关于公司人力资源问题的分析及建议

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关于公司人力资源问题的分析和建议——浅议公司在人力资源管理方面的改进管理学之父彼得德鲁克说："企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作"。所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力〔资源。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法,对人力资源的获取〔选人、利用〔用人、开发〔育人、保持〔留人和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。可见,要做好企业的人力资源管理工作,也就是要运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。一、我公司目前人力资源现状目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式,只是停留在比较原始的人事工作阶段,一方面无任何制度体系,一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作,导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面,因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作,导致人力资源部即无法满足企业无发展需,又遗留了很多管理漏洞,给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析1、人力资源规划从上述五条内容可以看到,我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的,仅仅是在需要用到人的时候才想起来,而往往在这个时候容易出现人才断层,青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究,提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范,以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循,给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失,这种事例是举不胜举的,如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划,业务部门一方面喊着对人员的渴求,但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证,管理条线要清晰,然后对其它工作给予保障,而目前在组织机构,仍就有待清晰明确化。2、招聘管理这项工作的基础是建立在企业领导的用人观点上和企业岗位职责的基本点上。而目前我公司缺少的基础就是没有相应的岗位职责和用人标准、用人规划,这样就给招聘工作带来不确定性,只能想到一个岗位,在对这个岗位尚不完全定位的情况下就要开始招聘了,可想而知这样的招聘是会有问题的。此外,如何建立一个完善的人次测评体系,也是企业目前迫切需要的。3、培训和开发目前企业对于员工无职业生涯规划,无任何员工升迁路径。培训开发一方面可以提升员工技能、综合素质,也可以提升员工工作绩效。培训开发是员工自我成长和自我实现的一种激励方式,而职业锚更能让员工朝着企业人才需求的方向不断的前进,进而在使员工不断自我提升的同时企业也能做好人才梯队建设,不断为核心及管理岗位输送相互匹配的人才,最终使企业和员工达到双赢。相反如果没有培训机制,没有员工职业生涯规划,一方企业人才梯队建设难以完成,另一方面优秀员工也会由于没有职业规划而流失。4、薪酬管理薪酬福利作为员工工作的回报,激励机制的基础,异常的敏感,如何建立一个对内公平、对外具有竞争性、经济型,而且具备激励效果的薪酬体系尤为重要。目前公司薪酬体系欠缺,基本属于无规范化的体系状态。主要问题体现在薪酬体系与市场严重脱轨,这样带来的后果是公司与市场不匹配,人员流动出现严重困难,人员进出不畅,不利于公司的发展。由于薪酬体系不健全,公司内部出现不均衡,有同岗不同薪的情况出现。由此造成员工心理上的不平衡,是不利因素,需要及时化解。而历年来的增资与考评机制严重脱节造成薪资大锅饭式的调整,严重破坏了薪酬的激励效果。5、绩效管理绩效管理即是一个牵引机制,又是一个约束机制,更加是确保员工完成企业目标,使组织能保持健康,人才过滤筛选的一个管理工具。目前公司在这方面的问题比较大,公司基本上没有用绩效来考核员工,大家都是"按照自己的节奏,自由地工作、固定的拿工资"。因为岗位职责的不明确,绩效无法进行有力地设置和考核,这是企业的大问题,形成了大锅饭的形式。在人才没有评估体系、岗位没有严谨的设置的前提下,什么都是各级领导凭印象来做事,没有评估的依据,人为的、主观的意见占主导,这样的管理、这样的考核谁也不服。企业在没有绩效考评机制下,员工、干部升的迁无选拔凭据、公司发放奖金不能与员工的业绩挂钩、员工的淘汰也是讲讲而已,拿出让员工信服的依据；这样的后果是企业的执行力会十分低下,员工没有原动力,只有领导的感觉与印象为主,最终造成优秀的员工流失,而不胜任的员工无法异动。6、劳动关系员工关系管理存在于从员工进入公司到离开公司的整个过程中,员工关系管理的基础是公司人力资源的制度流程的建设,而《员工手册》有如公司宪法,是所有制度基础。目前在用的《员工手册》是20XX修订的,里面的内容不够详尽,行为准则、奖惩规定不够鲜明,这样将出现对员工的行为无任何的规范约束机制,加大管理难度,让例行的管理都变成个案管理,无章法无制度,人为因素较大。而对于工作流程方面,目前公司严重缺失,一个事件便是一个流程,领导不同流程不同,让所有的事情显得杂乱无序。而正是因为流程制度的确实,才会导致一系列的员工纠纷,一系列的上访,如果我们在前期的管理便是制度化,规范化的操作,展现我们的公平公正公开,服务好员工,那么企业劳资纠纷及上方便会逐渐的减少。二、人力资源管理工作的改进建议以上便是我进入公司一个月以及与工厂人事部门同事了解到的公司人力资源管理的现在,下面我也分别从以上六个职能方面简单的谈谈我的改进方案。1、人力资源规划在人力资源规划方面,我们首先要做的是各个部门内部的组织架构、条线管理的梳理,没有合理的组织架构做支撑,工作系统便出现混乱,权责不清,有问题找不到责任人,容易出现推诿。在编制组织架构图后,我们对我们的部门业务进行分析,合理的设置岗位,并根据岗位的所承担的职责和应该具备的技能编写岗位说明书,让每个岗位清晰制度自己的业务职责,和应该具备的相应知识和技能要求。根据我们的组织架构、岗位设置和岗位说明书,结合年度必须完成的工作业绩,我们要出具相应的人力编制计划,进行定岗、定编。在我们的人员编制计划确定后,我们应该对我们现有的人力资源进行盘点,什么样的人是我们需要的,缺少的,市场上这样的人员的供给情况如何？我们是选择外部招聘还是选择内部培养？为全年人力给出方向性建议。2、招聘管理根据人力规划如果我们所需要的人员必须从外部招聘,那么我应该根据其岗位说明书,提炼一些核心的胜任力,并以胜任力作为标准和要求来知道招聘工作。在整个招聘缓解,人才的辨别尤为关键,所以我们必须建议一套较为科学合理的人才测评方面,首先将我们的面试逐渐结构化,再加入一些心理测测作为性向评估从来为人才的考评提供人格、价值观等方面的建议。其次,我们应该借用一些更加全面的人次测评工具从多个角度多个唯独进行人次的测评,比如：采用集体面试,无领导小组讨论,现场文件筐的模拟处理？让面试不断的机构化,流程化,科学化,合理化。当然,通过一个面试很难全面真实的反应人才的实际能力,所以我们也应该建立合理的试用期考评机制,将试用期作为第二次面试,从而提高招聘的精准度。离职员工对于企业来讲是一笔宝贵的财富,首先,我们应该总结分析,员工因为什么而离开？是薪酬？是对企业文化的不认同？对上级管理的不认同？同事关系？工作绩效无法达成？公司没有给到合理培训晋升？等等,包括人才去向,是目前人才市场出现了改吧？还是去竞争对手了？等等各个方面的一些分析,从而反过来让我们不对的调整工作中的各个环节,帮助我们不断的自我完善和改进。3、培训管理培训管理即是员工激励机制,又提升企业绩效的方法,更加是企业的人才蓄水池。首先我们要为员工做好职业生涯规划,为员工规划好发展蓝图,让他能在企业能看到美好的未来,愿意承载在企业这条大船上不断贡献自己的力量,与企业共同努力创造美好的未来。而在日常的工作当中,我们要对员工现有技能进行盘点,对员工做好培训需求分析,是技能需要提升？还是工具使用需要培训？还是综合管理知识需要提升？根据企业对岗位核心胜任力要求和员工目前具备的能力进行对比,对需要提升的关键点,进行相应的培训和指导。我们也应该对日常员工绩效和潜力进行评估,对于具有提升潜质的优秀员工我们应该根据其职业生涯规划,放入人次梯队培养体系,为后备人才做好输送。在整个企业的培训机制建立中,我们应该打造一支内部讲师队伍,也要建立培训知识库,让所有的培训制度化、流程化让所有的知识沉淀,不因为人员的异动而造成知识的异动。当然我们只对可培养员工进行培训,而是否能接受相应的培训也讲是员工激励的一种方式。4、薪酬管理有效的薪酬制度对于企业来讲便是一个很好的激励制度,在定岗,定编后,我们就应该定薪。在薪酬体系搭建中,我们应该遵守薪酬的对外具有竞争性,对内具有公平性、激励性,而又与企业的薪酬战略方向、经济性相适应的原则。首先,我们根据设置的岗位进行相应的市场调研,然后对我们的所有岗位进行相应的评估排序,根据市场情况和内部的评估排序,建立合理的薪酬体系。最后结合绩效体系设计薪酬调整制度,合理有效的规范薪酬调整制度,让薪酬的调整有据可依。5、绩效管理绩效是企业运用的核心,我们常常讲："企业倡导什么,我们就绩效什么"足可见绩效是使组织完成其目标的保障。首先,我们应该进行绩效文化的宣导,让员工了解绩效能给员工带来什么好的东西,慢慢灌输绩效概念。然后建立绩效体系,从考评方面到绩效面谈,绩效改进计划,逐步讲员工往企业所需要的方向引导。再次,我们应该对绩效加以很好的运用。让绩效与薪酬、升迁异动、年度评优、人员去留挂钩,让绩效真正成为员工的牵引和约束机制。6、员工关系管理员工关系管理是人力资源管理的最基础但是又不可或缺的部分。所有的管理都应该建立在规范化和制度、流程化上面。所有我们应该从人力资源管理的基础点出发,夯实基础。完善《员工手册》,建立规范,树立规矩,让员工按照我们想要的方向来发展。当然在这期间我,我们人力资源部们的同事也需要不断的提升自己的专业技能,不能学习法律法规和相应的政策,提升日常的员工服务。当然,所有的体系、制度、规范光建立肯定不行,而是应该积极的宣传,宣导,灌输,并落地执行,才能起到真正的效果。因为刚来公司1个月,与工厂人力资源共走人员面谈1次,所以在对公司问题的认识深度和工作建议改进上肯定还很肤浅,还需要得到公司高层的不断指导。以上在六在职能板块中,我还有一些方面并没有具体谈到,我认为对于我们目前的情况,首先要做的是夯实基础,在基础上逐步的添砖加瓦,把人力资源的屋子慢慢搭建好,第三个阶段便是在屋子的旁边种好花草,不断的修饰完善,让人力资源部门能够真正的成为企业的战略合作伙伴,不断从战略角度出发来帮助企业实现其战略目标。〔帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导,开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。D、绩效管理〔不同的视角,不同的结局1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。绩效机制：E、薪资福利管理〔补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系〔岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算；3、福利和其它薪酬问题〔福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计；4、评估绩效和提供反馈。F、劳动关系〔实现企业和员工的共赢。1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判〔安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势；2、人力资源管理的法令以及环境；3、人力资源规划；4、工作分析；5、人员招聘；6、培训和发展员工；7、员工绩效评估；8、提高生产力方案。1、人力资源管理四大支柱薄弱1人力资源管理机制目前公司人力资源组织架构尚不清晰,条线较模糊,职责不够清晰,造成很多人力资源职能并没有真正落地,人力资源部仅仅是一个劳资核算部门。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2人力资源管理制度制度是保证组织运营的基础,公司目前在人力资源管理无相关制度体系,比如：如何管理员工考勤？任何核算加班？如何管理休假？员工的奖惩、晋升、异动管理,员工的入离管理？等等无任何相关规定。这样容易给公司带来松散与懈怠。3人力资源管理流程目前公司在人力资源管理方面无清晰的管理流程,目前凡与人力资源相关工作,基本按照日常习惯在操作与运行,无规定,无流程,往往造成工作上的很多疏忽与漏洞,也给人力资源工作带来很大的被动性,这样将会给公司未来的管理带来很大的隐患。4人力资源管理技术目前公司人力资源部门人员专业化程度较低,要么来自其他部门,要么其他部门的兼职人员,根本没有办法将国家的有关人力资源政策很好的解读,更不要说正确的应用。这样一些人力资源方面一些有利于企业的措施根本被忽视,比如：如何合理的为员工避税,也不能用一些专业的方法为公司解决人力资源方面的问题。2、人力资源管理四大机制不够健全1人才牵引机制人才牵引机制包括：岗位绩效指标、培训开发体系、职位说明书与任职资格、企业文化与价值体系。目前公司在人才牵引机制上面,仅仅只有薪酬激励,其他机制严重缺失。绩效体系：培训开发体系：培训即帮助企业提升员工的专业技能、综合素质,提升员工的产能,又是员工激励的一种手段。目前公司培训体系较弱,一方面造成了严重的人员断层现现象,另一方那些具备优秀潜能的员工因为无法得到一些2人才激励机制人次激励机制包括薪酬激励体系、职业生涯与升迁异动机制。薪酬体系：目前公司薪酬体系欠缺,基本属于无规范化的体系状态。主要问题体现在我公司的薪酬体系与市场严重脱轨,对外不具竞争性,这样带来的后果是公司与市场不匹配,人员流动出现严重困难,人员进出不畅,不利于公司的发展。再纵观公司内部,由于薪酬体系不健全,竟然出现了公司内部的不均衡,对内不具公平性,有同岗不同薪的情况出现。由此造成员工心理上的不平衡,是不利因素,需要及时化解。再到每年度的增资,公司无任何考评机制,只做整体提升,严重违背"多劳多得"公平性原则及薪酬的激励性原则,导致出现大锅饭及加薪前后一个样,严重丧失了薪酬的绩效效果。职业生涯与升迁异动机制：目前员工并未建立一个