什么是六西格玛

什么是“六西格玛”？东北特钢集团从2010年下半年开始全面推行六西格玛管理，首期项目在大连基地实施，取得经验后将在全集团推广。那么什么是“六西格玛”？为什么要推行六西格玛呢？推行六西格玛有什么作用呢？先让我们简单了解一下：究竟什么是“六西格玛”。“西格玛”是希腊文的字母"σ"的发音，英文写成“Sigma”。“西格玛”学过统计学的人，都非常熟悉这个词，因为它最早就是统计学中一个统计单位，用来衡量总样本中的标准误差，即数据的分散程度、标准差。后来，人们用“σ”来反映质量水平，也就出现了我们经常见到的“1σ，2σ，3σ，4σ，5σ，6σ”等，n"σ"表示的就是工作瑕疵数，"σ"前面的数字越大，就表示在规定范围实施的操作中，产生的不合格的数量就越小。1σ＝690000次失误/百万次操作，即每一百万次操作中产生的不合格数量为69万次，瑕疵率为69%；2σ＝308000次失误/百万次操作，即每一百万次操作中产生的不合格的数量为308000次，瑕疵率为30.8%。目前一般企业的瑕疵率大约只能达到3到4个西格玛，以4σ为例，不合格率将是0.621%。如果通过不断改进，达到6σ时，就意味着每一百万次操作可能产生的不合格数量仅为3.4次，瑕疵率仅为3.4ppm，即：0.00034%，也就是近乎接近于“零缺陷”。达到6σ，企业绩效就几近于完美地达成顾客要求。比如：航空公司，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况可能是极少的。假如我们允许在五点十分之前到达都算准点到达，而且是每天飞出一次航班，经过统计，一年里该航班共运营365次，其中有100次超过五点十分到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，数据表明这一航班的合格品率为72.5%，过程稳定性可达到2.1个西格玛。而如果该航班的准点率经过改进，达到六西格玛时，晚点情况如何呢？假如还是每天运行一次，结果是805年才会出现一次晚点到达的现象。这样的管理水平几乎是完美的。六西格玛管理思想最早由摩托罗拉公司在1986年率先提出，并将这种管理模式在企业中进行推行。自从采取6Sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1988年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。因推行6Sigma而获得巨大受益的美国通用电气公司（GE），从1995年开始推行6Sigma管理模式，推行之后产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。GE公司前CEO杰克·韦尔奇，曾对六西格玛这样评价，他说：“6Sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6Sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”他还说：“6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”钢铁企业中最早引入六西格玛管理模式的是浦项特钢，六西格玛给他们指出了具体的改变方法，它们用了3年的时间实现了扭亏为盈。到2006年时浦项的销售额已经达到100.6万亿韩元，是1997年的4倍多，而纯收入创下一千亿韩元的新高，成为韩国钢铁产业中成长速度最快的优秀企业。六西格玛管理不仅仅成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，在中国、也有很多成功的范例，尤其是钢铁企业，宝钢、首钢、太钢、济钢、鞍钢、本钢、湘钢等也都成功引进了六西格玛这一管理模式，极大了提升公司的管理水平及企业的竞争力。这么多企业成功地推行了六西格玛管理，那么“六西格玛”是不是就是“零缺陷”？它是不是只与质量部门有关呢？其实六西格玛管理目前经历了三个阶段，第一阶段是以提升产品质量为核心任务的纯粹六西格玛管理，第二阶段是以提高效率为代表的精益生产，现在我们所说的六西格玛，实际是第三阶段的六西格玛，也就是精益与六西格玛的融合，也称“精益六西格玛”，也就是要在保证产品质量的同时，通过减少非生产时间，提升生产效率，从而增加企业效益。它的核心思想就是结合公司经营目标，利用系统的工具方法，分析出影响经营目标实现的核心问题，采取项目的方式，通过数据、信息的搜集与分析，找到流程中的“根本缺陷”，加以分析改进。同时，在项目改进中，完成对人的培养，包括对六西格玛思想及工具方法的应用掌握，最终将其贯穿到我们所做的每一件事情之中，融入到我们设计的每一件产品之中，融合到公司的管理运作之中。我们公司要推行六西格玛，就是要引入六西格玛管理思想和精益管理思想，用先进的管理模式，提升全员素质，提升企业管理，提升产品质量，降低生产成本，提高效率，通过不断提高顾客满意度增加市场份额，提高公司利润，从而确保公司经营目标的全面实现,最终将企业建设成为拥有六西格玛管理文化的世界一流的六西格玛企业。“绿带”、“黑带”代表什么意思？凡是推行六西格玛的公司，刚一开始，大家除了会经常听到“六西格玛”这个词之外，还有一些比较新鲜的词儿，那就是“蓝带”、“绿带”、“黑带”。那这些“带”在六西格玛管理中代表什么意思呢？一说起什么“绿带”、“黑带”，大家可能会马上联想到跆拳道，没错，跆拳道就是按带级进行管理的。六西格玛，也是借用了跆拳道的级别管理为三种特殊角色进行了命名。那么，这些带级人员怎么一种晋升方式，在六西格玛的人力资源架构中承担什么职责和权限，在六西格玛管理中起到什么作用？除了这三种“带”级人员，还有哪些其它角色呢？东北特钢集团目前刚刚开始推行六西格玛管理，先让我们认识一下六西格玛管理组织结构中的几个主要角色吧。1、推进委员会：由企业的高层管理者组成，是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。凡是成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。东北特钢集团推行六西格玛管理这一提议就是由集团董事长赵明远同志亲自提出的，这充分说明了集团老总对六西格玛管理是非常重视和支持的。我们公司的推进委员会分为两级，即：由董事长、总经理任组长的集团公司推进委员会和分别以三地总经理为组长的各基地推进委员会，推进委员会最直接的作用是为六西格玛管理的推行创造一切可能创造的条件，为项目人员完成六西格玛项目扫清一切障碍。2、倡导者：发起和支持各类六西格玛项目，是六西格玛管理的关键角色。我们公司的倡导者分为三层，前两层分别是集团倡导者和基地倡导者，分别由推进委员会中的一名领导担任，其工作主要是以战略视角对六西格玛管理进行全面的战略部署，对项目及目标组织确定，对资源分配与工程进行监控，从而确保对六西格玛活动整体负责。第三层倡导者，又称项目领导，负责协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性，负责对具体项目提供相关资源支持，并确保过程改进能够落实，保持改进效果，是具体项目的总协调人。3、黑带大师：又称MBB，是六西格玛管理专家中最高级别的人员，他们熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，负责对黑带进行相应的培训，确保黑带在实施应用过程中的正确性。他们不仅要有必要的统计技术能力、全面管理知识，还需要具备不同寻常地人际关系能力以及沟通、讲授的能力。一般公司在实施六西格玛的早期阶段都会聘请外部的咨询师来提供这些专业知识，当公司人员掌握足够的专业知识，具备相应的能力后，便成长为公司自己的黑带大师，作为六西格玛教练履行职责。4、黑带：又称BB，是六西格玛管理中最为重要的一个角色。他们专职（或兼职）从事六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量。他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。在六西格玛项目中，由黑带负责组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作，负责团队运作的启动，管理团队的进展，并最终使项目获得成功。5、绿带：又称GB，是黑带项目团队的成员或相对较小项目的团队负责人，他们接受六西格玛技术培训的项目与黑带类似，但内容所达层次略低。他们的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。六西格玛管理中，绿带是人数相对黑带要多一些，是项目团队中最基本的力量。6、蓝带：是最低一级的带级人员，也有的企业称之为黄带或白带，他们了解六西格玛的基础知识，是企业中最庞大的基础力量，能够为绿带培训打下基础。六西格玛各级人员培训的大致内容和目的见下表：类别内容目的推进委员会六西格玛理念了解六西格玛的理念和作用，统一高层的思想倡导者六西格玛领导与推进、团队合作、项目选择熟悉如何选择和确定六西格玛项目，如何推进六西格玛黑带六西格玛全套课程，包括完整的六西格玛工具箱掌握实施六西格玛项目的方法、工具和技术绿带六西格玛基础知识，包括各阶段常用工具和技术熟悉实施六西格玛项目的常用方法、工具和技术蓝带（白带、黄带）六西格玛普及知识了解六西格玛基础知识六西格玛人力资源架构体系中每一级别的晋升都是需要通过必备的培训并参与相应的实践项目之中。目前集团公司由于刚刚推行六西格玛管理，因此目前我们还没有企业自己的“黑带大师”和“黑带”。第一期项目，公司将选择部分人员进行“蓝带”和“绿带”知识的培训，计划培训30名“绿带”和100名“蓝带”。以后的项目中，还将不断扩大绿带和蓝带人员数量，并从中挑选精英，培养“黑带”以及“黑带大师”。最终我们要让东北特钢每一名员工都能了解六西格玛的管理思想，掌握基础的工具方法，而且科级以上干部至少要完成“绿带”培训。附：六西格玛人力资源架构体系示意图：精益生产与精益六西格玛在前面的介绍中，我们了解了什么是六西格玛，六西格玛的带级分布。我们从中也了解了六西格玛到现在已经“进化”到第三代，也就是精益六西格玛，那么什么是精益生产，它又是怎样与六西格玛相互结合的呢？让我们来简单了解下。精益这一思想最早提出在十九世纪五十年代，由美国人提出。但是精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT——JustInTime）、全面生产维护（TPM——TotalProductiveMaintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。但是精益思想还是存在一定的缺点的，比如：精益思想缺乏实施的基本结构，也就是说它缺乏系统的人力资源架构；缺乏由管理层约定的文化驱动，它并没有像六西格玛中的需要领导支持和带动这一环节；并且精益思想缺乏持续的结果，也许一个项目改进后就结束了精益思想的灌输等。由于缺乏基础架构而在世界各地实施的效果不一，也就是说精益思想是一种先进的管理思想，但是它在实施过程中存在一定的偶然性。精益思想是精益的，因为它提供了越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。精益生产的五大原则是:它精确定义特定产品的价值；识别出每一种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。精益生产就是利用这个五大原则使生产运营中降低成本，改善质量，缩短业务周期。因为精益生产最注重的就是速度。提高速度，提高效率，缩短时间也是精益生产的核心思想。

精益生产的另一个重要思想就是消除浪费。研究表明，一般情况下，在特定流程的相关活动中，只有5%的可以增值部分，流程的相关活动中有95%不会对产品增加价值。说明在生产流程中也是有许多浪费需要消除的，那这些浪费都包括哪些内容呢？它包括了需要纠正的错误；生产了无需求的产品；由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一个地方到另一个地方的盲目搬运；由于上道工序发送，传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户要求八个大的方面。这时就体现出精益的核心元素“kaizen”的重要性，“kaizen”是日语“改善”的发音，也就是掌握现状，挖掘分析，并对其进行快速改进。精益思想的目标就是减少浪费，增加流程速度。这与六西格玛的注重质量，成本并不是对立的，也不是简单的相加，而是相互补充，有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。所以，集团公司推行的六西格玛是第三代，也就是精益六西格玛，需要改善的环节也是全方位的。质量上，我们要从减小业务流程变异、提高过程能力和稳定性上采取措施，从而提高过程或产品的稳健性；成本上，要通过减少再制品数量、减少库存，从而降低成本；效率上，要缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；资源上，要尽力改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源……总之，我们要通过精益六西格玛方法的引入与应用，从产品质量、生产效率方面实现持续改善，从而不断提高顾客满意度，提高产品市场占有率，快速增强企业核心竞争能力。六西格玛项目倡导者的作用随着六西格玛项目的推进实施，我们又增添了一个新的角色——倡导者。那么谁是倡导者呢？倡导者是干什么的呢？倡导者，是六西格玛管理中十分关键的角色，他是六西格玛管理的直接负责人，是六西格玛项目的发起人，也是支持六西格玛项目顺利完成的人。东北特钢集团为顺应管理需要，将倡导者分三个层次，第一层为集团公司总的执行倡导者，第二层为各基地执行倡导者，前两层倡导者分别由集团及基地六西格玛推进委员会中一名领导担任。而第三层则是项目倡导者，通常由各二级单位领导或者业务的主要负责人承担，是具体项目的总协调人。项目倡导者负责提出与业务方向一致的项目建议，对确定实施的黑带、绿带项目提供相关资源支持，项目实施过程中进行协调，确保项目实施过程中提出的各项改进措施能够得到落实，保持改进效果，在项目的实施过程中倡导者将对项目的成功与否起到最为直接的作用。下面，让我们来看一个反面案例，并引以为戒。有一家电子设备制造企业，总部位于加拿大多伦多，在全世界拥有30多家分公司，员工超过1万1千名。该工厂的状况是：一，设计研发周期过长，设计变更时常发生，总是不能及时将产品推入市场;二，产品生产周期过长，经常延迟交货，客户抱怨很大;三，因产品故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。四，为了确保高品质，就会发生检查、返工和废弃等损失。这家制造商的总裁决定推行同行业领先企业已经推行的六西格玛管理方法。由于是公司总裁的提议，下级执行的速度相当的快。在很短的时间里就聘请到了适合他们的顾问来给他们进行培训，考察现场并立项。一切都照着总裁预想的目标有条不紊地实施着。基层的员工们看到公司改变现状做出了很大的决心和动作也十分地高兴，可是那些公司里的中层却并不怎么乐意去做。他们的原因也很简单：这项工作又是一个流于形式的“东西”；并且自己本职工作很忙，又要兼职担当项目的倡导者，实在是很“浪费”自己的时间和精力。皮特是这家公司的技术研发部主任，这次推行六西格玛的项目主要集中在他所管辖的部门，因此他也被选为项目的倡导者。由于公司里要设计的品种较多，并且每个设计都不是一次设计完美的，在发现不合理的设计时又要进行更改，因此皮特日常的工作很繁忙。虽然领导安排他担当某些项目的倡导者，也参与了关于项目设立的讨论，但是皮特还是不相信六西格玛能帮他解决问题。在项目立项后就不再关心，把所有的工作都交给项目的绿带杰克。杰克是名对待工作非常认真的员工，但是由于进入公司的时间不长，对某些工作的细节方面还不是很了解。项目启动后杰克对项目根本摸不到头脑，因为他没有参与项目设立的讨论，不知道应该从哪下手，他就主动的找皮特，想从他那得到答案。但是皮特仅仅是说了些他自己关于项目的看法，对项目的指导并不是很有帮助。杰克又不好顶撞领导，只好回去找了些相关资料学习。在项目的开始阶段，由于杰克自学了很多关于六西格玛的知识，项目进展的非常顺利，并得到了表扬。随着项目的进行，由于没有倡导者的支持，许多问题得不到解决，进度就慢了下来。项目中期评估的时候，并未完成中期目标，为此领导批评了皮特。虽然对领导的批评表面上欣然接受，但是皮特并没有把批评放在心上，因为他觉得现在他所做的工作是正确的，如果他放下手头的工作去关心项目，后果也不会比现在好。他坚信人手少，设备需要更新才是他们应该解决的。他把所有的过错都归结在杰克身上，并对杰克进行严厉批评，之后仍不理睬项目。这使得杰克的工作热情大大折扣。本来杰克就对项目的实施非常吃力，工作又被领导“骂”，使得他也对项目失去了信心，之后的工作变得拖拉。项目截止日期到了，不用我说，结果大家都能猜到了，皮特的项目不但没有完成任务，达到预期的效果；反倒是影响了其他并不是瓶颈的环节，使得现在的工作与推行六西格玛之前相比更加的繁琐和拖沓。对公司造成很大的负面影响。这是一个项目倡导者没有履行职责的案例，也是导致项目最终失败的直接原因。这个例子反映的问题决不是偶然，它充分体现出项目倡导者在项目进行中的作用是多么的重要。如果项目倡导者在项目中起到了应该起到的作用，就像例子中的皮特，如果在一开始他就对项目很上心，并对杰克进行一系列的指导和交流，项目的结果就会好很多。我们这次推行六西格玛项目也是如此，如果有的项目倡导者也有皮特的想法和做法，那这个项目必定会走向失败。我们要以皮特为戒，摒弃那些错误的思想和做法，在顾问老师的指导下学习正确的方法，顺利地完成我们一期项目，使公司早日成为真正的六西格玛企业。六西格玛项目绿带的作用绿带，又称GB，是相对黑带项目而言，范围略小一些的项目团队负责人，有些绿带也作为黑带项目团队的主要成员，协助黑带领导项目。绿带要接受六西格玛技术培训，只是要培训内容的深度和广度上比黑带要少一些。绿带的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。在六西格玛管理中，绿带的人数相对黑带要多一些，他既是项目团队中最基本的力量，同时也是项目的领导者和先行人。绿带不但要带领自己的核心成员来完成项目的阶段目标和具体任务，更要时时刻刻学习在前，在核心成员遇到困难时对其进行指导共同探讨，实现目标。所以，绿带在项目中的重要性不言而喻，是项目能否成功的关键因素。下面我们一起来看个有关绿带的例子，感受一下绿带有多重要！一个名为SG的制造公司，在不到30年的时间里，从只有两个人负责制造零部件起步，成长为拥有500名全职员工、年营业额3亿美元的大公司。他们在这行业的名声响亮，但近来质量问题和交期延误的问题，使得SG与几个最大的签约客户间有些不愉快。公司的老板习德只是抱着试试看的想法找到的顾问公司，寻求改善。习德按照顾问的要求，把主要生产线的骨干召集到一起接受顾问公司的培训。顾问公司希望从培训中进一步了解生产线运行状况。一些骨干都怕说出来会受到领导批评，就没人谈起。性情直爽的米歇尔却不在乎，因为她觉得新的方法能改变生产线的状况。在顾问老师的指引下，米歇尔从小到生产线卫生、工具的摆放，大到哪些工序会耽误时间影响生产等问题一一提出。习德发现生产线有诸多问题，而且要是这些问题都解决了，会使自己的公司竞争力大幅度地提升。所以并没有责怪米歇尔，反而频频点头。其他人看到习德并没有生气，都开始把自己发现的问题说了出来。这些问题也就被选定为项目进行改进。米歇尔当仁不让的成为了项目绿带之一，她的项目倡导者则是此厂的厂长乔治。乔治是进厂三十年的老员工了，工作年限和年龄也决定了他是名保守的人，他并不认为这种不更换设备的改善能起到效果。但是，乔治也不是顽固的人，他同样希望厂子能好起来。因此，他找习德和顾问老师谈了谈。一是说明自己的意思，二是寻求项目更好的解决方法。谈话结束后，乔治也决定尝试这种新的方法。米歇尔的项目是关于工序流程改进的，工作了十年多的经验让她更快的进入角色。通过培训和自学，她明确了改善的目标和方向。利用六西格玛的方法，画出流程图，找出瓶颈环节，分清瓶颈的主次……一步一步，带领着自己的团队朝着正确的方向迈进。乔治看到米歇尔的努力和项目的阶段成果，使其怀疑渐渐地消除。他更加配合米歇尔的工作，只要是与项目相关的，正确的，必要的工作，他都给开了绿灯，项目进展的更为顺利。最后，米歇尔的项目不仅提前完成，而且还得到了比预计更好的效果和更高的收益。这个例子，从正面说明了绿带在项目中的重要作用，米歇尔不仅仅带领自己的团队前进，而且她的行动也改变了倡导者的看法。所以每个项目不仅仅是项目倡导者要明白努力的方向、方法和目标，绿带更要认识到项目的重要性并要有积极实施的热情。米歇尔就是这样的一个优秀的绿带，她处处为了公司着想，敢于面对问题，并积极的学习各种工具方法来解决问题。正是由于她的这种执着、坚信的态度，才保证了项目最终的成功，同时也为以后的项目开展做出了榜样。我们集团公司要想成功推行六西格玛，也离不开象米歇尔这样的绿带。正如公司启动大会上，赵明远董事长所指示的那样：所有参与者对待项目，对待六西格玛，一定要有热情、有激情、有爱好、有欲望、这样才会有好的成果。也就是说，项目的每一个参与者，尤其是绿带，首先要对项目有积极的态度，只有端正的工作态度，正确的工作方法，才能使工作更好，更快的完成。集团公司在首期项目绿带的选择方面，也是非常慎重的，逐个讨论、研究，选出的绿带都是该部门或者该专业领域的骨干、精英或是培养对象，领导对每一名绿带都充满着信心，并给予大力的支持。我们也坚信在集团公司首期项目实施中，一定会涌现出一大批像米歇尔那样对待工作一丝不苟，有热情，有干劲，积极踏实的绿带，带领着项目核心成员更好地实施项目，真正践行六西格玛方法与思想，让六西格玛管理在东北特钢生根发芽，茁壮成长！六西格玛的改进流程和设计流程六西格玛改进流程——DMAIC六西格玛管理之所以能被世界各大企业巨头争相采用，不仅仅是它拥有着先进的理念、系统的工具方法，同时因为它还拥有更为缜密的分析改进流程。其中DMAIC就是其中一种被广为使用的流程。那什么是DMAIC流程呢？DMAIC是一种逻辑严密的改进流程，它为六西格玛管理提供了模块化的攻关思路与技术工具。它是在总结了全面质量管理几十年的发展与实践经验的基础上产生的，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统过程方法。其DMAIC，每个字母代表一个分析改进阶段。简单地说，“D”指定义（Define）、“M”指测量（Measure）、“A”指分析（Analyze）、“I”指改进（Improve）、“C”指控制（Control）。每一阶段大致内容如下：定义（D）：是定义顾客需求，识别需要改进的问题，并设定改进的目标及工作时间计划。测量（M）：识别并确定那些对顾客来说关键的质量特性，确定测量什么以及如何进行测量，量化客户需求。通过过程流程图，鱼骨图，散布图，排列图等方法来整理数据，并利用因果矩阵进行第一层的原因分析和排序，而后利用失效模式与影响分析（FMEA）找出重点要进行分析的方向，并对已经明确的原因实施快速改善。分析（A）：对测量数据进行分析，找出问题的主要原因、关键因素及与竞争对手的差距所在，明确改进点。改进（I）：改进基于分析之上，针对关键因素确立最佳改进方案。可通过质量功能展开，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整。控制（C）：根据适当的质量原则和技术手段，对关键变量进行控制，对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果，定期监测，并形成控制计划、作业指导书。DMAIC循环改进法，主要基于这样一个理论模型：即：根据顾客需求和公司经营目标，设有待改进的一个或多个目标y，确定可能影响y的若干影响因素x，其中x，即包括显性因素，也包括隐性因素，实施改进。我们公司首期推进的31个项目中，19个传统项目都将利用DMAIC流程，进行系统分析改善。我们将通过这些项目的实施，使大家在顾问老师的指导下，利用DMAIC流程，一边学习六西格玛工具方法，一面领会六西格玛的思想理念。六西格玛设计流程——DFSSDFSS，即六西格玛设计流程，是在质量优化方面对传统的DMAIC改进流程进行的补充，从而使六西格玛在流程改进方面能够更好的适用于设计改善问题。众所周知，质量首先是设计出来的，实践证明，至少80%的产品质量是在早期设计阶段决定的，如果仅采用DMAIC流程，对现有流程进行改进，在某些情况下其成效有限的。而六西格玛设计DFSS（DesignForSixSigma），则是针对过程设计形成的一种先进的六西格玛管理方法。它是一种实现无缺陷产品和过程设计的方法，主要面向产品的全周期，采用系统的问题解决方法，把关键客户需求融入产品设计过程之中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生命周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效的方法。在流程改善中，有些情况需要考虑并使用六西格玛设计流程。与DMAIC流程一样，DFSS也有自己的流程，但DFSS并没有固定的模式。迄今，研究者已提出的DFSS流程主要有如下多种：一是DMADV流程，即界定、测量、分析、设计、验证；二是DMADOV流程，即在DMADV流程的基础上增加了优化环节；三是DCCDI流程，指的是界定、识别顾客需求、概念设计、产品和过程设计、实现。此外还有其他的六西格玛设计流程，如：DMEDI，DMCDOV，DOCV，DMADIC……。虽然这些流程的表述不同，改进的思路基本大同小异。DFSS的特点之一在于产品设计之初就充分考虑顾客的需求，聆听客户的声音，利用一些评价工具对客户需求进行识别和优先级排序，以保证设计的产品满足客户的要求。从客户的角度出发，探究出客户的显性和隐性的需求，找出对应的关键质量特性，针对关键质量特性进行研究，解决，以确保项目的可行性。比如，我们要设计开发一个新品种，首先要调查市场需要，确定顾客重点关注的功能要求，然后根据顾客功能要求进行质量功能展开QFD，即把顾客的要求转化为设计要求、产品特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析，进而有针对性的运用公司的资源和方法进行样品生产，然后再根据做出新产品进行了QFD，找出新产品的不足，就不足再次改进，从而使此产品在市场中占有率和竞争力大大的提升。因此说，我们在进行新工艺，新产品设计和实施中，首先应该就客户的声音进行收集和分析，不仅仅是对表面的问题进行探究，还要对隐含的声音挖掘，把这些声音转化为设计中关键点，有针对性地修改和设计，使新工艺，新产品的内容和质量更加完美。按照集团公司六西格玛推进方案，首期精益六西格玛项目暂时没有选择关于新产品设计的项目，所以首期项目中还没有选用六西格玛设计。虽然我们现在还没有运用，但是今后随着新产品设计项目的设定，我们将会逐步学习并运用六西格玛设计这一新的改进流程。随着今后项目的增多，范围的扩大，当大家都能习惯应用好DFSS与DMAIC这两种六西格玛改进流程，解决身边问题、开展各项工作的时候，我们就真正拥有了六西格玛企业文化，公司也就在持续改进中实现了质的飞跃。六西格玛管理方法的特点六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是：一、以数据为基础，注重量化管理六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。二、以顾客为中心，充分关注顾客六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。三、以流程为核心，注重持续改进六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运用统计工具分析各个流程中的影响因素，采用量化的方法找到最关键的因素，然后加以改进，通过改进流程或者流程再造，从而提高产品或服务的质量水平。当然，流程的改进不是一朝一夕就能实现的，必须通过运用DMAIC方法，不断地对关键因素进行分析、改进，逐步地一个流程一个项目地进行持续改进。只有通过不断地持续改进，才能解决一个又一个问题，消灭一个又一个缺陷，逐步提高产品或服务水平，最终实现持续改进的目标。四、主要采用DMAIC方法，运用统计工具六西格玛改进通常采用“定义、测量、分析、改进、控制”，即DMAIC过程方法，系统应用各种适宜的统计工具，建立原因与结果之间的数学模型，找出主要影响因素并予以优化。整个流程中充分运用统计技术的各种分析工具，保证了分析改进的目的性和系统性。五、以效益为目标，注重改进效益六西格玛管理法不是目的，而是手段。它围绕着顾客的需求所做的一切都是以实现企业减少损失、提高效益为目标。纵观质量管理近百年的发展史，除了六西格玛，还没有一种质量管理方法能与财务指标联系如此密切。六西格玛管理具体目标都是围绕着消灭隐蔽工厂，提高质量水平，增加销售收入，降低库存，缩短周期时间，提高劳动生产率进行质量改进的。它强调在控制质量成本的同时还要增加收入，即从降低成本和增加收入两条途径进行质量改进活动。它非常注重降低劣质成本，克服潜在浪费。六西格玛管理把质量、成本和效率都作为过程的输出，在所有的六西格玛改善项目中，都要有明确的量化改进结果，而这些结果都充分体现在财务指标中。如：劣质成本是多少？改进后成本降低了多少？销售额增加多少？资金周转快了几倍？库存周转提高了多少？等等。六、以专家为龙头，发挥团队作用六西格玛管理运用多种统计技术方法，建立模型的技术比较复杂，而且六西格玛管理项目又是一个从上而下展开的庞大工程，需要跨部门的团队组织形式进行协调运作，因此需要最有掌握一定专业知识，特别是具备一定统计技术的管理人才，他们既要有管理能力，又要有技术专长。在六西格玛项目实施过程中，“黑带大师”和“黑带”是必不可少的专家。这些专家精通于数据分析，具有解决顽固品质问题的作用和能力。因此，有人把六西格玛管理称之为“专家公关活动”。但是仅靠专家的作用是不行的，六西格玛工程中的大量工作还需要充分发挥团队的作用。需要大量的专业知识的支持，所以我们在选择绿带和核心成员时就充分考虑到选用与项目相关的知识型人才，来确保我们项目在专业知识方面有着强大的支持。七、把波动视为质量的“敌人”波动的表现形式是离散性，标准差反映了产品质量特性值的离散程度。过去我们关注较多的是均值。事实证明，均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题，而降低波动才是质量管理不懈追求的目标。六西格玛管理法关注波动，把波动视为质量真正的“敌人”。因此，我们首期项目中在立项时，已经不再用均值作为衡量目标，而是以命中率和波动率作为衡量目标的标准，从而保证项目更加有意义。总之，六西格玛管理方法是一个以顾客需求为导向，以数据为基础，强调全员参与的方法，它把业绩改进与财务指标密切联系，追求的是卓越标准，它的最终目标是变革企业文化，因此，我们常说六西格玛是一种卓越的管理哲学。六西格玛对企业文化的影响每个企业都有自己独特的文化，每一种文化的形成都是经历了漫长的过程。东北特钢集团当然也有我们自己的文化理念，“建设国际化科技型一流特钢企业”是我们集团发展的目标；“客户满意就是标准”是我们集团的质量理念。集团公司在推行六西格玛的初期就定下了要努力成为六西格玛企业，形成自己独有的六西格玛文化的目标。为什么集团决定要成为拥有六西格玛文化的企业呢？什么才是六西格玛文化的企业呢？让我们简单了解下。一、