2023《家用电器企业奥马电器员工激励现状问题及优化策略》11000字

第页中山奥马电器企业员工激励现状问题及优化策略TOC\o"1-3"\h\u14947摘要 I30979第1章绪论 126541.1研究背景 174981.2研究意义 1172811.3国内外研究现状 2225541.3.1国外研究现状 2225331.3.2国内研究现状 2258101.4研究内容 31967第2章相关概念介绍 4139492.1人力资源管理介绍 4190222.1.1人力资源管理定义 4150652.1.2人力资源管理的作用 4325602.2激励机制的定义 4252072.3激励机制的作用 544002.3.1增强企业凝聚力的重要手段 5325242.3.2激发员工工作积极性和潜力 5318232.3.3有助于形成稳定的人才机制 520786第3章激励机制在人力资源管理中的运用 6186763.1中山奥马电器公司简介 6105253.2中山奥马电器公司人力资源管理中激励机制运用现状 6292533.2.1薪酬激励 6230613.2.2晋升激励 762043.2.3福利激励 7324403.2.4培训激励 790533.2.5文化激励 815439第4章激励机制在人力资源管理运用中存在的问题 9284834.1绩效考评缺乏科学性和系统性 9260414.1.1绩效考评缺乏科学性 9313184.1.2绩效考评缺乏系统性 988844.2人力资源管理过程缺乏公平性和公开性 9195584.2.1人力资源管理过程缺乏公平性 998844.2.2人力资源管理过程缺乏公开性 1048734.3公司内部缺乏沟通和企业文化认知 1066014.3.1公司内部缺乏沟通 10107244.3.2公司内部缺乏企业文化认知 10131084.4缺乏因人制宜的激励机制 1113900第5章改善激励机制在人力资源管理运用中的对策 12112905.1提高绩效考评的科学性和系统性 12309465.1.1科学把控绩效考评 12178245.1.2完善绩效考评激励的系统性 12197335.2增强人力资源激励制度的公平性和公开性 1363565.2.1人力资源激励制度的公平性 13198905.2.2人力资源激励制度的公开性 13275165.3强化公司内部沟通和企业文化认知 1338115.3.1增强公司内部沟通 13226715.3.2注重企业文化建设 1485325.4创建多种激励机制 1420820第6章结论 1525708参考文献 17摘要随着社会经济和生产力的飞速发展，人力资源作为战略资源对于行业内的竞争发挥着关键作用。在企业人力资源管理过程中，激励机制能够有效地调动员工积极性创造性，为企业提供更有价值的服务，实现企业经济和社会效益。但是目前的大多数企业并未意识到激励机制在人力资源管理中的重要性，没有在企业内部建立完善的激励机制，导致企业人力资源管理效率不高，优秀人才难以提拔，企业经营效率难以提升。因此，企业需要深入贯彻落实科学的激励机制，全面推进企业文化发展，建设健全的激励机制是企业人力资源管理的核心目标和未来方向。本文以中山奥马电器公司为例展开研究，针对中山奥马电器公司激励机制现状进行概述，分析存在的问题，最后根据问题提出对应改进措施，通过具体企业的实践研究对于帮助企业完善自身激励机制具有积极作用。关键词：激励机制；人力资源管理；薪酬激励；中山奥马电器公司第1章绪论1.1研究背景目前，我国企业的管理水平与发达国家相比仍存在一定差距，其中激励问题显得尤为突出。因此，对于我国企业人力资源管理激励机制的研究也极为重要。为此，本文以中山奥马电器公司为例，探讨了企业的员工激励机制的问题和原因，以及建立完善的激励机制的对策，以期为变革企业人力资源管理提供参考。1.2研究意义传统的人事管理体制以职位和工作为中心，注重效率优先，强调所谓的理性效率的非人性化和客观性，追求组织人员之间的互动式管理和控制。只要个人完成了机械和工具组织的任务，人就是一种工具式的互操作性，纯粹是追求效率来完成组织目标(周婷婷,徐雅馨,2022)。这种制度建立在对人性的高度不信任、简单的激励机制、单一和不完善的基础上，使个体失去了自我反思和自我认识的自觉性，缺乏创造性和人格的健康发展。随着现代管理理念的更新，公共部门在组织中明确了员工的领导地位，实现了组织与员工之间的合作关系。只有组织和员工的共同发展道路才能得到组织的更好发展。公共部门人力资源开发与管理制度不断地努力发展和完善公务员的人格(孙泽宇,曾梓,2021)。系统设计强调员工的积极性和开发员工的潜在能力，员工从更为积极的态度去看待最有价值的人力资源，从出发点和协调的角度管理员工。可以说，在公共部门引入企业激励，以满足不同员工的不同需求，从而体现了“以人为本”的理念，体现了“以人为本”精神的追求。当今社会，无论是企业还是国家的发展都是在向着丰富物质基础的方向前进，而物质财富的创造又离不开人的努力，人的发展能力越强，创造的财富就越多。经济发展与社会进步离不开物质的高度丰富，高度丰富的物质离不开企业的生产。因此，对于企业来说，人才就是生产力(王欣怡,朱佳琳,2021)。而将人才转化为生产力就需要企业自身进行人力资源管理。而目前我国许多企业在人力资源管理激励机制方面还存在许多问题，为此，本文以中山奥马电器公司为例，探讨了企业的员工激励机制的问题和原因，以及建立完善的激励机制的对策，以期为变革企业的管理模式有所裨益。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外对企业人员激励机制的研究较早，在激励机制领域有很多值得我们学习的地方，比较有代表性的研究成果如下：Antoni（2017）指出，尽管公司生产的产品是由几个成员组成的集体生产的，但是很难准确地衡量每个成员的真实贡献并进行定量评估，因此难以计算为支付其薪酬，公司必须投入特殊的人力和财力来塑造主管的角色，以防止某些懒惰的人在团队中“搭便车”根据团队中的工作，将权益进行细分。Khan（2017）指出，了解非经济因素，例如股权，道德，信任，权利和社会责任，将有助于我们更好地了解公司的内部激励结构。我们必须使用经济变量来分析补偿行为，然后将其整合并整合到传统的经济理论框架中。公司应该根据代理商懒惰的可能性来衡量激励工资模型或委托代理模型，或者将两种激励方法有机地结合起来，其总体效果要好于单独的激励方法。1.3.2国内研究现状国内激励机制起步虽然较晚，但是研究成果显著。目前，国内激励机制主要分为短期激励、长期激励和精神激励，短期激励以薪酬激励为主，长期激励以股权激励、晋升激励为主。林雨婷,赵子涵（2017）认为，激励机制是提升企业员工凝聚力的重要保证，应当重视激励机制在企业中的作用。从短期激励来看，张明辉,陈瑞（2017）研究发现，国有企业普遍存在薪酬激励作用不明显，对员工激励程度不足的问题，应当采用可变薪酬的方式，使员工在工作中形成良性竞争。周佳琳,杨思（2018）认为，企业原有的以选择岗位为内核的工资体系已经不能满足企业的运作需要，应当构建绩效工资体系，在此基础上创建有利于企业发展的新式岗位绩效薪酬规划。徐子涵,陈明辉（2018）提到，短期激励强调激励的实时性，在短期内能够快速提高员工积极性，提高员工满意度。陈思颖,王子涵（2017）提出企业应当尝试将薪酬激励机制应用于人力资源管理工作中，为企业留住更多人才。陈雨琪,杨佳琳（2017）提出，薪酬激励机制的建立一定要科学设置薪酬激励机制，尽可能提高绩效考核的公平性，从而带动企业健康可持续发展。但是短期激励是存在局限性的。刘欣怡（2020）在研究中提出，薪酬激励对于创新性企业来说是存在局限性的，取决于特定情境。从长期激励来看，这种激励方式主要针对的是企业高层管理者，以股权激励为主。赵天宇,吴晓（2020）认为国企应该充分发挥董事会下属薪酬与考核委员会的作用，科学合理地设定行权业绩条件，过低或过高的行权业绩条件都不利于股权激励预期效果的实现。周婷婷,徐雅馨（2019）认为对非高层核心员工提出采用股权激励能够提高企业核心员工工作稳定性，对于企业创新产出更有效用。孙泽宇,曾梓（2019）提出，对于国企高管来说，政治晋升、职务晋升对于公司高管的隐形激励效果远高于薪酬激励这种显性激励效果。但是这种激励方式并不适用于所有企业，在上市企业中实现也存在局限。王欣怡,朱佳琳（2019）通过研究民营企业回归样本发现，企业实施股权激励，吸引、留住员工和融资的解释力较强，而激励员工的解释力较弱。这种激励方式同样适用于企业核心技术员工，对长期业绩变动也有很大提升。林雨婷,赵子涵（2020）研究发现，核心技术员工采用股权激励的方式能够有效提高公司绩效。张明辉,陈瑞（2019）通过大量的研究证实，实施股权激励的公司相较于员工持股计划的公司业绩动态变化有较大的增幅。1.4研究内容本文主要研究激励机制在人力资源管理中的运用，研究以中山奥马电器公司为例，首先对公司人力资源管理中的激励机制现状进行详细分析；其次针对中山奥马电器公司人力资源管理中激励机制问题进行深入剖析，找到存在的问题；最后针对中山奥马电器公司人力资源管理中激励机制问题提出解决对策。第2章相关概念介绍2.1人力资源管理介绍2.1.1人力资源管理定义所谓人力资源管理，是指对企业所拥有的劳动力资源进行全面、科学、有效的整合，内部优势因素与外部管理环境的协调运作，以充分利用人力资源，确保组织战略目标的完成，包括招聘、安排、培训、岗位设计、考核和晋升等。人力资源管理是企业管理最基本的方面(周佳琳,杨思,2022)。在激烈的市场竞争中，企业能否在竞争中取胜，很大程度上取决于企业拥有的人才数量和质量，这与企业的人力资源管理职能密切相关。因此，人力资源管理是企业管理的核心职能，关系到企业的生死存亡。因此，人力资源管理是企业管理的核心职能，关系到企业的生存。2.1.2人力资源管理的作用如今企业间的竞争已从原始的权利竞争、财富竞争发展到人才竞争，只有有了高级人才，企业才能充分发挥自己的作用，才能稳步强行，因此人力资源激励是不可或缺的，必须重视，此外人力资源激励机制，在企业内外各种资源的配置中起着承上启下的作用，上承招聘，下接运用，人力资源管理能够合理地分配企业的人力、物力和财力，促进各方面相互关系的协调和功能的最大化，并不断地支持企业以最佳的组合方式参与生产经营的各个方面的竞争，管理的系统化、规范化、科学化(徐子涵,陈明辉,2021)。2.2激励机制的定义员工激励机制，又称员工激励计划，是通过一个合理的制度来反映员工与企业之间的互动关系。第一，我们可以利用工作激励让员工处于适当的位置，如果可能的话，可以交换工作，以便使员工的工作新鲜感增加，培养员工对工作的积极性和热情；第二，参与的激励可以用来创造公司员工的归属感和认同感，这样才能不断满足自尊和自我实现的需要，促进人的积极性和创造性。第三，应将物质激励与形象激励有机地结合起来，尽管推广先进模范奖金、商品，宣传可以起到一定的作用，形象激励可以带来持续的、更强大的效果(王欣怡,朱佳琳,2021)。2.3激励机制的作用2.3.1增强企业凝聚力的重要手段在企业发展的过程中，建立员工激励机制可以激发员工的积极性和热情。原因一是根据企业发展战略目标，企业需要不断回应员工自身的需求，运用各种技能，鼓励员工积极参与公司目标的制定，提高员工的主人翁意识，最终实现目标，第二，“以人为本”是现代社会公司管理层的核心内容，员工积极性调动和增强公司凝聚力的积极性是企业活力的源泉，只有激励机制是有利的，充分发挥人才的效益，并能有效地改善(林雨婷,赵子涵,2022)。因此人力资源激励机制是增强企业凝聚力的重要手段，管理者必须高度重视；此外，激励机制还能最大限度地发挥员工在生产中的创造力，更好地为企业未来发展服务。2.3.2激发员工工作积极性和潜力激励机制不仅是提高公司员工整体素质的需要，也能够极大地激发员工的积极性和潜能，同时也是一种有效的可能性，能够改善企业员工的总体能力。今天人类社会属于知识经济时代，所有的人以知识为基础(周佳琳,杨思,2021)。人力资源管理人员必须把人力资源激励机制放在首位，努力实现，创造一个平等公平的竞争环境，使每个员工都有机会晋升，当然，在员工激励机制的框架内，企业充分发挥员工的主观能动性，提高自身素质，让员工做好准备对于公司的智慧贡献。可见，只有完善的激励机制，才能提高员工的工作水平，拓展员工的发展空间，激励员工全身心投入工作，进而促进企业的快速发展。2.3.3有助于形成稳定的人才机制现代企业如果想要一直健康可持续发展地发展下去，稳定的人力资源，特别是优化人才配置是必不可少的，此外，还需要不断创新和提升企业文化，增强员工的工作责任心和服务意识，树立并保持良好的社会公众形象。总之，为了提高企业的市场竞争力，这些都需要持续改进(陈思颖,王子涵,2022)。此外，实施可持续发展战略的目的是促进企业的快速发展，所有这些都集中在制度创新上。通过加强科学的人事管理，建立健全的人才激励机制，并在各种有效实施方法的基础上，不断获取和留住人才，加强员工培训，有利于形成稳定的人才机制，使员工心甘情愿，为公司的未来发展贡献自己的才华。第3章激励机制在人力资源管理中的运用3.1中山奥马电器公司简介中山奥马电器公司是我国冰箱家电行业的代表性企业，深耕冰箱家电领域多年，中山奥马电器在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家冰箱家电企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质冰箱家电企业500强”。中山奥马电器的发展是我国冰箱家电企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国冰箱家电企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，拥有一批高素质的管理人才和高素质的专业技术队伍，吸收新创意，严把质量关口，全方位的服务跟踪，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于冰箱家电市场需求进行不断创新，使公司始终处于冰箱家电行业前沿，引领冰箱家电行业的发展。3.2中山奥马电器公司人力资源管理中激励机制运用现状3.2.1薪酬激励中山奥马电器公司薪资构成构成如下：薪资=基本工资+效益工资+加班工资-五险一金-违纪处罚基本工资：员工工资的基本构成部分，参考行业及社会薪资构成。但要求每月工作天数不少于当月天数三分之二。若少于此天数，将按照社会月最低工资标准发放。效益工资：中山奥马电器员工工资浮动变化部分，根据当月盈利情况及其他收入多少进行发放，一般不超过基本工资的50%。加班工资：节假日加班，不包括超过8小时工作时间的加班工资，按照国家规定在国家法定节假日工作时进行记录，按照国家标准按照日工资标准3倍发放。违纪处罚：指一线员工违反中山奥马电器公司纪律按照中山奥马电器公司相关规定扣罚部分效益工资，单次处罚一般不超过200元。但是特殊情况除外，根据中山奥马电器公司管理制度要求，如果出现重大过错，将按照责任进行扣款处罚。员工工资不保密，每个人都能够根据当月工作情况对本月工资进行预测。每年中山奥马电器全体员工发放高温补助640元，分四个月发放完毕；取暖补助1000元，分三个月发放完毕；年终奖1000元，在春节前发放。每年按照文件要求基本工资增长200元。若未达到年度出勤率的95%或发生严重违纪情况，则不予发放年终奖。由于，平均主义的年终奖造成整个公司工作积极性不高，对自己未来前景没有良好规划。这也是该公司亟需改变的，公司上层管理者应当推行更好的激励模式。3.2.2晋升激励中山奥马电器公司并未有明确的制度对员工晋升渠道进行说明，很多情况下晋升原因并非工作态度积极、技术过硬，而是通过与中山奥马电器上层管理者搞好私人关系从而得到晋升。即使存在岗位空缺，也是通过管理层直接任命的方式进行任命，或者是企业内部招聘除非有政策要求，否则不对外进行招聘。在进行内部招聘时，经常是内定好人员，然后通过流程式方法，将内定人员招聘到岗位上。整个公司除上层管理者外，都不知道应当如何晋升，即使有考核也是流于形式。员工得不到晋升，对未来毫无希望，造成21-30岁学历较高的员工离职率较高。同时，对管理层来说，中山奥马电器公司缺乏明确的竞争方式，即使认为自己不适合在本岗位工作，调岗程序也是十分复杂，在调岗之前，必须从事原岗位工作，造成中山奥马电器管理人员压力大，不能够完全施展自己的管理技能，工作态度消极。以下是公司基础员工转岗流程。图3-1中山奥马电器公司基础员工转岗流程3.2.3福利激励中山奥马电器福利激励有很多种，一般包括有员工福利、保险福利、退休福利等。在福利激励方面，中山奥马电器公司囊括了各类福利，譬如年度体检，团建，旅游，补充商业保险等多种福利。丰厚的福利激励对员工非常有吸引力，不仅可以留住中山奥马电器员工长期地为公司做贡献，更能够激励中山奥马电器员工的内在工作驱动力，使其对公司产生归属感，进而在工作当中投入更大热情。3.2.4培训激励中山奥马电器公司每年都会对员工进行同等的培训，主要分为三类：新员工培训、岗位培训和外出培训。新员工入职培训主要是帮助新员工更好的理解中山奥马电器公司的文化，规章制度，以及经营范围，使他们能够尽快进入工作岗位，更好的融入中山奥马电器公司组织。岗位培训一般侧重于员工技能等方面的培训，由内部组织学习这些技能。根据不同任务的具体情况，制定不同的培训方法和内容，提高中山奥马电器在职职工的工作能力。出差培训通常针对高层的管理人员，培训方式也可能有所不同，比如进修、学术讲座和行业会议等。3.2.5文化激励企业文化其实就是企业经营理念。在对员工的激励中，文化激励是通过激励员工为自己奋斗，同时保持员工个人发展和支持，从而达到企业与员工双赢的目的。中山奥马电器公司成立之初，在每周的周末进行员工的选拔，每个月中山奥马电器公司的不同部门都会对员工进行奖励，并在公司进行公开宣告。这种良好的有利于奋斗和竞争的文化氛围，使公司员工普遍积极性高，互相学习，团队之间活跃而紧张，工作效率有了很大的提高。第4章激励机制在人力资源管理运用中存在的问题4.1绩效考评缺乏科学性和系统性4.1.1绩效考评缺乏科学性要想更好的实行激励机制，那么必然要构建更加科学合理的绩效考核机制，中山奥马电器公司对于绩效考评和激励机制的转换率比较低下，在实际工作中，对员工的绩效考评标准单一化。每一名员工工作方面不同，评定的标准也应该不同，但中山奥马电器公司没有实际进行细分，而是采取统一标准。这样一来中山奥马电器员工工作积极性大大受挫。公司人力资源管理按照传统模式运作，缺乏系统化科学化的绩效考核标准，导致公司的激励机制实施难以得到有效保障，阻碍了激励机制的正常运作。4.1.2绩效考评缺乏系统性中山奥马电器员工绩效考核流于形式，没有设立明确清晰的绩效目标，未能细分岗位的绩效标准，考核进行时，并不能从实质上与员工进行工作绩效沟通再进行绩效考核，导致考核结果缺乏准确性、真实性的问题。考核只是走过场，这对激励机制将会起着负面的影响。在绩效考核结束后，人力资源部门未能及时将结果反馈给员工，导致中山奥马电器员工未能及时改进不足之处，失去有效工作的途径。传统的人力资源管理方式是无法跟上现代企业的发展速度的，缺乏系统性的管理会让企业在前进的道路上举步维艰，唯有及时调整、谋求新的出路。4.2人力资源管理过程缺乏公平性和公开性4.2.1人力资源管理过程缺乏公平性中山奥马电器公司在人力资源管理过程中没有充分体现激励机制的公平性。所谓公平性，指的是中山奥马电器公司的激励机制是否能公平原则下有效实施。薪酬是员工辛勤工作后的所得到属于自己的薪资报酬，薪酬和绩效考评是密不可分的关系，绩效评价决定了报酬的高低，目前一部分公司依旧采取平均主义的方式来平分薪酬。对于中山奥马电器公司而言，平均主义的存在，并不能很好地促进激励机制的实施，他们可能会觉得努力奋发和偷懒度日的结果是一样，为什么还要辛勤地劳作呢？若想要在激励机制中取得良好的成效、取得员工的信任，激励措施应该保证实施过程中的公正性。中山奥马电器公司激励机制缺乏公平，主要源自于公司内部资源、利益、工作不公平、不合理的分配，公司与员工不能在内容和制度上取得一致的公平，营造如此不公平的工作环境带给员工的只有恶性竞争和不良影响。分配不公的问题仍然或多或少地存在于每个冰箱家电公司，中山奥马电器公司应该科学完善激励考核机制，因人而异制定更为公平的工作绩效考核机制。激励机制讲究的是激励标准和规则统一，人人机会均等。另外，中山奥马电器公司管理者人为的制造不公平的机制、“认人唯亲”等现象，对于员工的物质和精神上会产生不公平的感受，更会让中山奥马电器员工对公司丧失信心，对工作失去积极性。4.2.2人力资源管理过程缺乏公开性公开性是指人力资源部门在制定激励制度和进行激励机制时，要做到民主、公开、透明。中山奥马电器公司在激励制度这一方面缺乏公开性，激励制度未能做到透明化。民主公开的激励机制能够让员工在工作上清楚认识到自身合法权益是否得到落实，能够让员工增加认同感，对中山奥马电器公司产生归属感，让员工对企业怀有信心，加大员工激励制度的参与程度。中山奥马电器公司对于绩效考核工作往往都是内部上报，并不会在基层员工中公开。4.3公司内部缺乏沟通和企业文化认知4.3.1公司内部缺乏沟通中山奥马电器公司的激励机制实施和建设中比较缺乏与员工的沟通，仅满足员工低层次的需求，缺乏对精神激励方面的考量，缺乏反馈，缺乏关怀与信任。在激励机制中，沟通反馈起着联结促进的作用，是冰箱家电企业员工的润滑剂。员工的信心源于企业的肯定反馈，取决于上级领导的认可。良好并且有效沟通是公司与员工间的桥梁，有助于增进中山奥马电器公司上下级之间的了解，增强员工与领导层之间的互信。工作过程中高层领导应该多询问底层员工的意见，合理消化建议，切实解决公司存在的一些问题，满足员工的诉求。4.3.2公司内部缺乏企业文化认知中山奥马电器公司内部员工缺乏对企业文化的认知与认同。企业文化作为内在驱动精神，将领导员工奋发向前，企业文化的建设是双方的，基于员工和企业两方合力构建，以企业领导带领核心战略思想，员工参与基础构建并实践。企业文化从人力资源培训、薪酬福利到绩效考核等多方面都环环相扣，只有员工充分信任企业，理解企业的重大决定，才能够增进员工对企业的归属感，让人力资源管理事半功倍，最大程度发挥激励机制的效果。4.4缺乏因人制宜的激励机制中山奥马电器公司激励机制仍需完善，应针对员工的需求做出相应的激励机制方案。在基层岗位且学历并不高的员工更为注重自己薪酬这一块的激励，相应地可以满足生活及生理的低需求；对于中高层岗位且学历较高的员工而言，仅仅保障薪酬激励机制是不够的，还需注重对于岗位发展、个人升职空间、福利等多方面因素，增添培训提升其学习能力，添加福利提高其生活及工作品质等。对于不同的员工来说，激励机制的运用效果也会因人而异，呆板的制度难以适应灵活的现实。第5章改善激励机制在人力资源管理运用中的对策5.1提高绩效考评的科学性和系统性5.1.1科学把控绩效考评首先，中山奥马电器企业需要为员工树立一个激励目标，当人有目标时，目标会在一定程度上影响员工的行为，不知不觉中按照目标的进发。在确定激励目标时，中山奥马电器企业领导人及人力资源管理人需要关注员工目标的科学性，是否需根据员工的能力、职位等多方位的因素来考量激励标准。在薪资激励方面，需对员工岗位进行工作分析，明确员工工作的职责，能力需求，知识储备量等技能要求。在岗位描述完成后，完成岗位价值确定并进行科学分析，比较岗位的相对重要性并且划分薪酬等级，按等级分配薪资。合理的薪酬福利分配是科学把控的前提条件，企业需要将此落实到日常管理工作中。其次，中山奥马电器充分了解市场行情，做好中山奥马电器公司战略把控，从现实情况出发，建立适合企业的人力资源管理与激励机制，确保公司员工薪资福利水平不低于冰箱家电行业市场水平，充分明确每个岗位为企业所带来的价值，保证员工劳有所得，尽量做到员工工作能力和薪酬等价分配。将薪酬福利与员工个人能力挂钩，能够激发中山奥马电器员工内在的工作热情，从而激励员功勤勤恳恳地在岗位上，更加努力地拓展自己的工作能力，挖掘本身的工作潜能，为高薪而拼搏，为企业的未来创造利益和价值。5.1.2完善中山奥马电器绩效考评激励的系统性传统且固定的人力资源管理相比较如今企业的发展已经相对落后，物质激励是底层建筑，而精神物质双重激励是上层建筑，多重激励组成激励机制的金字塔。传统的人力资源管理反映出的是企业人力资源管理缺乏先进性、创新性，这在展开后续工作时也会导致激励效果的差异性。优质的人力资源管理体现在科学化地完善人力资源系统，构建薪酬管理建设。中山奥马电器公司需保障企业薪酬管理系统在科学化的管理模式中实施，为人力资源科学化发展奠定基础。高于冰箱家电市场水平且合乎中山奥马电器企业战略的薪酬体系，更易于吸引和留住优秀的员工，利于中山奥马电器公司整体凝聚力和稳步发展。传统的薪酬管理偏重于物质方面，而现代企业人事管理更注重的是员工。现代薪酬管理是多样化的，依照人的层次需求逐步给予一项或多项的满足其需求，现代人也更为注重中山奥马电器公司的福利政策。完善的薪酬福利系统是企业发展的重大保障，可以有效满足员工的基础物质需求，同时也反馈公司对员工的满意程度及对自己工作的认可。5.2增强人力资源激励制度的公平性和公开性5.2.1人力资源激励制度的公平性企业需要组建一个量化且科学的机制来考量员工工作的岗位能力、技能、综合能力等，需要用理性的思维来判定员工的工作绩效并作出评价。科学合理的激励机制和量化的公平绩效制度是分不开的，公平的绩效考核制度是保障激励机制稳定运作的基础之一。科学合理且能够有效运作的绩效考核机制，能在不同程度上促使员工保持工作的能动性和积极性。企业科学考评机制和激励机制推崇公平、平等、机会均等原则，为中山奥马电器企业员工创造公平的环境，在良性的竞争环境下，企业才能够促进员工的工作充满主动、满怀抱负，员工自发地提升自己的学习能力和职业素养，这样才能真正起到激励作用。同时，中山奥马电器管理者对于激励制度的考核需要坚持公平、公正、公开的原则和立场，管理者的偏颇将会影响激励制度的运行效果和最后的成果，有时会夹杂个人感情，这种不公平的现象会导致公司的激励机制运作的困难重重，不仅对中山奥马电器员工起不到规范和引导作用，反而会对公司造成极坏影响。只有中山奥马电器管理者自身意识到公平公正制度的重要性，且具备公平公正的态度，才能够本着公正公开的立场来对员工的实际工作能力进行判定和考核。5.2.2人力资源激励制度的公开性激励机制的公开透明主要体现在激励制度的民主公开化，做到真正的公开化，增强考核制度监管流程，增加流程的透明化，进一步深化企业在员工心中的形象，增添员工凝聚力、工作积极性，让透明公开的激励制度在企业中深入展开。5.3强化公司内部沟通和企业文化认知5.3.1增强公司内部沟通在中山奥马电器公司内部，要重视上下层之间的有效沟通。中山奥马电器一线员工是公司战略方针的真正执行者，因此，尊重普通员工，加强各级人员的交流是十分必要的。公司的管理不仅仅是单纯的利益的考量，中山奥马电器管理层还需要意识到员工的内在价值，保证员工的个人价值可以在工作中得到到尊重与保护。在日常的工作中，中山奥马电器管理层也要注重一线员工的情绪感受，双方要建立良好的沟通机制，这样才能提高员工工作的积极性、主动性和工作热情，提升员工的工作效率，使企业可以良性运转。5.3.2注重企业文化建设企业文化源于企业长久运作而得出的经验文化的累积沉淀，是历任中山奥马电器管理者的思想精髓，能够对员工产生一种无形的精神影响。企业文化建设不是一朝一夕而形成的，是需要可持续发展与改善的，中山奥马电器企业一步一步脚踏实地地构建企业文化，将员工视为建设文化的核心要素，培养员工对企业的信任和归属感，只有员工打心底里认同公司才能发挥员工对于工作的激情和潜能。良好的中山奥马电器企业文化更有助于激发员工对工作的热情和对企业的信心，能够起到凝聚员工与员工之间协同合作能力的作用，促使企业员工为了公司设定的目标而拼搏。构建积极向上的团队精神，保持员工对于工作的进取心，最大化开发人力资源管理的潜能、员工的潜力，将激励机制效用最大化，共创企业美好蓝图。5.4创建多种激励机制传统的激励手段和方式可以满足中山奥马电器员工的基本需求层次，随着现代企业日新月异的发展，不同层次的员工，有不同层