《企业文化》优秀读后感

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在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。

一、对华为的基本熟悉：

华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000年销售额到达159亿元，2023年销售额到达了惊人的2890亿元，利润突破340亿元。经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。就是这16万人的团队，以敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的胜利在很大程度上转变了世界对中国企业和中国产品的看法。

二、华为胜利靠的是什么？

有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所确定的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和胜利之要素。

在华为的文化中，结合了中西、多元、包涵、和谐的内容。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有学问会越来越多，唯有文化才能生生不息。”华为的文化事实上就是企业沉淀的集体人格，详细表达在：

1、成就客户就是成就自己。

华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为进展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户制造长期价值进而成就客户。为客户供应有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也制造了自己的价值。

2、唯有艰苦奋斗才能赢得客户的敬重与信任。

华为深知没有任何稀缺的资源可以依靠，把奋斗表达在为客户制造价值的任何微小活动中，以及在劳动的预备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。如华为的“毯子文化”，就是一例。

3、擅长总结，批判自己，不断改良，不断进步。

华为提倡的自我批判的目的不是自我否认，是倾听、扬弃和持续超越，使得更简单敬重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同进展。自我批判力量，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导力量构成了一个华为优秀员工的三要素。

4、以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。

聚焦客户关注的挑战和压力，供应有竞争力的通信解决方案和服务，以为客户制造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，主动进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。华为视人力资源为最珍贵的财宝，在员工努力制造这一价值的同时，为优秀员工供应充分的进展空间和足额的回报。

5、以诚致信，赢得客户。

华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的提倡者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一价值观和践行为企业的高速进展打下了扎实的根基。

6、胜则举杯相庆，败则拼死相救。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的`有力保障。

总之，IT行业肯定是适者生存的写照，特殊是华为所处的细分行业更加是一个高利润行业。因此它一开头进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就确定了要生存下来需要有自己的.文化基础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手段，听起来似乎是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威逼，这就是它让人傲慢之处，也是它让人特别值得学习之处。

《企业文化》优秀读后感2

从华为的每个进展历程来看，学习、借鉴、消化、汲取到最终转化与提升，最终形成自己别出心裁的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业进展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个有名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为深厚的爱好，通过反复讨论，从中受益颇多。犹如宝胜〔山东〕分公司目前的进展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带着企业摆脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路进展的演化其惊人的汲取消化和自我提升与创新的力量。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为进展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不行否认的是华为今日的如日方中，创业初期提出的“狼文化”确实功不行没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次大事其意义极为深远，为今后企业顺当转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯〔应指各部门及各区域负责人〕都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震动中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次表达出华为强大的融合力量及创新力量，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的进展供应了牢靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD〔IntegratedProductDevelopment〕，即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新端详、定义了自身的企业文化；如在2000——2023年世界IT泡沫破灭的困难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷谈论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能给予自身的进展思路生命力与长久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随便愿？华为的观点：客户的需求是华为进展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我觉察，宝胜的进展与华为的进展具有惊人的相像之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们好像已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满意越来越挑剔的“市场或客户”，我们应当紧紧将目光放在不久将来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略进展方向，准时把创新战略调整为以客户需求为导向的进展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案供应商制定相应的产品创新机制〔依据市场或客户需求确定创新方向以及将来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场〕、营销创新机制〔依据市场或客户的需求敏捷调整营销方式〕，最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并主动引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最终是加快建立以客户需求为导向的企业进展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业进展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加简单引领市场或客户的需求，更加简单新观念的植入，但社会或经济的进展终究是在“