民营医院运营管理2

民营医院临床科室运营

〔2006年7月辽宁抚顺〕大连医科大学管理学院陈绍福清华大学卓尔培训中心医院工程参谋课程核心专家全国中青年卫生管理学会副主任委员秘书长?中国医院院长?杂志副总编辑卫生部?全国卫生管理干部岗位培训?医院管理专业专家指导委员会委员禁止复制与商用民营医院培训教程27/4/20231临床科室也要运营管理临床科室是民营医院实现其功能的最根本单元；临床科室是民营医院宗旨、方向的最具体表达者；临床科室是民营医院工作方针、领导管理意图的最直接的实践者；临床科室是民营医院面向社会的最直接窗口。因此，临床科室运营管理是民营医院经营管理工作的关键点。7/4/20232医院临床科室工作特点1.科学性2.实践性3.标准性4.协作性5.个体性6.效劳性7.平安性8.经济性7/4/20233民营医院临床科室主要任务1.科室产品体系建设讲专家，讲特色，讲差异。2.科室效劳体系建设讲技巧，讲价值，讲行动。3.科室管理体系建设讲标准，讲质量，讲平安。4.科室经营体系建设讲效益，讲本钱，讲责任。7/4/20234临床科室运营管理问题1.重技术，轻管理；2.重操作，轻效劳；3.重效率，轻费用；4.重建设，轻运营。7/4/20235一、民营医院临床科室定位7/4/202361.临床科室生命周期定位成长性分析：成长初期快速成长期平稳期衰退期二次成长期成长初期快速成长期平稳期衰退期二次成长期7/4/202372.临床科室作用定位依据社会效益〔工作量〕和经济效益〔收支结余〕将科室分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类科室多少工作量少多收支结余Ⅰ类科室Ⅱ类科室Ⅲ类科室Ⅳ类科室7/4/202383.临床科室功能定位1.医疗2.护理3.防保4.效劳5.培训6.科研7/4/202394.临床科室运营定位1.患者定位2.市场定位3.产品定位4.竞争定位5.营销定位7/4/202310二、民营医院临床科室开展目标7/4/202311民营医院临床科室开展目标1.依据本科室担负的功能与任务，结合本科室的工作特点、工作流程、岗位设置、人员组成、物质等资源的具体配置情况。2.将医院总体开展战略及开展目标细化分解到本科室，具体确定本科室的学科专业诊疗工作范围、技术水平、工作效率、效劳水准、经济效益等方面的目标和指标；3.再将本科室的目标和指标在落实到科室人员，做到人人有目标和工作指标。7/4/202312临床科室KPI系统收益KPI业务KPI顾客KPI创新KPI7/4/202313三、民营医院临床科室运营能力7/4/202314临床科室运营能力分析1医疗能力：技术：病种〔检诊、治疗、手术、康复〕效劳：接诊、咨询、病人培训、随访管理：医疗文书、医疗质量、医院感染、医患沟通、医疗费用、医疗风险、医疗平安、医疗纠纷2护理能力：技术：根底、专科、心理、整体化、健康教育效劳：接诊、生活、人性化、个性化、随访管理：护理文书、护理质量、医院感染、护患沟通、医疗费用、医疗风险、医疗平安、医疗纠纷3效劳能力：医疗设备、科室设施、科室人员能力7/4/202315临床科室运营能力管理重点1.诊断、治疗、手术、疗效等技术能力；2.病人知情同意、医患沟通与效劳能力；3.工作效率〔效劳量与收益〕；4.医疗风险、平安和危机管理。疗效？满意？效劳量？效益？7/4/202316四、民营医院临床科室责任机制7/4/202317临床科室责任机制的建立1.根据临床科室功能和工作范围设置科室岗位；2.明确各个岗位的职责、职权和资质标准；3.建立健全科室工作规章制度及技术标准；4.对科室员工进行岗位工作培训；5.建立一个和谐的科室和团队。7/4/202318临床科室岗位职责1科室主任工作范围直接上级直接下级工作职责领导责任工作权限任职条件2科室护士长工作范围直接上级直接下级工作职责领导责任工作权限任职条件3质管小组人员组成工作职责4感染小组人员组成工作职责7/4/202319临床科室员工培训投资回报

1.可提高临床科室员工整体素质2.可改善临床科室医疗效劳工作质量3.可降低消耗、减少科室医疗效劳过失事故的发生4.提高科室开发新技术、新疗法、新效劳工程的能力5.改善科室的管理，提高工作效率6.可增强科室员工职业的稳定性和就业能力科室员工的鼓励目标：培训！培训！培训！“培训陷阱〞－培训流于形式－危害更大！7/4/202320员工与科室“共同成长〞医院科室靠员工开展，员工靠医院科室生存，共同成长！组织开展目标员工开展目标＋＝责任、利益、命运共同体共同成长！7/4/202321五、民营医院临床科室管理7/4/2023221.临床科室制度管理〔1〕医疗管理核心制度〔2〕护理管理核心制度〔3〕感染管理核心制度〔4〕相关的法律法规7/4/2023232.临床科室技术标准〔1〕医疗技术标准〔2〕护理技术标准在医院里：是权力大？还是制度大？7/4/2023243.临床科室质量控制质量：是指一件产品，一个过程或者一项效劳满足对其预定要求的能力和特性的总和。医院质量主要内涵用一个简化的公式来表达：医院质量＝技术质量＋功能质量＝医疗效果＋病人满意7/4/202325病例质量管理医疗质量是以病例为根本单元，主要质量内容为：①诊断是否正确、及时、全面；②治疗是否及时、有效、彻底；③疗程长短；④有无因医护及其它效劳措施不当，而给病人造成不应有的痛苦、损害、感染等，及其程度如何。7/4/202326医疗质量三级结构1.根底质量〔Structure〕2.环节质量〔Process〕3.终末质量〔Outcome〕7/4/202327医疗质控三级责任制1.医护人员个体质量控制。2.临床科室质量控制。3.职能部门质量控制。7/4/202328医疗质量实时控制医疗质量实时控制是指对病人住院期间医疗过程质量所进行的控制。其特点为，一是质量控制的效劳对象是住院病人而不是出院病人；二是质量控制的类型是医疗过程的环节质量而不是终末质量；三是质量控制需要的技术是采用通讯技术与信息技术来实现。国外对实时控制设计多采用回忆性分析和预期研究相结合的方法，强调实时控制要抓住时段中最重要、最有意义的局部进行控制，并认为实时控制能使过失发生的概率降为最小程度。7/4/202329病种质量管理这是以病种医疗质量评价为主要手段，对医院收治的常见病和多发病有重点地选择病种，预先制定假设干个质量目标和质量措施，定期进行抽查，进行评价的管理方法。2005年3月17日，卫生部在推动“医院管理年〞活动中，正式下发了?医院管理评价指南〔试行〕?。在?医院管理评价指南〔试行〕?中明确规定手术科室和非手术科室的质量管理都要“重点考核卫生行政部门规定的单病种和本科前5位住院病种〞。7/4/202330单病种质量管理方法1.选择病种。所选病种其病人数之和应占本科室出院病人总数的50％以上，具有代表性。2.制定目标。根本能反映“疗效好、效率高、费用少〞的目标。3.实施控制。有了病种质量标准，可随时进行自我质量控制、科室主任控制、医院医务科控制，起到监察、催促和质控的作用，保证持续质量改进。4.质量考评。病种医疗质量管理评价比较复杂，只有选择科学的考评方法才能发挥出其作用。7/4/202331病种病例分型就是依据病人的病情和相应的根本医疗行为特征，将病例划分为：1.单纯普通型〔A型〕2.单纯急症型〔B型〕3.复杂疑难型〔C型〕4.复杂危重型〔D型〕目前病种病例分型主要采用“四型三线〞分型法，它采用三条线将病例划分为4种类型。7/4/202332应用：危重病例率〔CD率〕就是在病种病例分型中的复杂疑难病例〔C型〕和复杂危重病例〔D型〕在住院病例总数中所占的百分比。它是评价病种医疗质量和费用，横向比较医疗单位医疗技术水平，相同病种治疗效果的临床评价，病种医疗本钱核算和质量效益评估的最好指标，可以确定病种危重率的上下，说明技术劳务含量的多少，反映医疗本钱投入的状况，表达医疗技术的科技含量。7/4/202333医院质量管理标准化1.医疗技术标准：如疾病诊断标准，疾病转归判定标准，病历书写质量标准，处方书写规定，各种疾病护理常规，一般医疗技术操作常规，专科专业诊疗技术操作常规，根底护理、专科护理及特别护理技术操作常规，医技各项技术操作常规等。2.质量管理体系标准：如管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进等医院质量措施实施标准、质量判定标准、质量控制标准。3.医院评价标准：如医院建设、医院管理、医疗技术、工作质量、效劳水平、本钱效益、医德医风建设等综合评价标准。7/4/202334临床科室质控关键环节〔1〕危重病人管理〔质控点〕〔2〕围手术期病人管理〔质控点〕〔3〕急救管理〔质控点〕〔4〕输血与药物不良反响的处理〔质控点〕〔5〕有创诊疗操作的管理〔质控点〕〔6〕科室感染管理〔质控点〕〔7〕科室设施、设备平安管理〔质控点〕〔8〕科室病案质量管理〔质控点〕〔9〕科室护理质量管理〔质控点〕〔10〕重点病种质量监测与评价〔质控点〕〔11〕科室风险管理〔质控点〕7/4/202335临床科室关键路径质控点〔1〕诊断路径〔关键控制点〕〔2〕辅助检查路径〔关键控制点〕〔3〕各种处置路径〔关键控制点〕〔4〕病案管理路径〔关键控制点〕〔5〕标本管理路径〔关键控制点〕7/4/202336临床科室医疗效劳“接口〞管理1.住院处或门诊部急诊科与临床科室在病人转运中“接口〞；2.医护之间在医嘱下达和执行中的“接口〞；3.临床与医技科室之间标本交接中的“接口〞；4.临床和医技、辅诊科室在检查申请、预约、特殊准备和结果回报方面的“接口〞；5.临床与医疗保障部门在药品、器械请领、发送上“接口〞；6.特殊处置(手术、麻醉)中临床科室和执行科室之间关于病人交接、病历资料交接等方面的“接口〞等。7/4/202337临床科室质量控制标准〔1〕医疗质量根底质量指标：环节质量指标：终末质量指标：〔2〕护理质量根底质量指标：环节质量指标：终末质量指标：7/4/202338临床科室质量检查与评估〔1〕医护人员自评〔2〕科室检查与评估〔3〕病人及其家属评估〔满意度、意见箱、投诉〕〔4〕病种考核与评估〔重点考核卫生行政部门规定的单病种和本科前5位住院病种〕〔5〕科室质量检查与评估结果的处理7/4/2023394.临床科室医疗风险管理医疗风险是指医院医疗效劳行为可能导致病人肌体、生理、心理等遭受损失的不确定事件。这种损失可能是病人遭受的伤害，也可以是医务人员遭受的伤害，以及医院为此所付出的代价。7/4/202340医疗风险的成因

1客观原因〔1〕病人个体差异与病情的复杂性〔2〕医学科学技术本身的局限性〔3〕医务人员经验和技术水平的局限性2主观原因〔1〕诊疗技术常规不健全或不完善〔2〕医疗管理制度不健全或有缺陷〔3〕医疗器械和设备出现故障〔4〕医务人员的个人过失〔5〕病人的不合作态度与行为7/4/202341医疗风险的类型

1.并发症。并发症是指在诊疗过程中，病人发生了现代医学技术能够预见但却不能防止和防范的不良后果。2.医疗意外。医疗意外是指在诊疗过程中，由于无法抗拒的因素，导致病人出现难以预料和防范的不良后果。3.医院感染。住院病人或医院人员在医院获得的感染。4.医疗缺陷。医疗缺陷是指医疗机构及其医护人员在医疗效劳过程中，违反医疗卫生法律法规和诊疗护理技术标准、常规，或存在技术过失、医疗设备问题以及医院管理不善等等，给病人造成病情、躯体、心理的不利影响或损害。7/4/2023425.医疗过失。医疗过失是指由于医疗机构及其医护人员在医疗效劳活动中，违反医疗卫生法律法规，虽有过失情形，但未造成病人的人身损害，即损害没有到达产生不良后果的程度。6.医疗事故。医疗事故是指由于医疗机构及其医护人员在医疗效劳活动中，违反医疗卫生法律法规，过失直接导致病人人身损害的不良后果。7/4/202343医疗风险与医疗平安、医院危机医疗风险与医疗平安、危机那么是一对孪生子，风险是可能，平安和危机是结果。医院质量管理的重点是要躲避医疗风险，追求医疗平安，预防与控制医院危机。医疗平安是指病人在医院诊疗过程中，没有发生因医疗机构及其医护人员责任心不强、技术过失、医疗设备问题、管理不善等单一或众多原因引起的医疗缺陷，造成病人病情、身体、心理和精神不利影响或损害等后果。医院危机是因为医疗缺陷等不平安原因，引起的突发事件，具有紧急性，并对医院影响较大，存在或潜藏着对整个医院根本上的毁坏。7/4/202344医疗平安重要意义1.医疗平安是实现优质医疗效劳的根底。优质医疗效劳的根底是医疗平安。医院的优质效劳是要全面满足患者及其他效劳对象生理健康、心理健康和文明效劳需求的全方位质量要求。没有了医疗平安，根本谈不上优质医疗效劳。2.医疗平安是患者选择医院的重要指标。目前医院的环境很严峻，医院要争取病人，首先要保持有经得起选择的医疗质量。医疗平安是医疗质量的首要质量特性，一旦出现医疗不平安，病人的需求就不能得到满足甚至“等于零〞。3.医疗平安是保证病人权利得以实现的重要条件。医疗的不平安是对病人生命健康权的损害，实现医疗的平安，病人权利的实现才有可能。7/4/202345医疗过程的平安管理1.诊疗平安性2.手术平安性3.感染控制4.血液平安性5.用药平安性此外，对于非医疗过程中的相关平安管理问题，如增加病房平安性设施以防止病人摔伤，诊疗传输过程中使用腕带、脚带或专用标识以确保病人一致性等，都需要在今后医院平安管理工作中加以实践。7/4/202346临床科室医疗风险管理机制医疗风险控制的关键：医院临床科室要建立“医疗风险管理机制〞。具体包括：1.制订医疗风险管理政策、规章制度和操作程序；2.强调部门间医疗风险信息预警和共享；3.对一些不良事件及时处理；4.在医疗风险识别和分析的根底上开展基于科室的医疗风险教育工程；5.采取有效的措施对医护人员的行为方式进行监督和控制；6.定期评阅住院病历、满意度调查、绩效改进研究；7.对医疗风险控制措施效果的监督和反响。7/4/202347临床科室风险点识别与确认1.医疗2.护理3.其它7/4/202348临床科室医疗风险防范措施1.躲避与责任管理2.风险告知管理3.医疗风险教育4.监督和控制医护人员行为〔记录〕5.医疗风险分析与改进6.医疗风险防范证据7.风险应急控制预案：〔1〕医疗过失与事故报告与处理〔2〕病人及家属投诉接待与处理〔3〕医疗纠纷的处理程序7/4/2023495.临床科室工作流程管理

1.医疗工作流程〔1〕门诊工作流程〔2〕住院工作流程〔3〕手术流程〔4〕危重病人抢救流程2.护理工作流程〔1〕主班工作流程〔2〕治疗班工作流程〔3〕副班工作流程〔4〕夜班工作流程〔5〕各种技术操作流程〔6〕医嘱执行工作流程〔7〕医院感染工作流程3.科室效劳流程〔1〕门诊病人接诊流程〔2〕住院病人效劳流程〔3〕病房家政管理流程4.临床标准治疗路径7/4/202350医院流程的缺陷1.病人不满意：排队、等候、多走路、找不到地方、找不到人，看病时间短，不方便，不是“以病人为中心〞。2.临床不满意：医院的建筑、设施、科室、物品等位置不合理，没有衔接，效率低下，有效保障支持不突出，不是“以医疗工作为中心〞。3.下一道工序不满意：病人的“诊疗链〞上各自为政，接口责任不清楚，职能不确切，衔接不畅，不是“为下一道工序效劳〞。7/4/202351创立实施流程管理的医院1.坚持实施首尾相接的工作流程，为病人创造一切价值。2.确保每个员工坚决拥护医院实施的工作流程，深刻的领会工作流程的目标，清楚工作流程是如何运转的，清楚自己在其中肩负的责任，都十分清楚病人的需求，并努力满足这一要求。3.围绕工作流程将硬件设施、组织结构、奖励制度进行整合，创立对工作流程持欢送态度的医院。4.开展团队文化，培养“共担责任〞的精神，通过彼此之间的相互协调，实现医院流程管理。7/4/202352医院流程“铁三角〞在医院，病人、效用和流程三者相互依存，形成一个铁三角。带给病人期待结果的能力很大程度上是一个我们如何更好地设计和管理工作流程的问题，医院工作流程是满足病人，通向效用的途径。病人流程效用7/4/202353案例：某民营医院门诊应诊方法对于门诊诊疗工作，临床医生的应诊无疑是非常重要的，应诊的成功与否取决于医生的应诊水平。一个高质量的临床医生，首先必须要具备高质量的应诊水平，必须了解和掌握一套科学标准又符合实际的临床应诊方法。临床医生的应诊水平与门诊效益密切相关，一个应诊水平高的医生与一个氅足的医生，所创造的门诊效益不可同日而语。7/4/202354初诊应诊

初诊是临床应诊的第一步，也是医患之间的第一接触，产生第一印象。如果第一印象好，接下来的应诊就顺利多了，初诊的成功将为以后的复诊埋下伏笔，是提高门诊病人复诊率的前提。1观察、询问、常规检查2判断：消费层次、消费误区、陪人情况、病人种类3解说：知识层、非知识层、老年人4处理：治疗方案〔短、中、长〕、用药方法、治疗方式〔简单治疗、联合治疗、数病兼治〕5病历记录：是病人病情和诊疗经过的原始资料，也是病人复诊时的参考资料，如果发生医疗纠纷，病历记录更是一种法律依据，每个临床医生都必须认真填写。7/4/202355复诊应诊

复诊是初诊的延续，复诊率的上下是检验临床医生应诊水平的一个法宝，初诊时医生如果应诊方法得当，病人就会再来复诊，门诊量就会不断增加，初诊时尽管应该成功，但医生工作不到家，或病人疗效欠佳，病人就可能不再来复诊，病人初诊治疗一次就流失，那么，病员量会急剧减少，假设每天来3个病人，每个病人只有初诊没有复诊，那么，每天就只有3个病人的门诊量，假设每个病人平均能复诊七天，那么到第七天就有21个病人的门诊量，相差可谓太大了。病人复诊情况：治疗效应、治疗未效〔药物的敏感性、药量及治疗时间〕、稳固疗效。7/4/202356病人脱诊原因处理1.处方太大、药费太贵。2.疗效不佳。3.意见不一。4.不想取药。5.应诊失误。6.其他原因。7.部门配合问题。7/4/202357案例：病房家政效劳管理标准与流程图1.管理目的。医院病房是病人修养、治疗的场所，是医院效劳质量的橱窗，对病房家政管理进行控制，确保病房效劳符合规定要求。2.适用范围。适用于医院各疗区病房的家政管理。3.管理职责〔1〕护理部职责。〔2〕病房护士长职责〔3〕病房护士职责〔4〕病房保洁员职责7/4/2023584.工作标准1〕病人效劳标准①病人入院前的准备②病人到达时的接待③高间病房效劳④日常效劳⑤病人离院前后的效劳⑥清洁效劳2〕病房设施配备和保养标准3〕病房检查标准4〕卫生间检查标准5.各科室病房家政管理质量检查记录7/4/202359病房家政效劳工作流程

序号过程内容本科室责任者接口办公室护士临床护士保洁员护士长1顾客入院

入院处2准备床单、备好开水

3陪同病人进病房协助病人更衣

4向病人介绍住院环镜服务指南及入院宣教

5整理床位、湿式扫床

6陪检服务

7清洁服务：个人卫生、病房环镜清洁卫生

8更换被服

9饮食服务

特殊饮食10病房服务过程检查

护理部11病人出院做健康检查

12为病人办理出院手续并提供查询服务

13检查各种设施

14协助病人整理用物将病人送至电梯口告别

出院15病人离里院后病人床位消毒清洁处理

7/4/202360六、民营医院临床科室营销7/4/2023611.临床科室市场营销思路目的：扩大知名度，解决病人来源策略：①医疗技术工程：质量、品牌；②医疗效劳价格：低价、透明；③各种促销措施：优惠、广告、公关；④各种营销渠道：中间商。7/4/2023622.临床科室效劳营销思路目的：扩大美誉度，将病人留下，让其满意，并成为“忠诚顾客〞。策略：①医疗效劳过程：效劳机遇、快捷、方便；②医疗效劳有形展示：周到的设施、舒适的环境；③科室人员：效劳态度、效劳语言、效劳行为。7/4/202363临床科室效劳理念与措施双零：零距离、零缺陷两化：人性化、个性化3H：家庭温馨化、宾馆舒适化、医院个性化1科室效劳承诺2科室效劳工程3科室员工形象4科室环境5科室医患沟通7/4/202364医院效劳营销策略1.承诺2.态度3.流程4.工程5.环境6.满意7.补救8.延伸7/4/202365医院效劳定义与标准医院效劳〔SERVICE〕定义：①一种行为或活动；②一种表现或努力；③一个过程；④一个体验过程。医疗效劳对医院或医务人员而言，是一种表达过程。对病人而言，那么是一种体验过程。1.医疗效劳的态度标准2.医疗效劳的行为标准3.医疗效劳的个性满足标准7/4/202366医院效劳关键时刻模型医院效劳的“第一接触〞就是医院效劳的关键时刻！7/4/202367医院特殊的关键时刻1.病人就医或不就医的关键时刻2.病人就医价值评判的关键时刻3.病人决定再就医的关键时刻7/4/202368医院效劳机遇模型“效劳机遇〞产生在病人就医的流程中！7/4/202369医院效劳的有形展示顾客A顾客B不可见组织与系统无生命环境接触员工或效劳提供者不可见的可见的顾客A得到的效劳利益包7/4/202370口碑个人需要过去的经验效劳质量要素可靠性响应性保证性移情性有形性预期效劳〔ES〕感知效劳〔PS〕感知效劳质量1、超出质量ES＜PS〔质量惊喜〕2、满足期望ES＝PS〔满意质量〕3、低于期望ES＞PS〔不可接受的质量〕医院感知效劳质量7/4/202371医院效劳补救五步曲〔1〕抱歉〔2〕紧急复原〔3〕移情〔4〕象征性赎罪〔5〕跟踪7/4/202372医院效劳艺术1.人际交往中的心理首因效应、近因效应、光环效应、设防心理、移情2.观察顾客的行为类型D-要求型；I-影响型；S-安定型；C-恭顺型。3.医院效劳中的沟通艺术语言与倾听7/4/202373医院效劳的开展1.被动效劳〔坐堂医、求医〕2.主动效劳〔以病人为中心〕3.满意效劳〔满足〕4.感动效劳〔惊喜〕5.完美效劳〔感觉、感受、感情〕7/4/202374案例：护理效劳哲学及工程双零：零距离、零缺陷两化：人性化、个性化3H：家庭温馨化、宾馆舒适化、医院个性化1.护理星级优质效劳2.特色护理效劳3.延伸护理效劳4.母婴护理效劳中心5.温馨护理效劳7/4/2023753.临床科室品牌营销思路目的：扩大追随度，使更多的病人选择本医院和本科室的医生或护士，为医院和科室增强素质，塑造形象，获得顾客，赢得效益。策略：①品牌化过程：品牌竞争力、品牌效应、品牌资产、品牌策略；②品牌培育：品牌定位、品牌建设、品牌管理、品牌伦理；③品牌延伸；④品牌推广：质量锻造模式、效劳锻造模式、广告锻造模式、公关托起模式；⑤品牌扩张；⑥品牌保护。7/4/202376病人就医选择“品牌〞就医患者有了医疗需求后，他可以有多种不同的就医选