y5S5S活动推行办法

y5S5S引言丰田式生产管理是与时化与自动化为两大支柱，其最基本的精神则是不断的发掘问题并加以改进以提升生产效率，从而达到消除浪费同时能够符合市场的生产方式。为了要不断的改进同时尊重人性，务必采取小集团的活动来达成，经由小集团的活动，不只生产问题的以改进，而且能够增进员工的技能、团队精神与士气。而要紧的小集团活动则包含品管圈与活动，由于从工厂的现场是能够看出该企业的管理能力，因此工厂管理的是相当重要的，但活动的目的并不只是表面的整理、整顿，而是要关于品质的提升、安全保护、生产力与设备都要有具体，且量化的明确目标。在现场合理化（ ）的进行过程中，（整理、整顿、清扫、清洁、教养）是最起码、最基础的条件，透过活动能够达成提升 工作管理的基准，亦即生产效率的提升（）、确保工作与产品的品质（ ）、降低现场不必要的成本浪费（ ）、交期能够掌握（ ）、维持工作流程的安全（ ）继而使员工保持高昂的工作士气（ ）。公司要持续推动活动，除了务必完全熟悉活动的意义，同时务必搭配企业本身企业特性与组织文化、才能够使活动推行之效用与推动方法能够落实。、活动推动模式的推动技巧可由组织面与工具面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织，工具面则强调窗体、标示与看板之运用。导入活动能够分成三阶段实施方式，亦就是先启蒙阶段，塑造企业推动的活动气氛，以利后续的顺利推动，再进行导入阶段，全面责任区域的分配与工具的运用，最后阶段则是诊断与竞赛活动，并进行检讨与改善矫正，各阶段的工作重点如下。启蒙期推动委员会：设立推行委员会，目的在于企业推动的意义是整体与全员共同参与。成员包含主席委员一名，由总经理担任；主任委员因故未能出席时，由主任委员指定委员代理，并设委员若干名，由公司高阶主管担任。推动委员会工作职责则是拟订改善活动的方针与原则，并定期与不定期召开检讨会，以期充分掌握 活动之现况。若是企业内部已有品质运作体系，如全面品质管理推动委员会，则可成立项目小组专责全公司的推动，避免资源的重复使用。教育训练：推动务必藉由教育训练来培养改善的基本精神、观念及工作技巧与方法，继而求得求事倍功半的效果。教育训练内容应有下列的主题：的意义。实施的必要性。说明关于企业的生产力、品质、成本、交期、安全与士气所带来之影响与效益。推行之成功之条件。的推动技巧。运动实施之步骤，即推行步骤流程。管理办法：订定管理办法要紧订定企业内部的游戏规则，本办法由推动总干事拟订办法之草案，呈推行委员会审核；审核后修订公开颁布实施，内容则视需要可包含：推行目的、 的意义、推行组织、推行方式、追踪考核方式、提案改善、总经理诊断等。、导入期（一）布达仪式：活动开始导入时，首先进行全体的布达仪式，要紧目的在于高阶主管向全体员工宣誓推动运动的决心，并透过布达的动作将运动带入高潮。（二）大扫除：推行委员会依公司平面图，预先规划各单位大扫除责任区，进行全公司环境大扫除，表示第一个整理内涵的展开，并由推行委员会准备盘点表内容含项目、编号、数量、储存期限、负责单位、负责人、备注等分发给各单位，各单位再根据其责任区进行不要项目的盘点，工厂厂区以设备、物料为主；办公室以文件、资料、书籍与窗体为主。各单位将完成之不要项目盘点表送缴总干事汇整后，呈报推行委员会审核裁决。（三） 阶段性实施计划与改善重点：运动推动展开之初，委员会务必着手规划阶段性执行计画的细节。此执行计画内容包含下列重点。阶段性目标。执行进度表。改善重点筛选。三、实践期（一）宣导与实施：决定改善的阶段性目标与重点以后，推行委员会务必向各推动组宣导的推动，同时订下诊断与竞赛的日期。（二）诊断与竞赛：由公司高阶主管构成诊断小组进行诊断。目的是熟悉推动小组执行状况与问题之发掘。诊断小组采定期不定期现场诊断，进行步骤通常采取三阶段的方式亦就是先诊断行前说明，再进行现场诊断与诊断后检讨会，并根据诊断小组之诊断报告评定竞赛成绩，并定期举办公开表提与经验交流。（三）检讨与矫正措施：活动要紧精神是在进行工作改善，因此推行委员会定期召开检讨会，以期熟悉执行运作状况。关于运动的执行状况、诊断小组运作的缺失进行检讨与改善。、推动方案探讨为配合美国总部全球「」的项目，毅然决定进行企业再造，提升企业的竞争能力，特成立推动委员组织架构，主任委员由总经理亲自担任，负责整体方针与决策的裁示，并由总干事负责全盘性推动与协助，事务局则为的企划中心，安排教育训练的规则与推动，并负责广宣活动与推广。而各地区营业所担任的执行与任务分配并将执行进度回报事务局，以作为考核的根据。尽管实务运作采取四阶段的组织架构推动方式，但由于在的推动模式建议设立主任委员由经营者担任，本个案亦能够得到印证。推动委员会，委过共同讨论，建立方案的计画行程，并形成共识，使得全体人员关于都有共同的认知，同时预定以个月取得福特认证。依照推动的模式，区分为三大阶段（启蒙期、导入期、实践期），而本个案则分成四个时期（规划期、导入期、执行期、考核期），但启蒙期的重点如组织行动展开、教育训练与布达仪式，在个案的规划期与导入期都有加以应用。由本个案亦能够的得知，推动模式只是原则，在实施过程尚务必考虑组织现况，作弹性调整。本个案各阶段的实施重点如下：一、规划期教育训练：共分为梯次小时的教育训练课程、规定全体人员都务必参与教育训练，为使参与人员关于能够用心体会，事务局订定奖惩办法，实施测验，前三名者给予精美礼品乙份，而不及格者，则加强训练，同时要求补考，由于设计完整，及格率达到，已为后续的的活动奠定展开基础。二、导入期为贯彻运动，落实公司各工作岗位，特别利用假日于澄清湖青年活动中心举办宣誓大会，并与内部的福利委员会结合，举办亲子烤肉联谊活动，以让全体员工感受到活动已进入另一个执行阶段。三、执行期实施全厂的照片作战与红单作战，整理出各单位不要的物品，同时画分公共责任区域，进行缺点改善追踪表，为了达到互相观摩的效果，采取各单位互评的方式，并由三位执行组长进行交叉点检，使缺点的发现能够做到公平合理。四、考核期比赛的实施，采取三阶段性的作法，第一、二阶段集中评分，每星期评分二次，当员工教养形成之后则进行到第三阶段，每月评比一次，为了使绩效有所表现，周冠军或者者月冠军颁发奖金，而奖金来源来自于最后二名者。三、结论与建议由本个案厂商推动活动的经验，能够掌握活动推动进度，故能按照预定计划取得总公司合格认证，探讨其成功的关键因素，则有下列的意义。一、活动明确化：由于本个案厂商推动的目的，就是要提升顾客服务品质，同时取得的认证，由于推动目标明确，故能形成全员的共识。经营者亲自参与：本个案厂商负责人为了要使活动形成组织文化，每周定期亲自带领各执行长巡回活动现场，有任何的不良点当场指出并予以纠正，除了能够立即解决问题，扫除推动的障碍，同时形成一种全员共同改善的组织文化。计画行性的推展：经由推动委员会所制定推动计画，形成各单位的活动标竿，同时依规划期、导入期、执行期与考核期四阶段顺序展开。四、的伦理架构一、定义日本企业在生产活动中，大多导入品管圈、活动、全面品质管理等方法，到目前不但是大企业，甚至于连中小企业都普遍且实在地运用这些方法。则是生产现场改善的基础，所谓就是整理（）、整顿（ ）、清扫（ ）、清洁（ ）、教养（ ）等个日文的罗马拼音字，并取其第一个字母「」加以简称，能够说是教育、启发、养成良好「人性习惯」，以获致高品质工作环境、工作成果的最有效的方法。的定义，不是个别独立，而是彼此互有关连，缺一不可，依其内容说明能够整理成的架构图（如表）：表 的定义架构整理：将要与不要的东西分类；一整顿：随时保持立刻能够取出想要物品的状态I不要的东西予以丢掉，要的东西加以保管教养：养成确实遵守已决定之工作习惯清扫：工作场所定期清扫，使工作场所明朗化清洁：维持整理、整顿与清扫无无污染的状态・二、活动工具在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点，亦就是以连续性改善为基础，进行的活动。因此，推行并不是随便地口头上说一说「整理」、「整顿」、「清扫」、「清洁」、「教养」，或者是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工「容易熟悉」「合情合理」就十分重要，亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动。活动，则有下列的手法工具。（一）定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包含作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，同时进行连续性改善的一种手法。（二）红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地明白工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包含库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什幺东西是务必品，什幺东西是多余的。（三）看板作战（ ）：使工作现场人员，都能一眼就明白何处有什幺东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程与订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于瞭解，以进行必要的作业。颜色管理（ ）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力与特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不一致色彩，区分不一致的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质与问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识与熟悉。尽管的手法工具有上述的技术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境是完全不一致的，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不一致而是完全不一致的，并不是每一家企业都一体适用的。简介定义及注意事项：一、整理：把要与不要用的物品分开，不要用的立刻处理，以免增加管理上的负担。整理分类注意事项：需要用的物品：经常使用：尽可能放在近处偶而使用：可放在稍远之处几乎不使用却不得丢弃：明确场所另行收藏不需要用的物品可立即丢弃：立刻处理考虑出售：期望多卖点钱视处理方式而定：尽可能选择不花钱的方法整理范围：室外：停车库、花圃、空台车作业区：信道、地面、机台、工作桌、私人工具、公用工具、夹治具、刀模、零件柜架、原料暂存、半成品暂存区现场环境：柜顶、墙角、墙壁上、楼梯、公布栏、呆料、废料、不良品、滞销成品、休息区设计单位办公室：资料柜、桌面、抽屉、文件、书籍、档案、公布栏、标示、看板、椅子间接部门：原料仓库、物料仓库、成品仓库、工具室、警卫室、餐厅、抽烟区、动力来源、空气压缩机二、整顿 ：要用的物品在使用时，能简单的立刻拿出。整顿范围：个人工具、公用工具、量测工具、工机、夹具、刀具、电源、气管、搬运工具、流淌性工具焊接机、乙炔筒、清洁工具。办公用品：文具、档案、书籍。三、清扫 ：清除工作场所的杂物及污垢并保护与保持机器之精密度。清扫范围：机器设备、空压系统、油管系统、工作台死角、地面。机台清扫步骤：扫除一擦拭→检查一修理一刷洗一抹面一涂漆一保养。注：扫除及擦拭时能够小组方式来处理单一柜台。四、清洁 ：整理、整顿、清扫的维持并时时保持工作环境的干净。清洁范围：机台、地面、环境、穿著制服。五、修身 ：正确遵守既定之制度，养成实行之习惯。诊断评价表地面：地面是否有油渍及切削屑地面是否有灰尘及其它部品地面是否有放置不良品地面是否会脏地面是否遭破坏及油漆脱落之情形区域线定位区是否会脏及损坏台车：台车及手推车是否有管理者标识台车及手推车是否有损坏未修理现象台车及手推车是否清洁及轮子是否正常台车及手推车是否有固定放置区流淌容器：流淌容器是否有固定放置区且排放整齐流淌容器排放是否倾斜放置高度是否有规定流淌容器是否有破旧的地方流淌容器是否有灰尘及切削屑附着机械管理：机械是否有机型番号及重量标识机械外观是否有被乱涂之现象机械上及场所是否有其它杂物机械上是否有不有关之标识机械之危险警示是否有标识机械工程上是否有愚巧法之指示测定仪器：测定仪器是否有脏及生锈之现象测定仪器金属部份是否有防止碰撞之装置测定仪器是否有固定放置区且有无遵守测定仪器是否有定期检定标示及是否过期各类机器：转动方向是否有标识及损坏刀具是否有定期点检之表示刀具名称、番号是否有标识刀具、工具是否有规定放置区且遵守之有无防止切