企业知识管理培训课件

培训课件:企业知识管理所有组织，都面临的与知识相关的最朴素的问题关于组织的问题：没有人能解决这个问题知识吸收、知识学习的问题组织里有人能解决，但我不知道是谁专家网络、知识地图的问题张处能解决这个问题，但他现在不在知识传递、共享的问题张处：我是解决过这个问题，但忘了上次是怎么解决的知识创造、知识积累的问题张处：我是解决过这个问题，也记得上次是怎么解决的，但我不想告诉你知识共享的问题组织常见的与知识相关的难题包括问题问题1：如何避免知识进了下水道？问题2：如何减少员工调动或离职带来的损失？问题3：如何迅速提升员工的业务技能？问题4：如何利用成熟的运作经验降低成本提高服务质量？问题5：如何克服业务创新能力不足？问题6：如何进行文化创新，提升组织凝聚力？问题7：如何保证组织已有的知识经验能够快速推广？问题8：如何让组织的知识经验能够长久的循环提升？问题9：如何充分发挥组织专家经验？知识管理已经成为许多世界级企业的重要策略“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。”杰克韦尔奇“在达尔文式的商业社会中，组织的知识管理质量帮助决定它感知变化和迅速响应的能力，因此决定了孰死、孰生或孰兴旺。”－BillGates知识管理对组织的价值减少员工流动率，降低人才风险，防止人才断层提升组织形象支撑组织战略的实现传递最佳实践，降低运作成本为客户创造更大的价值，提高客户忠诚度及时获取市场一线的销售数据和竞争信息，提高市场反应速度给管理层提供决策支持，提高决策效率提高创新能力，形成自己的核心能力提高竞争力知识管理对员工的价值寻找知识更有效率帮助自己解决实际问题能够学习到更多的知识提高个人技能减少重复劳动节省作业时间提高沟通的效率提高协作的效率什么是知识？闻名为知，见形为识——《法华经》有充分根据的真实信仰

——柏拉图个人以“真相为目标，不断调整个人信仰的动态人文过程”——野中郁次郎（Nonaka）对事物属性与联系的认识——我国教育类辞书包含真理和信念、观点和概念、判断和展望、方法和诀窍——wiig知识即是一种通过分析信息来掌握先机的能力，也是开创价值所需的直接材料——Andersen咨询是被认为能够指导思考、行为和交流的正确和真实的洞察、经验和过程的总集合——Spek&Spijkervet什么是知识管理“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”——卡尔·弗拉保罗（美国，德尔集团创始人之一）美国生产力和质量中心（APQC）：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共事信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术——KarlESverby（斯威比）“知识管理是信息的价值创造过程”——J.BruceHarreld（IBM高级主管）“一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模型。知识管理还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财富的管理规范”——毕博咨询知识管理是协助企业组织和个人（People），围绕各种来源的知识内容（Knowledge），利用信息技术（Technology），实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值（Value）的过程（Process）

——AMTGroup汇总组合Combination内部升华Internalization外部明示Externalization潜移默化Socialization内隐知识

外显知识内隐知识

外显知识IIIIIIGGGGGOIGO如何推动个人知识与组织知识、隐性知识和显性知识的转化，成为诸多企业面临的挑战组织知识，可以分为四大类与业务间接相关信息信念与业务直接相关流程技能显性知识隐性知识产品、市场、竞争对手、行业的相关知识一些基础的技术资料知识，比如软件编程的基本技术个人工作中积累的一些假设、判断常识、直觉个人的价值观、世界观ISO流程项目运作规范隐性的经验技巧，独特的工具技能，项目团队的一些经验和教训知识管理领域的三位大师彼得·德鲁克（Drucker）1965年就提出：“知识将取代土地、劳动力、资本、机器设备等成为最重要的生产要素。”1992年他在《未来管理》一书中进一步指出：“从今往后的关健是知识。世界不再是劳动密集、原料密集、能源密集，而是知识密集。”1995年他在《后资本主义》一书中明确指出“知识工作者”（Knowledge-worker）将成为社会主流，从此引起了全球广泛讨论“知识”之重要性。斯威比（Sveiby）最早在著作中使用了“知识管理”一词的人（1986），并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究发现和定义了知识型组织（Knowledgeorganization）这一知识经济时代最重要企业组织形态，并开创性地对知识型企业的组织特性，生命周期，治理结构和成功要素等进行了系统性研究（1986，1987，2002）；首创了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统（1986年，1989），野中郁次郎（Nonaka）1991年，在《知识创新型企业》中率先提出隐性知识与显性知识概念及“知识螺旋”（spiralofknowledge）理论后，掀起了以“知识为基础的竞争”时代的序幕。1995年他出版的《TheKnowledge-CreatingCompany》在全球引起巨大反响。KMModelofAPQC组织与管理知识创新知识利用知识组织知识整理知识搜集知识文化技术支撑企业知识知识共享

知识识别知识战略知识管理的关键成功因素知识管理的全生命周期KMModelofCEN(EuropeanCommitteeforStandardization)对“知识管理”理论和实践的基本判断知识管理不是…成熟的科学单一的技巧或技术一个事件一种结果知识管理是…一门学科强调提高企业的业务能力与商业表现主体是人，而不是技术长期的命题，持续的过程知识管理的本质是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制组织的知识资产工作流程输入输出如何积累组织的知识如何在工作应用积累的知识组织及知识管理制度如何推进知识管理（1）：组织能够认识到知识管理势在必行，但关键是怎么建设未来知识管理体系

需求与期望：知识管理如何推广？知识管理如何结合业务？知识管理如何制度保证？知识管理系统如何集成？……现有IT系统问题及评价：如何充分利用和转化组织中复合型专业人才的经验？迅速提升干部员工能力，保障战略目标实现的需要？充分发挥各下属单位的协同作用，提升整体总体竞争力的需要？

知识管理建设之路组织需要进行知识管理建设，这一点并不难达成共识。（2）邮件系统（1）信息平台（3）业务信息系统（4）其他系统其他类似企业的知识管理建设如何？有什么可以借鉴？知识管理建设这条路该怎么走，如何在多部门内进行推行？知识管理如何结合到实际的业务进行很好的梳理？可积累性技术的前瞻性推广的便捷性经济投入的可行性知识管理未来蓝图如何？系统有何特色？组织如何保证？知识管理整体实施策略如何？是一次上马，还是试点先行？知识管理功能模块如何？是大而全？还是小而精？知识管理系统如何推广？模块如何拓展？没有规划，匆忙上马有哪些流程？如何E化？这些流程的知识密集型如何？业务流程中的知识如何整理？知识的分布情况如何调查？知识管理本身有哪些管理流程？只做技术，不重业务需求不明，盲目设计只看实施，不重改进对流程的调查如何反映到对知识管理系统的需求？对知识的调查如何反映到对知识管理系统的需求？知识管理系统还需要建设哪些功能模块？知识管理系统对技术性有何要求？市场上主流的知识管理系统各有何特色？实施过程如何才能平稳有序？怎样培养内部实施顾问？实施的效果到底如何？如何进行知识管理的持续改进？这些问题回答不清就已经埋下了知识管理失败伏笔如何推进知识管理（2）：规避企业知识管理建设中的风险知识管理如何在组织中推进？从三个层面展开知识管理

战略与原则显性

知识管理隐性

知识管理组织、绩效、流程、IT战略层内容层运作层2-3年KM目标、总体蓝图、建设原则、建设策略显性：目录，多维属性，权限；隐性：工具选择，操作模式组织设计，KM绩效和激励方案，KM流程，IT需求战略层：明确知识管理的目标、策略和原则建设目标确定企业在知识管理上的具体目标和长期目标，明确知识管理的建设方向建设策略建设原则制定企业知识管理建设的策略，为知识管理工作计划制订和执行、为各部门知识管理建设提供可参考的依据制定企业知识管理建设所需要遵循的主要原则，为有效推动知识管理建设、规避风险提供指导知识管理战略知识管理如何在组织中推进？从三个层面展开知识管理

战略与原则显性

知识管理隐性

知识管理组织、绩效、流程、IT战略层内容层运作层3-5年KM目标、总体蓝图、建设原则、建设策略显性：目录，多维属性，权限；隐性：工具选择，操作模式组织设计，KM绩效和激励方案，KM流程，IT需求内容层：针对以下两类知识进行有效管理与工作间接相关信息信念与工作直接相关流程技能显性知识隐性知识产品、市场、竞争对手、行业的相关知识一些基础的技术资料知识，比如软件编程的基本技术个人工作中积累的一些假设、判断常识、直觉个人的价值观、世界观ISO流程项目运作规范隐性的经验技巧，独特的工具技能，项目团队的一些经验和教训以文档形式体现的“信息”类显性知识，通过文档系统进行管理知识分类体系知识的目录分类知识与其他业务模块的关联性知识的多纬度属性知识的重要度分级权限体系（纵向和横向）谁有权力创建谁可以查看和编辑谁有权限设置共享规则各种规范命名规范内容模板规范审批规范保密期规范示例“信息”类显性知识管理的四大要素知识

分类

属性文档管理规范权限体系知识库

目录四大要素记录一个文档特征的基本信息有哪些文档有哪些分类属性，反映文档的关联特性文档的目录结构怎么设，才能体现公司的特点和使用者的习惯文档知识的安全性保证有需求的人能访问相应文档命名如何规范如何保证文档的及时准确更新符合MECE原则的分类方法分类（Classification）：按照事物属性的异同将事物进行区别，划分为不同的种类人男人老人人男人已婚人士人男人未婚女士人男人已婚女人未婚女人分类标准不统一越级分类子类相容不完全分类MECE原则：MutuallyExclusive(Nooverlaps)，CollectivelyExhaustive(Nogaps)标准统一：每个层次的分类必须按照同一标准或准则进行层次一致：必须按照事物的属种包换关系分层次进行 子项互不相容：分类得出的种与种之间必须是不相容（相互独立）的 子项穷尽母项：分类所产生的种概念的外延之和必须等于属概念的外延但对于企业来说，知识分类体系有其自身的特点

而知识分类体系构建目的，是帮助企业完整的梳理显性知识澄清两个概念：目录结构，多维分类属性目录结构一套完整的分类框架任何一个文件，都能在目录中找到可以存储的位置相对稳定3-6层树状结构，一般不超过6层多维分类属性为员工的有效检索而设置，有明确的应用对象多维一般不超过5个维度单个维度只设1-2层无需一次到位，可以逐步补充，在每一阶段，力求最好用目录结构的设计方法按组织结构按专业职能/专业分工按业务过程/业务逻辑按知识/专业领域知识库目录的设计原则MECE原则不同目录间应该界限清晰，切合紧密。尽量不要让同一篇文档同时可以属于不同的目录，也不要让一篇文档无处放，这两种情况都会让人在存放文档时无所适从，查询时也会不方便。同时要考虑到颗粒度大小的合理程度。方便原则用系统使用者习惯、熟悉的语言，让系统使用者能够清楚地知道不同目录的含义，能够快速查找到存放文档的目录。稳定原则整个目录应当是相对稳定的，不会经常变化，尤其是目录的删除和名称变更，这要求除非企业多元化经营且多元化分支之间相互独立性很强，否则不应该根据组织结构来设置目录、确定目录名称。知识积累和重用原则目录结构应当体现一定的知识结构、专业职能，从而有利于形成一个可积累的知识管理平台。多维分类属性：设置要点业务需求和目标，是设置各维度分类属性的驱动力针对目标用户群制定某一维度的分类体系基准单维分类体系要符合MECE原则重复构建其它维度的分类体系主题/资源组织不好，容易造成分类体系混乱对维度的理解有助于概念的重新组织示例：某公司文档的两个维度公司内部文档新闻计划通知制度决定任命请示汇报总结会议纪要阶段报告最终报告表单模板知识地图产品对象产业园区及郊区办公物业土地一级开发与城市运营小城镇及新农村建设城市建筑综合体商业地产物业住宅与别墅物业别墅公寓普通住宅经济适用房市区公建物业酒店写字楼以文档性质作为一个维度以产品作为一个维度示例：某电力研究所的多维分类属性更多的常见维度设置地理位置产品专业知识结构设备客户类别项目……“知识库目录”和“多维分类属性”的总结知识库目录的总结知识库目录是多维知识分类体系中的一个维度，其特点是能够将企业所有知识都分割完毕组织结构，通常是知识库目录设置的重要参考；而部门目录设置的参考基础是本身的管理和业务体系通常的，知识库目录的层次，以3层居多，不超过4层从软件系统角度看，知识库目录越来越显得不太重要知识分类体系知识分类体系的构建流程可以灵活掌握，而毋需生搬硬套循序渐进充分倾听用户意见严格贯彻知识分类体系的质量标准毋需尽善尽美在每一阶段，力求最好为了帮助员工更有效的检索显性知识，还有管理上的举措关键词设置：比多维分类体系更具体，但工作量大文档命名规则：知识地图：文档命名规范我这样命名是不是能够准确说明文档的特征？我这样命名是否把该表述的信息都表述完整了？那些从来没接触过文档背景的人是否能够看得懂？文档的常见属性，可以从中挑选部分作为文件名标题（Title），主要作者（Creator），其它作者（Contributor），主题（Subject），描述（Description），出版者（Publisher），日期（Date），型式（Format），类型（Type），识别码（Identifier），来源（Source），语言（Language），关联性（Relation），时空范围（Coverage），著作权（Rights）日常工作文档的命名规范XXXXXXXXX第四部分：该文档的文档性质，为必选项。第三部分：关键字或手工填写的说明。第二部分：该文档的来源，包括内部来源或外部来源，为必选项。日常工作文档命名规范下划线XXXXX第五部分：表示该文档的时间节点、产品季、版本号或日期，为必填项。公司名命名示例：李宁_XXX公司_战略合作意向沟通_往来函件_

20070326知识地图：经由专家整理的一种知识索引，是促进知识应用的重要工具所谓的知识地图，是指以图形方式来显示各种知识的来源的储存地点，专家所在的位置，任务与知识的关系，知识与产品/服务的关系，知识的结构等。简单的说，知识地图就是经由专家整理的一种知识索引。概念性知识地图：由一些主题或概念组成，用以表达知识和外显知识来源之间关系。流程知识地图：由一连串的活动所组成，比如公司某部门的植物流程，其知识地图的组成包含陈述型知识（外显知识）和行为型知识（内隐知识）。能力知识地图：用来表达人与知识之间的关系，例如人有哪些知识等。知识地图制作要领了解核心能力并掌握知识来源定义知识并将重要知识及技能的形态加以分类将各类知识及技能程度加以区别明确各特定服务所需要的知识种类及程度建立知识地图索引系统知识地图管理维护表编号一级分类二级分类三级分类知识地图名称简要描述优先级建立人维护人更新频率触发点备注知识地图与知识库目录的区别知识地图目录使用者新同事，新接触这个领域，水平处于这个领域中下等所有可以使用共享知识的人内容基本的，重要的，精华的，整合以后按照方便掌握的思维顺序排列的内容穷尽系统里所有的知识，内容涵盖全部知识创建及维护需要专人（专家）来创建，由专人负责更新内容初次系统设计好以后，内容由所有使用者不断增加，不需要专门人员维护目录，或者维护周期相对时间很长维护频率对于知识性内容的知识地图维护频率很低，知识地图相对稳定；对于信息类型的知识地图生命周期很短除非发生严重的组织结构调整，或者目录已经严重不能满足现阶段的要求，一般不需要维护权限体系的搭建权限体系横向权限：通过知识库目录和部门对应关系表进行管理纵向权限：通过文档密级（安全级别）进行管理权限内容：创建、浏览、编辑、删除、授权权限体系设置原则可共享可不共享的，尽可能共享简单实用，避免过于复杂80/20原则“技能”类隐性知识，需要通过专门的工具进行管理隐性知识特点适合文档化难以文档化AAR持续积累

共享应用知识管理的目标管理策略管理工具示例通过文档化来促进共享通过知识文化建设促进共享协同写作警示系统导师制员工黄页同行帮助COP内部演讲PeopletoSystemPeopletoPeople与工作间接相关信息信念与工作直接相关流程技能显性知识隐性知识“信息”类显性知识和“技能”类隐性知识，只有与业务流程结合，才能发挥知识应用价值企业的业务活动，主要有流程或项目两种体现比较流程项目区别跨越多个部门周期比较短有明确的输入和输出包括一定数量的联贯、有序的活动有明确的目标或愿景工作周期长（几个月乃至几年）任务繁杂、数量多（几十乃至上百个）且相互关联涉及部门的人员多消耗资源多联系流程和项目任务的关联：在执行项目的某个具体任务时，可能需要经过一个审批流程流程与项目的管理：比如费用报销流程和某项目关联，以进行项目核算举例日常费用报销新员工招聘与入职行业研发投资银行业务知识与业务的结合：以流程为载体的知识示意图参与部门部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H流程阶段阶段一阶段二阶段三关键活动活动a活动b活动c活动d活动e活动f活动g活动h显性知识知识a1知识a2知识a3知识a4……知识b1知识b2知识b3知识b4……知识c1知识c2知识c3知识c4……知识d1知识d2知识d3知识d4……知识e1知识e2知识e3知识e4……知识f1知识f2知识f3知识f4……知识g1知识g2知识g3知识g4……知识h1知识h2知识h3知识h4……专家专家a1专家a2专家b1专家b2专家c1专家c2专家d1专家d2专家e1专家e2专家f1专家f2专家g1专家g2专家h1专家h2隐性知识知识a5知识a6……知识b5知识b6……知识c5知识c6……知识d5知识d6……知识e5知识e6……知识f5知识f6……知识g5知识g6……知识h5知识h6……知识产出知识a7知识a8…