逐渐失去全球经济竞争力。其不同程度存在的用工制度僵化、创新能力低、企业活力不足、偷税以及政治内耗剧烈等，是解决债务危机的重要障碍。然而，目前意政府乃至整个欧元区在应对债务危机上，还仅仅以紧缩开支、修复政府短期资产负债表为主攻方向，在体制性改革问题上却重视不够。倘若这些陷入危机的南欧国家不进行一番伤筋动骨的体制性改革，债务危机将无法获得根本性解决。1072011年10月7日，惠誉宣布将西班牙的长期主权信用评级由“AA+”下调至“AA-”，评级展望为负面。2011年10月18日，继惠誉和标普之后，穆迪也宣布将西班牙的主权债务评级下调两档至A1，前景展望为负面经济疲软、财政“脱轨”，加上超高的失业率和低迷的房地产市场让西班牙已不堪重负。该国经济增长乏力、财政债台高筑和房地产市场萎靡不振，以及这些问题之间不断加深的负面反馈效应。西班牙债务危机1081.影响欧元币值的稳定2.拖累欧元区经济发展3.延长欧元区宽松货币的时间4.欧元地位和欧元区稳定将经受考验5.威胁全球经济金融稳定1欧债危机简介主要影响109crisis2整体经济实力不均1协调机制与预防机制的不健全3欧元体制天生弊端4.欧式社会福利拖累6欧洲一体化进程5民主政治的异化:2欧债危机形成原因1101.欧元区内部机制：协调机制运作不畅，预防机制不健全,致使救助希腊的计划迟迟不能出台，导致危机持续恶化。

2.整体经济实力薄弱：遭受危机的国家大多财政状况欠佳，政府收支不平衡在欧元区内部存在严重的结构失衡问题，地域经济水平的差异和经济结构差异导致债务危机国家的竞争力削弱；

3.欧元体制天生弊端：作为欧洲经济一体化组织，欧洲央行主导各国货币政策大权，欧元具有天生的弊端，经济动荡时期，无法通过货币贬值等政策工具，因而只能通过举债和扩大赤字来刺激经济,《稳定与增长公约》没有设立退出机制；2债务危机形成原因主要原因1114.欧式社会福利拖累：高福利制度异化与人口老龄化，希腊等国高福利政策没有建立在可持续的财政政策之上(凯恩斯主义财政政策的长期滥用)，历届政府为讨好选民，盲目为选民增加福利，导致赤字扩大、公共债务激增，偿债能力遭到质疑。

5.民主政治的异化:6.欧盟内部：德国坚定地致力于构建“一体化”欧洲的战略，法国有相同的意向，但同时也希望通过“欧洲一体化”来遏制德国。德法有足够的经济实力和雄厚的财力在欧债危机之初，甚至现在在很短时间内疚可遏制危机蔓延并予以解决。之所以久拖不决，其根本目的在于借欧债危机之“机”，整顿财政纪律（特别市预算权），迫使成员国部分让出国家财政主权，以建立统一的欧洲财政联盟，在救助基金及欧洲央行的配合下，行使欧元区“财政部”的职能，以便加速推进欧洲一体化进程2债务危机形成原因主要原因1121评级机构2财务造假3积税与就业4EU引起威胁2债务危机形成原因关于评级机构及其他113二、1.评级机构:美国三大评级机构则落井下石，连连下调希腊等债务国的信用评级。(2009年10月20日，希腊政府宣布当年财政赤字占国内生产总值的比例将超过12%，远高于欧盟设定的3%上限。随后，全球三大评级公司相继下调希腊主权信用评级，欧洲主权债务危机率先在希腊爆发。)至此，国际社会开始担心，债务危机可能蔓延全欧，由此侵蚀脆弱复苏中的世界经济。2财务造假埋下隐患：希腊因无法达到《马斯特里赫特条约》所规定的标准，即预算赤字占GDP3%、政府负债占GDP60%以内的标准，于是聘请高盛集团进行财务造假，以顺利进入欧元区。3.税基与就业不乐观：经济全球化深度推进带来税基萎缩与高失业4．欧盟的威胁：马歇尔计划催生出的欧共体，以及在此基础上形成的欧盟，超出了美国最初的战略设定，一个强大的足以挑战美元霸主地位的欧元有悖于美国的战略目标。

2债务危机形成原因关于评级机构及其他1141欧盟峰会成果（2011.10）2欧盟峰会成果（2011.12）3宋鸿兵3解救方案115一、银行体系注资问题

3解救方案之10月峰会欧盟被迫采取一系列措施提供流动性，借以稳定银行体系：欧洲央行联合美联储、英国央行、日本央行和瑞士央行在3个月内向欧洲银行提供无限量贷款；欧洲央行重启抵押资产债券的收购；欧洲央行重新发放12个月期银行贷款。在此次峰会上，欧盟领导人达成一致，要求欧洲90家主要商业银行在2012年6月底前必须将资本金充足率提高到9%。银行国别资本补充额度（单位：亿欧元）希腊300西班牙262意大利147葡萄牙78法国88德国52总计约10601163解救方案之10月峰会二、EFSF扩容问题实现“EFSF的杠杆化操作”，即以目前现有资金向高比例债券提供担保，主要分为两种方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余资金额度为新发债券提供“信用增级”，投资者购买债券时可以购买“风险保险”，从而使债券获得EFSF的担保，当债券出现违约损失时，债权人可以从EFSF获得至少20%的面值补偿；方式二：依托EFSF成立“特别用途工具”（也有称“特别用途投资工具”，缩写为SPV/SPIV），吸纳欧盟以外民间或主权基金以充实EFSF可用资金额度。1173解救方案之10月峰会三、希腊主权债务减记问题欧盟和IMF：1090亿欧元援助贷款银行等私人投资者：自愿减记21%私人债仅减记幅度第二轮救助计划所需资金21%252050%114060%1090私人债仅减记幅度与第二轮救助希腊计划所需资金对比1183解救方案之12月峰会一、达成“新财政协议”财政协议的主要内容包括：1.政府预算应实现平衡或盈余，年度结构性赤字不得超过名义GDP的0.5%；2.成员国超过欧盟委员会设定的3%的赤字上限，将受到欧盟制裁，除非多数欧元区成员国反对；3.