合升公司在合并过程中遭遇的管理冲突

合升公司合并过程中遭遇的管理冲突案例分析报告姓名：班级：学号：联系方式:目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、前言 3\o"CurrentDocument"1.1事件背景 3\o"CurrentDocument"1.2主要问题 3\o"CurrentDocument"1.3本文目的和结构 3\o"CurrentDocument"二、 案例背景分析 4\o"CurrentDocument"2.1案例关键人物分析 42.2案例关键人物关系 4\o"CurrentDocument"三、 问题描述 4四、 问题原因分析 5\o"CurrentDocument"4.1环欧与欧联企业文化差异 5\o"CurrentDocument"4.2环欧管理层操之过急 6\o"CurrentDocument"4.3唐洁夫、黄先生处事过于鲁莽 6\o"CurrentDocument"五、 建议 65.1辞去黄先生，唐洁夫继任环欧总经理，郭先生恢复为欧联总经理，暂缓合并进程 6\o"CurrentDocument"5.2抽取环欧欧联相关管理人员成立管理委员会 6\o"CurrentDocument"5.3合并进程放慢 6\o"CurrentDocument"六、总结 7一、前言1.1事件背景欧联制衣有限公司和环欧制衣有限公司系合升集团两间服装制造工厂，欧联主要生产日本客户的牛仔休闲裤子类服装，环欧主要生产欧洲、美国客户的时装、套装。2004年初。日本服装市场萎靡，欧联生存空间越来越小，而美国市场异常繁荣，环欧所接订单月月爆满。为了缓解环欧的订单生产压力，充分利用欧联的现有完好设备及熟练的车缝工人，将美国市场的业务量引入欧联；合升集团高层决定将欧联与环欧实行合并，整合优势资源，实现1+1>2的协同效应。但合并过程中冲突不断，管理层与管理层之间，管理层与员工之间，员工与员工之间，各个层级的冲突不断，冲突的升级让合升集团在社会上的形象受损，当地政府出面强制工厂领导拿出解决方案。于是该集团的实际拥有者和控制人罗先生出面解决问题。1.2主要问题重要而紧急的问题停止冲突，缓和矛盾重要而次紧要的问题1、 恢复社会形象2、 整合优势资源，实现合升集团效益最大1.3本文目的和结构本文旨在分析合升公司合并过程中遭遇的管理冲突的根本原因所在，然后从根本上解决问题，提出解决方案，实现合升公司的效益最大化。本文将从五个部分对案例进行分析，前言里主要介绍事件背景及主要问题，案例背景分析里主要分析关键人物及人物关系，问题描述里主要对表象问题进行描述，问题原因分析里将一步一步分析出根本原因，建议里将根据根本原因提出解决方案，总结里将简要描述根本原因及主要建议。二、案例背景分析2.1案例关键人物分析唐洁夫——环欧公司总经理主持合并的关键人物，在美国获得MBA学位，在外资企业作过高层管理人员。他是一位作风强硬、进取的职业经理人。2003年加入合升，实施整合计划时他在公司工作还不足一年，对公司各方面情况了解还不足。郭先生——原欧联公司总经理，现任欧联行政后勤部门经理35岁任欧联总经理，个性要强，锋芒毕露，进取心强，自费就读国内重点大学EMBA。黄先生——原环欧公司生产部门经理，现任欧联公司总经理初中文化，唐洁夫老乡三、问题描述3.1以郭先生为代表欧联管理层与以黄先生为代表的环欧管理层冲突合并初期环欧管理层没有与欧联管理层作充分细致沟通，就让很多环欧管理人员进驻欧联，并且急于夺取欧联控制权，遭到欧联管理层极大反抗，环欧管理当局采取隔离、孤立等强硬措施，造成双方大冲突。3.2以黄先生为代表的环欧管理层与欧联员工冲突在对原欧联管理层采取强硬措施过程中触及欧联员工利益，且欧联员工欲维护原欧联管理层，双方产生很大冲突。3.3欧联员工与环欧员工冲突欧联中基层管理人员及员工为维护高层管理者，采取激进方式反抗，与环欧员工肌体冲突，聚众游行等问题原因分析4.1环欧与欧联企业文化差异4.1.1管理风格差异欧联：欧联管理层为人温和，对下属关心感情投入较多，兄长和良师益友形象；且管理人员之间关系和睦，不存在太多私立集团和帮派之争环欧：“金钱+大棒+政治”，管理层对员工管理苛刻；管理层帮派之争严重。4.1.2员工心态不同欧联：员工民主意识较强、敢于投诉、敢于表达环欧：员工听话、驯服、敢怒不敢言4.1.3业务开放程度不同欧联：相对封闭，很少参观学习，接受新管理方式速度较慢环欧：经常去其他工厂工作学习，对待业务开放和合作态度较好，容易适应新环境4.1.4薪酬体系和激励方式不同欧联：工资相对较低环欧：工资相对较高，对员工的奖励以现金为主，高层对员工激励笼络以花钱吃吃喝喝为主4.2环欧管理层操之过急环欧管理层没有与欧联管理层事先充分沟通，而是以总公司指引当令箭，要求欧联公司腾出空间并且大环欧批管理人员进驻欧联，环欧管理层没有考虑原欧联管理层人事安排及出路问题，给欧联管理层大敌压境的感觉，原欧联管理层感到自己权利被剥夺；环欧人员对欧联情况不熟，却将环欧现成的管理制度、流程强加给欧联同事，欧联人员难以接受4.3唐洁夫、黄先生处事过于鲁莽公司合并这种大事必须处处小心才是。文化差异在合并过程中应该重点考虑，多与欧联管理层沟通。作为合并的主持者唐洁夫用人为亲，将文化程度不高管理经验不足的黄先生调去欧联，怎可服众。黄先生做事过于强硬鲁莽，不懂得尊重别人。五、建议5.1辞去黄先生，唐洁夫继任环欧总经理，郭先生恢复为欧联总经理，暂缓合并进程此次冲突事件已经闹到如此地步，必须得先息事宁人，合并过程中的冲突黄先生负有不可推卸的责任，且管理层之间矛盾多直接因黄先生而起，唐洁夫虽也有责任但是间接责任，辞去黄先生比辞去唐洁夫成本低；恢复郭先生为欧联总经理，堵悠悠众口，安抚欧联员工情绪。罗先生推动双方举办友谊会，缓和双方关系，恢复社会形象。5.2抽取环欧欧联相关管理人员成立管理委员会管理委员会成员主要负责均匀分配订单工作，接收最优订单产量确保公司利益最大。5.3合并进程放慢合并是必然，只是现如今时机不对，人选不对。逐渐加大两公司沟通交流，派遣员工相互参观学习，可以举办交流会、友谊会等活动等，管理层慢慢渗透，最终在充分了解双方企业文化的基础上，推行合并，取长补短，不要以吞并形式，管理模式、薪酬体系、业务开放等等各个方面可以综合取其优，这样对合升集团来说才是最优的。六、总结公司在合并过程中都会或多或少出现矛盾，这些矛盾的根本原因在于企业文化的差异和人，企业文化