对标管理知识学习课件

“我与风电建设共成长”对标管理知识交流郭庆2011年9月26日目录一、对标起源二、什么是对标？对标到底是什么？如何对标定位？三、对标管理（标杆管理）？为什么公司要对标？四、对标管理如何运用在风力发电企业？五、如何在对标过程中创新？六、段位标准的划分？一、对标起源20世纪70年代，世界复印机市场霸主美国施乐公司忽然遭遇了主要来自以佳能、NEC为代表的日本企业的全方位竞争，市场份额迅速从82%直线下滑到35%。面对竞争威胁，施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告，标杆管理已成为最为广泛应用的管理方法之一。我国是20世纪90年代引入标杆管理理论，短短十几年的实践当中，既有成功的经验也有失败的教训。如青岛啤酒对标美国AB公司、中海油对标挪威国家石油公司、光明乳业对标法国达能公司，都取得了较好成效；而曾经红极一时的中式快餐连锁“红高粱”和“荣华鸡”却在对标“麦当劳”、“肯德基”的实践中败下阵来，淡出了人们的视线。陈泓冰：全球标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人，是国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一目前，国内企业创标工作做得最好的当属海尔，“OEC管理法”本身运用的就是标杆管理的部分原理。“日清日高”要求的就是今天要做到超过“昨天”这个标杆，不断创新，不断提高标准。实施“SBU”也是基于各项岗位工作标准完善的基础之上，才可以准确的衡量出每天每个员工占用的企业资源与创造的量化价值，这样才真正使“公平、公正、公开”、“快速反应”等理念落实到每一个工作岗位。所以企业的任何文化理念、任何战略目标离开标杆管理一定是空中楼阁，或是没有灵魂的行尸走肉！你能够衡量的才是能够管理的，你不能有效地测量，就不可能有效的控制它、管理它！在标杆管理的高级阶段，企业才真正形成了“超越自我、追求卓越”。在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二十世纪三大管理工具，而标杆管理则是能够有效衔接所有管理工具的一种工具。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准。“标杆”即一个值得模仿的榜样，它可以是工作方法、模式、流程，也可以是某个具体标准。二、什么是对标？“对标”(Benchmarking&Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。践行公司提倡的“鼎力西部、国内典范”的企业目标！对标到底是什么？

1、中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。

2、对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。

3、对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

对标定位：具体来说，“对标定位”首先是对标，就是对照标准，实际一点可以选择某一类先进人物作为自己学习、追赶的“标兵”；同时也要审视自身确定一个立足、起跑的“标底”。只有在“标兵”和“标底”之间才能准确找出自己的不足、差距和问题。其次是定位，就是在“标兵”和“标底”之间确定自己的角色、位置和奋斗目标（包括具体的阶段性目标），就是要补“短板”。对准标、定好位、确定目标，就要千方百计、想方设法去接近它、实现它。而要做到这一点，就需要有科学务实的规划和有效管用的措施。三、对标管理对标管理也称“标杆管理”所谓“标杆管理”，就是通过不断模仿最佳实践、不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单地讲，平时我们各单位也开展过“比、学、赶、帮、超”活动，但是不够系统，所以收效有限，而标杆管理则运用一整套全新的“比、学、赶、帮、超”管理体系。企业可以运用标杆管理体系中各种科学、成熟、易行的方法、技巧和思维管理法，分步骤地、系统地解决我们各岗位的管理提效问题。

标杆管理思想则要求全员参与，也就是由企业干部员工自己提出改善方案。对标管理实施后，会引起发电企业员工在工作实践中不自觉地对标着、创新着。这时，工作就不是自上而下的强行实施，而是工作标准、工作积极性的主动提高，所取得的效果自然也是水涨船高，这是标杆管理优于其它管理工具的原因之一。标杆管理的另一个优越性在于：它可以在所有的职能部门、所有的管理模块、所有的业务模块中实施。3.1标杆管理体系、要素、四化标杆管理体系：分别是“战略对标管理”、“项目对标管理”、“岗位标杆管理”、“创标文化”四个体系，而“岗位标杆管理”是最易实施和最容易见效的部分。

1、企业战略对标：

向企业所在行业的产业链、内部价值链对标，寻找缺失环节或弱项，进行完善或调整，又分为“企业发展战略”、“经营战略”和“业务战略”的对标管理体系”。

2、

项目标杆管理：

针对某一核心短板指标进行对标完善，分为“同业对标”、“竞争性模仿”或跨行业的“突破式标杆管理”体系。

3、

岗位标杆管理：

针对具体工作岗位的工作标准提升，将指标层层分解到具体的工作行为中，形成真正的精细化管理、规范化管理。分为“岗位对标”与“岗位创标”的管理体系。

4、企业创标文化：

调整企业管理机制，使全员实施岗位标杆管理，形成不断创造更高标准的工作氛围。分为“创标机制”和“创标文化”建设和实施管理体系。标杆管理的四个要素：

立标：选择业内外最佳的标杆，并以此为基准筹备进行自身的改善。

对标：对照标杆企业或标杆岗位，寻找差距原因和改善方法。

达标：对标超越，分析与尝试达到或超越标杆水平的方法，经过改善至少接近标杆水平。

创标：形成全面超越标杆企业、标杆岗位的更科学、更高效、创新的标准或模式。标杆管理“四化”：标准化、系统化、数据化、模板化标准化：制度、手册、流程图这些标准保证它的科学合理性和易实施性。系统化：把各种工作标准从战略梳理下来，一直到每一个执行环节是否紧密关联，而不是领导的“想一出是一出”的临时性安排。数据化：各关键环节必须可以量化，做到工作标准是否可衡量的问题。模板化：各关键环节的执行是否有明显的参照标准。岗位标杆管理实例：如：某部门专工把本部门的工作做得井井有条，他被升迁，多个接手他工作的人却屡屡失败，严重影响了部门绩效。因为找不到具备同样技能与岗位素质的人力“资源”，最后他被定位为“战略性”人力“资源”，成为电厂的劳动模范。我们的企业是不是也这样？为什么会这样？

这属于低层次的人力资源管理模式，将使很多工作陷入这种被动，同时纵容了团队中的个人主义发展，因为被评价的只是“绩效本身”。导入岗位标杆管理后，结果会大为不同。在新的对标管理评价机制下，原来被称为“模范”会被评为“不合格员工”。因为他没有进行工作标准、工作模版的“创造”，也没有为其他人提供“可对之标”，所以导致无人可以达到他的“业绩”，不能让更多的人都成为“模范”。用标杆思维来看，这是造成企业人力“资源”浪费的原因之一。讲个三国时代的英雄人物：诸葛亮传统观念中的诸葛亮几乎是个完人，但在他去世不久，蜀国就被灭亡。在标杆管理思维下，诸葛亮的能力和业绩都存在着“残缺”之处。这说明岗位标杆管理关注的除了绩效本身，还重点强调了“创标建模”，即：不断地创造更科学的工作标准、让每个人都可以达到你的最佳业绩的工作模板，这才是标杆管理的精髓所在。在公司的系统管理中，只有掌握了岗位标杆管理方法之后，才可以将人力真正“资源”起来，使企业中的每个人都站到了“前一个巨人”的肩膀上。尽管姜维传承了诸葛亮的衣钵，却无法达到诸葛亮的高度。从另一个意义上讲就是：

“三流企业做产品、二流企业做技术、一流企业做标准”为什么公司要对标？对标只不过是我们腾飞的一个开始，任重道远，在将标杆管理转化成日常管理工具的过程中，企业会将信息管理、计划管理、知识管理、流程管理、绩效管理等等各种工具以标杆管理为链条有效地结合起来，形成良性的发展循环，达到企业各方面的精益和各项工作标准的不断优化。公司领导的要求：“每个岗位段位不同薪酬不同，最终形成标准化管理、对标管理、绩效管理、薪酬的完全统一协调。”

通过实施一个持续不断吸纳新的信息、新的经验的“对标”过程，可以随时获取大量同行业企业的最佳经营实践以及其下一步发展趋势信息。而对于一个不断力求更大发展的企业来说，这些现有的最佳经营实践以及其下一步发展趋势信息，对于组织的经营原则、经营目标、业绩目标、市场战略和具体战术诸层次的目标的确定和调整，将产生重大的影响和导向作用。

四、对标管理如何运用在风力发电企业？思考问题一：我们需要全方位对标吗？思考问题二：如何对标？思考问题三：为什么我们对对标管理有畏难情绪？思考问题四：找不到对手的数据对标还有意义吗？问题一：发电行业只有全面、深入地推行标杆管理，把它运用于企业管理的方方面面，做到所有的模块、各个岗位都长年的、不断地“创标”，那么管理才会到位，企业才会安全、高效的发展。我们应该提倡一个新的口号：“时时找标杆，处处立标杆，人人创标杆”！

这些工作做起来既简单又复杂，简单的是最优的方法我们可以去模仿，甚至照搬过来就会见到效果。复杂的是我们落后于标杆水平的背后原因是什么？管理系统环环相扣，牵一发而动全身，我们需要掌握系统标杆管理思维，才能够将标杆管理做到位。问题二：

任何行业、企业在全面实施对标管理后，都会产生“质变”的效果，发电企业也一样。简单地讲，它会让我们的机组运行更稳定、安全保障水平更高、成本更低、岗位工作标准日趋完善、人员素质不断提升等等。这要看我们在哪些管理模块上实施对标管理，以及企业管理者运用对标管理的能力，尤其是运用对标管理这种工具的能力。根据美国相关专家提供的数据，美国企业针对某项目实施对标管理，一年内平均收益提高了30%。文波以前提出更改风机保护定值的问题，就是一种对标管理思想的体现。可以说，标杆管理只要运用得当，收效不可限量。标杆管理则运用一整套全新的“比、学、赶、帮、超”管理体系。企业可以运用标杆管理体系中各种科学、成熟、易行的方法、技巧和思维管理法，分步骤地、系统地解决我们各岗位的管理提效问题。对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企业不能、也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。

问题三：

1.

学不到。从目前国内企业实际情况看，风电行业对标管理企业几乎没有，我们只能在生产指标方面对标，也没有完全模仿的对标管理体系。虽然国外有悠久的历史，是很好的学习指标，但是我们企业学不到，就好比一个少年想要学习一个成熟稳重的壮实男人是学不像的。

2.

没有学习目标。由于在圈内很难找到经营业务的竞争企业而只得走自己的路，摸索前进。

3.

目标不清晰。从实际情况来看，很多中国企业在选择标杆企业时，如果学习中国的企业就选海尔、联想，如果学习国外的企业就选择GE、IBM。然而实际学到的东西又不符合企业的实际情况，最后的结果往往是四不像，行不通。

4.

不清楚自己到底要学什么。很多企业一看别人打出旗号要进行标杆学习，于是便盲目跟进，而不是先摸清自己的实力和问题，再有针对性的选择学习目标。问题四：竞争对手作为对标对象只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。企业的收入、规模、员工数量不同，所处阶段不尽一致，所以战略重点和策略就不一样，表现在指标上就是可比性较差。比如我们将中水顾问列为对标对象不是不可以，但是要从机型和单机发电量对标更切合实际一些。对标没有最好的，只有最适合的，实际上，这个最适合的，也就是最好的。

五、如何在对标过程中创新？“三对”理念：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

1、对标管理理念对比标杆找差距，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。

2、对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

3、对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。六、段位划分对标管理标准的质化要求一段基准：管理工作建立了相关管理制度、流程，各项工作顺利开展，无延误，无较大失误，基本满足当前工作需要，属于合格层面。二段基准：在保证安全的前提下，以提高效率为目的，在当前已执行制度、流程基础上，进一步健全管理制度、优化管理流程，细化，并建立工作子流程，工作流程通畅，工作效率稳步提升。三段基准：制度、流程宣贯到位，执行者对制度、流程学习到位、执行者认知，并认同。四段基准：重视制度、流程的管理监察，制度、流程执行通畅，执行到位、监察到