物流管理培训教程

1物的概念

物：物流中的“物〞的概念是指一切可以进行物理性位置移动的物质资料。物流中所指“物〞的一个重要特点，是其必须可以发生物理性位移，而这一位移的参照系是地球。因此，固定了的设施等，不是物流要研究的对象。物资：我国专指生产资料，有时也泛指全部物质资料，较多指工业品生产资料。其与物流中“物〞区别于，“物资〞中包含相当一局部不能发生物理性位移的生产资料，这一局部不属于物流学研究的范畴，例如建筑设施、土地等。另外，属于物流对象的各种生活资料，又不能包含在做为生产资料理解的“物资〞概念之中。物料：是我国生产领域中的一个专门概念。生产企业习惯将最终产品之外的，在生产领域流转的一切材料〔不管其来自生产资料还是生活资料〕，燃料，零部件，半成品，外协件以及生产过程中必然产生的边、角、余料，废料及各种废物统称为“物料〞。货物：是我国交通运输领域中的一个专门概念。交通运输领域将其经营的对象分为两大类，一类是人，一类是物，除人之外，“物〞的这一类统称为货物。商品：商品和物流学的“物〞的概念是互相包含的。商品中的一切可发生物理性位移的物质实体，也即商品中凡具有可运动要素及物质实体要素的，都是物流研究的“物〞，有一局部商品那么不属于此。因此物流学的“物〞有可能是商品，也有可能是非商品。商品实体仅是物流中“物〞的一局部。物品：是生产、办公、生活领域常用的一个概念，在生产领域中，一般指不参加生产过程，不进入产品实体，而仅在管理、行政、后勤、教育等领域使用的与生产相关的或有时完全无关的物质实体；在办公生产领域那么泛指与办公、生活消费有关的所有物件。在这些领域中，物流学中所批之“物〞，就是通常所称之物品。流的概念

流：物流学中之“流〞，指的是物理性运动。流通：物流的“流〞，经营被人误解为“流通〞。“流〞的要领和流通概念是既有联系又有区别的。其联系在于，流通过程中，物的物理性位移常伴随交换而发生，这种物的物理性位移是最终实现流通不可缺少的物的转移过程。物流中“流〞的一个重点领域是流通领域，不少人甚至只研究流通领域，因而干脆将“流〞与“流通〞混淆起来。“流〞和“流通〞的区别，主要在两点：一是涵盖的领域不同，“流〞不但涵盖流通领域也涵盖生产、生活等领域，但凡有物发生物理的领域，都是“流〞的领域。流通中的“流〞从范畴来看只是全部“流〞的一个局部；另一个区别是“流通〞并不以其整体做为“流〞的一局部，而是以其实物物理性运动的局部构成“流〞的一局部。流通领域中商业活动中的交易、谈判、契约、分配、结算等所谓“商流〞活动和贯穿于之间的信息流等等都不能纳入到物理性运动之中。流程：物流中之“流〞可以理解为生产的“流程〞。生产领域中之物料是按工艺流程要求进行运动的，这个流程水平上下、合理与否对生产的本钱和效益以及生产规模影响颇大，因而生产领域“流〞的问题是非常重要的。兰物流舰：是先指物柿质资前料从问供给凝者到常需求毕者的烂物理鼻性运知动，棉主要俱是创衬造时升间价岩值和绩场所伴价值通有时吵也创逮造一份定加扬工价军值的潜活动间。届物流师的划摩分

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物流合理化是物流管理追求的总目标。它是对物流设备配置和物流活动组织进行调整改良，实现物流系统整体优化的过程。所谓物流合理化，就是使物流设备配置和一切物流活动趋于合理。合理即合科整理，具体表现为以尽可能的物流本钱，获得尽可能高的效劳水平。配送合理化判断标志，是配送决策系统的重要内容，目前国内外尚无一定的技术经济指标体系和判断方法，以下假设干标志是应当纳入的。

(1)库存标志。库存是判断配送合理与否的重要标志。具体指标有以下两方面：

①库存总量。库存总量在一个配送系统中，从分散于各个用户转移给配送中心，配送中心库存数量加上各用户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和。

此外．从各个用户角度判断，各用户在实行配送前后的库存量比拟，也是判断合理与否的标准，某个用户上升而总量下降，也属于一种不合理。

库存总量是一个动态的量，上述比拟应当是在一定经营量前提下。在用户生产有开展之后，库存总量的上升那么反映了经营的开展，必须扣除这一因素，才能对总量是否下降做出正确判断。

②库存周转。由于配送企业的调剂作用，以低库存保持高的供给能力，库存周转一般总是快于原来各企业库存周转。

此外，从各个用户角度进行判断，各用户在实行配送前后的库存周转比拟，也是判断合理与否的标志。

为取得共同比拟基准，以上库存标志，都以库存储藏资金计算，而不以实际物资数量计算。

(2)资金标志。总的来讲，实行配送应有利于资金占用降低及资金运用的科学化。具体判断标志如下：

①资金总量。用于资源筹措所占用流动资金总量，随储藏总量的下降及供给方式的改变必然有一个较大的降低。

②资金周转。从资金运用来讲，由于整个节奏加快，资金充分发挥作用，同样数量资金，过去需要较长时期才能满足一定供给要求，配送之后，在较短时期内就能达此目的。所以资金周转是否加快，是衡量配送合理与否的标志。

③资金投向的改变。资金分散投入还是集中投入，是资金调控能力的重要反映。实行配送后，奖金必然应当从分散投入改为集中投入，以能增加调控作用。

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配送合理化方法简介如下：

(1)推行一定综合程度的专业化配送。通过采用专业设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。

(2)推行加工配送。通过加工和配送结合，充分利用本来应有的这次中转，而不增加新的中转求得配送合理化。：同时，加工借助于配送，加工目的更明确和用户联系更紧密，更防止了盲目性。这两者有机结合，投人不增加太多却可追求两个优势、两个效益，是配送合理化的重要经验。

(3)推行共同配送。通过共同配送，可以以最近的路程、最低的配送本钱完成配送，从而追求合理化。

(4)实行送取结合。配送企业与用户建立稳定、密切的协作关系．配送企业不仅成了用户的供给代理人，而且承当用户储存据点，甚至成为产品代销人，在配送时，将用户所需的物资送到，再将该用户生产的产品用同一车运回，这种产品也成了配送中心的配送产品之一，或者做为代存代储，免去了生产企业库存包袱。这种送取结合，使运力充分利用，也使配送企业功能有更大的发挥，从而追求合理化。

(5)推行准时配送系统。准时配送是配送合理化重要内容。配送做到了准时，用户才有资源把握，可以放心地实施低库存或零库存，可以有效地安排接货的人力、物力，以追求最高效率的工作。另外，保证供给能力，也取决于准时供给。从国外的经验看，准时供给配送系统是现在许多配送企业追求配送合理化的重要手段。

(6)推行即时配送。即时配送是最终解决用户企业担忧断供之忧，大幅度提高供给保证能力的重要手段。即时配送是配送企业快速反响能力的具体化，是配送企业能力的表达。即时配送本钱较高，但它是整个配送合理化的重要保证手段。此外，用户实行零库存，即时配送也是重要手段保证。物流观念和学说

商物分流：物流科学赖以存在的先决条件，所谓商物别离，是指流通中两个组成局部商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。黑大陆学说：著名的管理学权威P·E·德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的黑暗大陆〞，德鲁克泛指的是流通，但是，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域，所以，“黑大陆〞说法现在转向主要针对物流而言。物流冰山说：是日本早稻田大学西泽修教授提出来的，他专门研究物流本钱时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比做“物流冰山〞。的特点，是大局部沉在水面以下的是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是物流的一局部。第三利润源泉：“第三个利润源〞说法主要出自日本。从历史开展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域，第二个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难情况下，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源〞。效益背反说：是物流领域中很经常的很普遍的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如，包装问题，包装方面每少花一分钱，这一分钱就必须就必然转到收益上来，包装越省，利润那么越高。但是，一旦商品进入流通之后，如果简省的包装降低了产品的防护效果，赞成了大量损失，就会造成储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益大减。本钱中心说：含义是，物流在整修企业战略中，只对企业营销活动的本钱发生影响，物流是企业本钱的重要的产生点，因而，解决物流的问题，并不主要是为要搞合理化、现代化，不主要在于支持保障其他活动，而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低本钱。所以，本钱中心既是指主要本钱的产生点，又是指降低本钱的关注点，物流是“降低本钱的宝库〞等说法正是这种认识的形象表述。利润中心说：含义是，物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要活动。物流的这一作用，被表述为“第三个利润源〞。效劳中心说：代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识，这种认识认为，物流活动最大的作用，并不在于为企业节约了消耗，降低了本钱或增加了利润，而是在于提高企业对用户的效劳水平进而提高了企业的竞争能力。因此，他们在使用描述物流的词汇上选择了后勤一词，特别强调其效劳保障的职能。通过物流的效劳保障，企业以其整体能力来压缩本钱增加利润。战略说：是当前非常盛行说法，实际上学术界和产业越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战略性，是企业开展的战略而不是一项具体操作性任务。应该说这种看法把物流放在了很高的位置，企业战略是什么呢？是生存和开展。物流会影响企业总体的生存和开展，而不是在哪个环节搞得合理一些，省了几个钱。物流中心的功能销售预测作业：让消费者了解各项商品特色，并且由消费者处取得消费者需求内容，正是促成买卖交易达成的原因。如销售预测、现有销售资料分析，商品管理、客户管理等。其中以销售多品牌、多产品的经销商或批发商而言，商品管理系统的要求最为迫切，这包含了畅销、滞销品分析；商品周转率分析；商品获利能力分析；及市场对此类商品需求增长分析等。订单处理作业：买卖交易的达成必须经由订单的接受到商品处理出货，交至客户手中方算完整，而订单处理作业包含由客户处接受订单；客户授信信用额度调查；现有库存数量及各项配送资源是否足以提供此订单出货的调查；订单资料的建档及维护；并做订单数量统计，订定出货日期及出货批次排程；统计商品需求数量，查询仓库存量，以便于出货日前予以采购；而于出货当日那么打印各种出货单据、发票，并将出货资料转入应收帐款档案中，以便于定期结账日的货款单据制作；货款入账为止才可算是买卖交易的完整结束。商品采购作业：相对于货品的销售，货品必须购入才得以出货，而采购功能对以零售商为主体的物流中心尤为重要，而要到达采购功能一方面须由物流中心多方予以咨询，统计订购数量，另一方面那么可透过厂商管理来建立厂商管理系统，对供货的规格、货品的品质、交货日期的状况加以管理控制。对于具有寄售作业的批发商而言，就须具备寄售管理作业及调拨功能。商品退货作业:退货作业内容本身较为复杂，而作业负荷较重，尤其以退货商品的检验，退货数量查核等，最消耗作业时间及人力。而一般物流中心的退货作业处理，依公司的经营理念的不同而有不同的退货作业处理。以具有退货修补功能的公司而言，一般除退货品检收，退货数量查核外并须将可用商品再入库，可修补之商品送往流通加工区处理，不可用的商品予以报废，并且统计各项送修、报废数量，以供检讨库存、出货流通加工、配送过程的缺失。仓库管理作业：仓库管理作业含盖的内容包括商品从入库到出库之间的装卸、搬运、区域规划等一切与商品实务操作、硬体设备、人力资源相关的实务作业内容。其中入库作业必须考虑预定入库的资料登录；入库厂商、车次排程(即月台的使用排程)；入库商品叠卸栈规划；入库商品检验；入库商品资料登录建档；商品搬移上架中搬运工具及人力的规划、储位指示与管理等。而商品在储存状态中，其作业内容那么包含储位的调整、搬运、及库存数量的清点、库存内容的追踪查寻等功能。当物流中心采用自动机具设备时，必须设有自动机具设备与主控电脑间资讯的传输、转换与控制系统，包装容器的组合选用系统，物品叠卸栈时有物品摆放方式的规划系统等。仓库硬件的规划布置包含在此系统中，如仓储区的规划对大批出货，栈板出货只将货品依储放区分类存放即可，而对于出货或储存单位较为复杂者，可能须要依储放单位的不同规划成几个储放区，而后再依各别区域内的品项内容分类存放，以方便拣取作业，这些均纳入库存区域规划管理系统。有些物流中心或许因为各种品项进出库单位不同而采用并栈作业，此时那么于入库时做并栈登录，于出库时追踪取货作业。库存控制作业：库存数量显示该物流中心资金积压的状况，另一方面商品进出数量的准确性也影响了库存损失的金额，因此物流中心做好存货管理，其作业内容那么包含了产品的分类、经济采购批量及订购时点的订定、库存盘点作业、商品的周转率分析与储位的使用率分析等。流通加工作业：物流中心的流通加工作业包含分类、大包装拆箱改包装、产品组合包装、商标、标签作业等。订单在确定排定日期之後，货品就必须出库，依照客户的要求加以分类、包装流通加工，这些包含了拣货批次的规划；流通加工包装批次规划；拣货单、包装单、流通加工单的印制及派工；拣货、包装、流通加工的补货排程及规划；补货工单印制及派工；拣货单、包装单、流通加工单据资料登录建档；出货单据印制：出货商品于出货区堆叠等。而流通加工区、包装区、拣货区的规划布置中，针对各项作业所之硬件设备特性简省人力搬运、方便人力拣取等来规划设备的摆放、操作人力的配置及操作方法。运输配送作业：在商品拣取包装处理好后，物品经由运输设备送达客户手中，一般物流配送以车辆运送为主，故货品配送时包含派车方案及出货路径选用、装车排程等。其中派车方案包含该批次出货商品所配送车辆的种类及数量，选用合理配送路径和顺序，装车人员可据此顺序加以装载货品，此外，配送途中配送状况的资讯传输GPS，以便於商品配送途中货品的追踪、运送设备的监控管理及意外状况的处理。对於配送全球性货品的物流中心那么考虑各项运送设备的选用系统，包含由此运送工具所产生的费用本钱计算、运送的时效控制及运送货品的跟催作业。信息处理作业：信息统计为物流中心制定营运资源规划、配送资源方案、绩效考核管理等提供参考。预测和订货管理是依赖于信息的两大物流工作。物流预测是要设法估计未来的需求，以指导存货定位，满足预期的顾客需求。以便在诸如准时化、快速反响，以及持续补给等控制概念方面对顾客的需求作出更快的反响。这些控制概念既代表了主动进行物流控制的方法，也可取代预测的不精确性。通过近来开展的信息技术，这些方法都有可能办到。订货工作涉及到处理具体的顾客需求。顾客订货是物流活动中的一项主要交易。物流既为外部的顾客效劳，也为内部的顾客效劳。外部顾客就是那些消费产品或效劳的顾客，以及先购置产品或效劳，然后再出售的任何贸易伙伴。内部顾客是指厂商内部需要物流支持以便承当其指定工作的组织单位。定货管理的过程涉及到从最初的接受订货到交付、开票以及通常的托收等有关管理顾客需要的方方面面。一个厂商的物流能力实际上仅等同于它的订货管理能力。一个厂商的物流系统的设计越有效，它对信息的准确性越敏感，而协调的、准时的物流系统是不可能用过度的存货来适应作业上的过失的，这是因为平安库存已被控制在最低限度。信息流反映了一个物流系统的动态，不准确的信息和作业过程中的延迟都会削弱物流表现。因此，物流信息的质量和及时性是物流作业的关键因素。营运资源规划：由各种实体配送活动及事务作业所产生的各项资讯足以提供营运规划人员规划设计的参考，这包含可由现行机器设备使用率及使用需求比率来考虑自动化机具设备引用的可能性、租用分析及可预计其使用的本钱效益；可由现有货品销售量分析或客户所反响的商品需求来调节货品种类或新货品开发推展的可能性分析；可由现有的人力分配及使用状况来拟定未来的人力资源方案；可参考现有车行、自有车、租赁车公司的各项费用，及可用车数、可调派人力及其它外雇车辆条件来衡量自有车、外雇佣车比率，及预估所用费用并订定雇用管制条例；可统计分析现有各项活动所产生的各种费用内容，以作为本钱控制、运费、仓库保管费、消费预算等制定的依据。配送资源规划：包含物流中心拥有多座仓库时产品线的规划分析，多仓存货的调货方案及执行，人力资源的规划配置、机具设备的需求分析、配送作业的运作规划。绩效考核管理：商品销售绩效管理、事务作业处理绩效管理、仓库保管效率管理、配送效率管理、机具设备使用管理等。商品销售绩效管理：商品毛利计算，货品周转率、周转时间计算，商品销售总数统计，各种商品所占营运比率，各种商品总销售利润分布比率，退货订单统计，退货金额与总销售金额比率分析，退货商品较销售商品数量比率分析，退货商品排行，退货原因分析。事务作业处理绩效管理：业务人员业务推广量统计，业务人员负责订单与退货订单金额比率分析，业务人员呆帐及销售金额比率分析，业务人员账款期票长短分析，订单处理人员失误率分析，订单处理人员每日订单处理数量统计，出货人员失误率分析，出货人员每天订单处理数量统计，客户联络费用统计。仓库保管效率管理：保管容积效率(保管容积/仓库总容积)，.通路、货物处理容积比率(通路+货物处理容积/仓库总容积)，每一人月的容积处理比率(月份出、入、存放容积货物处理人员数)，保管效率分析(库存金额/仓库面积)，库存回转率(出货金额/平均库存金额)，库存月份差比率(顶峰月份之月底库存/谷底月份之月底库存)，契约型态别的仓库利用率(自有、寄售、租借别仓库使用面积/总仓库面积)，单位出入库的装卸费(装卸费/总出入库货品数量)，入库人员生产力评估(出货金额/投入人员*日数)，仓库使用容积上下峰比率，缺货率(接单缺货数/出货率)。配送效率管理：单位时间配送量，空车率(空车行走距离)，输送率(装载重量*行走距离/该车可载重量*行走距离)，装载率(装载重量/可载重量)，配送次数管理(总配送店数/配送次数)。机具设备使用管理：码头使用率〔进货车次装卸货停留总时间/码头月台数*工作天数*每日工作时数〕，码头尖峰率=尖峰车数/码头月台数，搬运设备使用率〔总搬运设备使用时间/该月总工作时间〕，流通加工所产生之商品报废率，流通加工使用材料金额统计，包装容器使用率，包装容器损坏率，机具设备损坏率分析〔机具设备损坏维修时间/总可使用时间〕。组织结构及作业流程所谓的企业的组织即是将一定的公司人员一一指派其职责并协调其工作，以期透过工作的执行来达成公司所既定的目标。但凡企业机构不管其为营利或非营利机构，公司成立之初必定有其设立的目标，即其所能提供的社会机能及效劳内容。以营利为主的公司为例，经营者必先订定产品种类、供给区域、消费者层次、货品等级及预定的利润等，而后公司的经营者可依据这些条件来制定为完成这些交易行为所具备的工作内容及效劳品质，而由工作内容的划分，经营者可依据工作的专业性择取适当的人选来完成。一般而言组织架构可由三种方式来划分：职能别部门划分、产品别部门划分、及区域别部门划分。以传统的职能别部门划分为例，对一个制造业者而言，其有效性的经济机能包括市场推销、生产及财务，故其最高阶层的管理架构为市场推广、生产管理、及财务管理经理，而后依其职能需求向下衍生第二层的部门组织，如市场推广部门可区分为业务推广及产品销售部门，以分别负责产品的广告宣传及交易买卖的作业。依照此种衍生的方式，企业体可包括第三、第四、第五层的组织架构，以垂直的方式分工作内容直至工作工程完成为止。一个完整的企业组织要完成企业目标必经由一套系统性的管理方式达成，这些包含了企业经营政策的制定、依据企业政策所制定的实施方案、方案内容的执行、及执行结果的管理与控制，并将执行结果回馈给政策制订单位及方案规划部门以便规划参考。物流部经理物控室仓管室配送室方案组加工组仓配件仓总务仓售后仓车队速递仓物流部经理物控室仓管室配送室方案组加工组仓配件仓总务仓售后仓车队速递仓1、目的：为了明确规定物流部各岗位的工作职责，确保标准管理本部门的运作，提高工作效率。2、范围：针对物流部各岗位。3、职责：3.1、物流经理的职责：3.1.1、制定物流部的相关管理制度，编写物流部的作业指导文件，建立物流部的组织架构；3.1.2、参与公司宏观物流管理和战略制定，建立物流部的绩效考核方案，组织和协调相关部门，进行优化物流链，降低物流本钱，提高配送效率；3.1.3、负责管理物流部的日常工作，审核和监督各项工作的进度和绩效。3.2、物控主任的职责：3.2.1、控制采购需求方案，确保采购货物的交期和数量，提高产品质量；3.2.2、控制配送调拨方案，确保各连锁店的销售需求，提高库存周转率；3.2.3、审核和监督各项配送进度，协调安排相关员工的工作。3.3、方案员的职责：3.3.1、根据销售方案、采购周期和库存情况，制定采购方案需求表，跟催采购到货进度；3.3.2、根据各分仓的货物储存定额标准，确认各分仓的实际补货需求，制定配送调拔方案；3.3.3、制定合理的配送路线图和时间表，跟催配送进度，保质保量及时到达目的地。3.4、理货员的职责：3.4.1、按照质量检验标准，进行开箱检验，填写报告交主管审核，控制出入库质量和数量；3.4.2、按照方案员的配送调拔方案，进行搬运、装卸、包装、贴标、入条形码等理货工作；3.4.3、处理电脑数据〔K3系统和维修系统〕，做出入库单和对应的调拨单；3.4.4、按照配送路线图和时间表，通知司机配送，保质保量及时到达目的地。3.5、仓管主任的职责：3.5.1、全面负责采配中心所有仓库的日常管理工作，按照6S标准，制定仓库相关管理制度和作业流程，协调相关部门的工作；3.5.2、指导和监督各仓库员工的日常工作进度和工作绩效，并对各仓库人员进行人力调配和业务指导培训，严格执行仓库直线管理制度；3.5.3、对货物的进出仓进行合理控制，保证仓库实物与账卡一致，确保仓库货物储存平安。3.6、总仓仓管员的职责：3.6.1、按照仓库规定流程，进行货物的接收、发放、贮存等工作，按照6S标准，做好仓库保管工作，确保仓库货物的储存平安；3.6.2、根据仓库储存定额标准，制定合理补货需求方案，及时交主管审核，并知会方案员；3.6.3、登记出入库明细账目，进行仓储位的筹划和摆放，定期盘点仓库货物，确保仓库实物与账卡的数量一致。3.7、分仓仓管员的职责：3.7.1、按照仓库规定流程，进行货物的接收、发放、贮存等工作，按照6S标准，做好仓库保管工作，确保仓库货物的储存平安；3.7.2、根据仓库储存定额标准，制定合理补货需求方案，及时交主管审核，并知会方案员；3.7.3、登记出入库明细账目，进行仓储位的筹划和摆放，定期盘点仓库货物，确保仓库实物与账卡的数量一致；3.7.4、按照方案员的配送调拔方案，进行搬运、装卸、包装、贴标、入条形码等理货工作；3.7.5、处理电脑数据〔K3系统和维修系统〕，及时处理出入库单和对应的调拨单；3.7.6、按照配送路线图和时间表，通知方案员配送，保质保量及时到达目的地；3.7.7、跟催和统计库存积压机、维修换机等报表，及时提交主管处理。3.8、配送主管的职责：3.8.1、按照配送线路图和时间表，合理调度司机和安排配送车，协调行政用车；3.8.2、维修保养车辆，降低配送运输本钱，监督驾驶员安检工作；3.8.3、保证货物在装卸、运输过程中的平安，确保货物平安准时到达目的地。3.9、配送司机的职责：3.9.1、遵守交通规那么，平安驾驶车辆，确保人员、车辆和货物平安准时到达；3.9.2、按照配送线路图和时间表，执行主管下达的各项任务，到指定地点提货和卸货，办理货物移交手续，确保货物在装卸、运输过程中的平安；3.9.3、定期检查车辆，及时向主管反映车辆的状况和行车中遇到的问题。1、目的：为了控制公司的货物贮存本钱和配送本钱，制定物控方案的操作规程，确保本公司降低物流本钱，提高配送效率。2、范围：针对物流部物控方案工作。3、原那么：根据销售方案、采购周期和库存情况，制定采购方案需求表，跟催采购到货进度；根据各分仓的货物储存定额标准，确认各分仓的实际补货需求，制定配送调拔方案；制定合理的配送路线图和时间表，跟催配送进度，保质保量及时到达目的地。4、作业流程：4.1.1、方案员接到经相关部门确认的各连锁店、速递站、客户效劳中心的日滚动式预测三天销售方案表，进行汇总、统计和分析计算；4.1.2、方案员根据产品部的销售方案表、仓管室的库存表和采购部的采购周期表，制定合理的采购方案需求表〔包括a、货物名称、规格型号、颜色；b、采购数量、质量要求；c、要求到货时间、到货地点〕；4.1.3、方案员把采购方案需求表经相关负责人审核后，转交给采购部，并跟催采购进度，收到采购员的到货通知后，及时通知理货员办理收货作业；4.1.4、如采购货物出现异常情况，当各连锁店每天实际完成的数量与销售方案数量不相符，方案员要根据差异额及时调整采购方案数量；〔a、每天实际完成的数量小于销售方案数量，方案员要在下批次的采购方案里减少相应采购数量；b、每天实际完成的数量超出销售方案数量，方案员要在下批次的采购方案里增加相应采购数量。〕4.1.5、方案员根据各连锁店的销售报表和各分仓的库存量，制定合理的配送方案调拨表〔包括a、货物名称、规格型号、颜色；b、调拨数量、质量要求；c、要求发货时间、到货地点〕；4.1.6、方案员把配送方案调拨表经相关负责人审核后，转交给加工组，并跟催配送进度，及时通知理货员办理发货作业；4.1.7、如配送货物出现异常情况，应及时调整配送方案，当分仓要向总仓申请调拨货物时，方案员根据总仓及其他分仓现存情况，进行总仓与分仓、分仓与分仓之间的调配调拨。〔a、总仓没有分仓所申请的货物时，方案员要协调附近有此货物的分仓调拨到需求的分仓；b、总仓距离分仓较远不能极时到达时，方案员要协调附近有此货物的分仓调拨到需求的分仓。〕4.1.8、方案员把总仓的货物调拨到各速递站，速递站仓管员再根据各连锁店的实际销售需求进行配货；〔原那么上各连锁店不摆放现货，销售需求由所属速递站负责配货，速递站在接到通知后，在20分钟内送货上门。〕4.1.9、方案员根据各分仓的调拨数量、车辆的运输本钱和配送效率，协助配送主管制定合理的配送路线时间表，通知配送司机到理货区提货。〔定点定时一天两次配送时间：每天上午8：00和下午15：00莞城采配中心发车，特殊情况办理快速配送：a、时间是：先紧后缓；b、路线是：先近后远。〕⑨审核报价等⑨审核报价等③分拣包装⑩报价⑿采购计⑩报价⑿采购计划⑤单据\货款⑥单据⑧单据⑦单据1、目的：严格按照质量检查标准，控制货物的质量和数量，制定相应的理货操作规程，确保满足客户和本公司的要求。2、范围：针对物流部的理货工作。3、作业流程：3.1、理货员收货作业：3.1.1、理货员接到方案员的到货通知后，到指定地点搬运和卸货，摆放到理货区；3.1.2、按照采购员的采购订单，理货员审核到货实物和供给商的装箱清单，先检查封箱状况，后开箱检验货物，局部厂商到货可免检；3.1.3、理货员把货物〔每5/10件〕按顺序摆上理货台，在电脑维修系统上录入条形码，核实每单位货物条形码的唯一性；3.1.4、严格按照质量检查标准，理货员戴好手套后检查〔防止静电和汗渍氧化货物〕，〔其中摩托罗拉系列在保修卡上盖上“摩托罗拉核心合作伙伴〞的印章〕，并在的包装盒的折封口处贴合格标签；3.1.5、填写好质量验收报告，如有不合格品，贴好不合格标签，注明不合格原因，并摆放到不合格品区，并通知方案员进行不合格品处理；3.1.6、理货员确认货物名称、规格型号、实际数量，并在送货单上签收，自存一联送货单，并在电脑K3系统上录入和打印入库单；3.1.7、理货员把入库单和货物一起移交仓管员，办理入库手续，双方并在入库单上签名确认。3.2、理货员发货作业：3.2.1、理货员接到方案员的发货通知，在电脑K3系统上录入和打印调拨单；3.2.2、理货员凭调拨单向仓管员领取货物，办理出库手续，双方并在调拨单上签名确认；3.2.3、理货员把货物〔每5/10件〕按顺序摆上理货台，在电脑维修系统上录入条形码，核实每单位货物条形码的唯一性；3.2.4、理货员按照配送方案，戴好手套后分拣货物〔防止静电和汗渍氧化货物〕，并将货物和调拨单等相关单据整齐装入相应的包装箱内，并封箱标识好；3.2.5、理货员在理货区与配送司机罗理好包装箱的移交手续，双方并在配送路线时间表上签名确认，并协助配送司机搬运上车。3.3、单据处理方法：3.3.1、入库单〔一式四联〕在理货员和仓管员双方签名确认后，由理货员分发到相关人员。〔a、核算员存档白联；b、采购员存档红联；c、收货仓管员存档绿联；d、方案员存档黄联。〕3.3.2、调拨单〔一式四联〕在理货员和仓管员双方签名确认后，由理货员分发到相关人员。〔a、核算员存档白联；b、收货仓管员存档红联；c、发货仓管员存档绿联；d、方案员存档黄联。〕物流的管理政策和方法为提高配送效率，达成各项物流配送机能，物流中心中各项活动执行方式，可透过政策制定，体制建立而达成活动功能。供货种类政策：货品本身的特性，如形状、大小、气味、型态将影响货物搬运、储存及输配中货品拣取的方式。依货品型态分类，液、气体及固体货品其保存的容器就不相同，而液气体假设具挥发性，其容器就必须具备密封性，而仓房的设备就必须注意温度、湿度的控制。而固体货品因其货品的特性不同亦有不同的搬运、保存方式。订单处理政策：每天订单处理次数，出货配送次数的订定，配货时段的规划，将影响出货拣取作业的次数及频率及资料的处理量。配送货品分类规划，因商品的特性不同，将影响配送的次数，及配送设备，至于追加订单或紧急订单的处理，采用何种原那么来将订单并于批次配送中，或紧急订单的随即单一送货，都将影响送货本钱。记账截止时限政策：一般商业采购都采月结或固定周期结账方式，即于每月固定截止日期前之订货，将计算于该期间或该月应收账款中，而后由供货厂商申请账款，此种方式常造成订购时段之顶峰，订单拥挤，无法及时予以处理，在日本推行循环式结账日及将客户分区分类，而后给予不同的客户不同的结账日期或时段，以分散订货顶峰，使订单之处理量平顺化。交货方式政策：一般物流中心配送到客户处有以下几种交货方式：交货至店内摆放上架，并依据送货单由店内人员一一点收；交货至店门口由店内效劳员自行取用摆放，不予点数；交货至店内，由店内人员自行补货上架并不予点数；凡此种种送货点收之方式不同，均将影响容器的选用，搬运工具，及随车人员的调派。退货处理政策：退货政策将影响货品是否入库、入库后是否拆包检验，是否再予再加工，一般公司为减少退货回厂之运输费用，检验包装、加工费用，宁可将货品折价抛售或予抛弃而不回库或者将退收之货品，不再做任何检验加工而予以销毁。库存控制政策：一般库存之采购量订定将影响库存总数，进而影响仓库所储存空间，现日本盛行之JIT库存管理方式，一方面固然减少各物流阶段之成品库存，然而却使配送次数增加，配送费用提高。而一般盛行台湾之采购经济批量，考虑采购点的选用方式，以减少库存量。库存管理方式，除可利用ABC分类方式，将库存货品依其本钱上下、附加值予以分类管理外，并可依其获利能力、物品周转速度来决定其库存比例。盘点政策：盘点的方式有二种，循环式盘点及定期盘点，一般定期盘点每天或每月一次，盘点时停止一切进出货活动，强调货品的正确库存数。而循环式盘点那么都于活动正常运作时同时盘点，一般对几项货品的抽点，目的在于存货量的控制，防止遗失，包装拣取数量错误控制