资源整合与价值增长

资源整合与价值增长-集团资源整合回顾与展望1可编辑版2004年度材料整合运营回顾2可编辑版2004年度集团战略资源整合大事记1-8月完成全集团10个主力城市集团控制材料库的开发与建设，初步形成遍布全国的物流运营系统；9月开始全国纳米涂料合作与推广9月开始全国范围装潢宝推广应用9月完成全国板材应用普查，开始逐步建立板材应用监控体系10月总经理峰会形成明确的战略资源整合的整体运营战略，集团资源的整合力度迅速强化10月集团油漆合作集中化运营开始实施，北区11个城市开始品牌变更10月开始执行分公司整合集团监控体系11月集团资源整合矩阵管理开始实施，各地设置完整家居推广经理工作完成，集团各层面材料与物流的整合进入一个全新阶段11月主材推广指导文件开始在集团主力公司落地，落实对于分公司主材推广的指导性原则12月开始与AO史密斯进行战略合作12月完成全国主材运营普查3可编辑版集团战略资源整合集团战略资源整合工程辅材整合完整家居整合渠道物流整合木作系统墙体材系统水暖、电气其他集成材整合主材整合集团控制库合约库4可编辑版工程辅材整合概况2004年度是集团资源整合的辅材年，作为本年度工作的重点，今年集团整合材应用出现明显跃升，各分公司层面的辅材整合的进度也逐步加快，部分加盟商也开始使用集团整合材料。集团整合材应用总额从上年度的不足60万上升至520万，毛利润接近200万。在量升的同时，各分公司整合材应用管理也出现明显的改善，工程材料管理水准有明显改善，进一步分析看，形成这种状态的原因主要基于以下几点：集团健康快车活动的有效拉动各分公司强化内部管理，总经理、工程部、财务部共抓共管供应商和集团控制库的共同协助集团管理控制力度大幅度增强5可编辑版工程辅材整合分产品营业额表6可编辑版工程辅材整合分产品利润额表7可编辑版辅材整合之木作篇-板材基础板材

目前集团所用板材均为各个分公司层面整合的板材系统。从2004年10月调查报告分析，已完成板材整合分公司11家，已整合分公司均使用E1级板材，价格处于合理范围内。个别未整合分公司存在使用E2级板材的情况，经集团战略资源部协调，均已变更为E1级板。

结构板材的应用看，目前各分公司除济南分公司使用部分福春无醛板外，均以中档细木工板为主，没有任何一家分公司提出新型板材的应用。从所占金额比例看，大致占到营业额的5%-6.5%，但各个分公司比例差异性明显。所调查的20家分公司总报使用金额为990万。所有上报分公司所使用的细木工板品牌中，除石家庄和太原均使用了金鑫品牌细木工板，没有出现品牌重合，呈现明显的区域性分布。8可编辑版辅材整合之木作篇-板材饰面板材

目前集团所使用的饰面材系统均为各分公司所整合的饰面板。从2004年10月调查报告分析，已完成板材整合分公司5家，已整合分公司均使用E1级板材。各分公司所使用板材大多数为广东、浙江厂家，经常性使用品牌为广东通力、江苏维德、浙江兔宝宝，由于各地情况不同，价格波动变化比较大。从所占金额比例看，大致占到营业额的4%，各个分公司比例差异性不明显。所调查的20家分公司总报使用金额为500万。所有上报分公司所使用的饰面板中，基本上为胶合板，只有少量分公司提及澳松板，目前实际应用程度较低。9可编辑版辅材整合之木作篇-油漆2004年度油漆整合重大变化：北方区展辰油漆的退出以及美之峰的全面导入；整合油漆用量迅速上升2004年度总应用量2004年度总计用量（厂家口径）：760万2004年度总计用量（集团统计口径）：620万参考数据：2003年度总计用量：57万2004年度应用概况

2004年度集团整合油漆的用量急速上升，影响因素有二：一是各分公司对于集团整合材料应用管理的强化；其二是集团统购的方式有效保障了在油漆出现行业性涨价时延缓了上游供应商涨价的幅度和时间。但从另一方面看，问题依然存在，一是对于工队私自提料问题依然非常严重，二是个别分公司应用比例仍然存在问题；三是与供应商之间仍然需要进一步磨合；四是公司油漆材料仍缺乏足够卖点，公司利润水平一般。10可编辑版全集团油漆总用量分布图表18%58%24%11可编辑版全集团各城市油漆总用量分布图表主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统12可编辑版全集团各城市油漆总用量分布图表重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳13可编辑版全集团各城市油漆总用量分布图表一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌14可编辑版辅材整合之木作篇-白乳胶2004年度白乳胶整合重大变化：白乳胶开始进入全国应用推广期；因出现行业性原材料涨价，集团决定04年9月起全面上调白乳胶价格；郑州分公司历史遗留问题解决，进入集团整合材应用范围；2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：2004年度实现利润（预估值）：2004年度应用概况

2004年度是集团整合白乳胶产品运营的关键一年，主要集中在三个方面：2004年上半年为集团应用推广导入期，白乳胶产品开始从局部应用转为全系统（含全国直营和特许加盟）应用；2004年度9月因为原材料价格的持续上升而导致的工程管理难度增加；2004年度白乳胶结算管理的重新整理。15可编辑版全集团各城市白乳胶总用量分布图表主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统16可编辑版全集团各城市白乳胶总用量分布图表重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳17可编辑版全集团各城市白乳胶总用量分布图表一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌18可编辑版辅材整合之墙体材篇-涂料2004年度涂料整合重大变化：星冠纳米涂料10月的全面导入；2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：2004年度实现利润（预估值）2004年度应用概况集团整合纳米涂料自2004年度10月全面导入，各分公司市场以石家庄、北京、天津、武汉为代表从11月份开始迅速推广，虽然因为操作上的提速局部存在不尽如人意之处，但从总体看仍属应用效果良好。纳米涂料的有效推广有两层含义：首先它让公司在营销运作上超前于竞争对手的节奏，实现了市场上的主动；其次它为公司下一步对于新型材料的引入机制积累了宝贵的经验，也让公司看到了材料整合中的巨大利润空间。但在推广中也出现了很多问题，诸如个别分公司未按工艺要求用料、个别分公司推广迟迟未见效果等等一系列问题，将放在05年逐步解决。19可编辑版纳米涂料推广应用月份分析表20可编辑版全集团各城市纳米涂料总用量分布图表主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统21可编辑版全集团各城市纳米涂料总用量分布图表重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳22可编辑版全集团各城市纳米涂料总用量分布图表一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌23可编辑版辅材整合之墙体材篇-其他墙体材其他墙体材：

2004年度其他墙体材的整合主要是通过各分公司层面进行整合，个别分公司材料整合由集团参与进行（如北京分公司所用整合改性腻子和界面剂）。2004年度结合材料库的关联数据看，各地均对基础材进行了初步整合，但对于相对于8%-15%的合理利润水准波动较大，值得各分公司重点关注。从实际运作情况看，该类材料多属于高用量产品，并且应具备一定的利润水准。以北京分公司为例，2004年度整合材中改性腻子实现用量80万，贡献利润11.2万。可以显见，在未经统计的墙体材方面，对于各分公司材料整合利润形成是一个重要补充。

参考内容：其他墙体基础材包括：108胶、抗碱网格布、墙平、腻子、界面剂等24可编辑版辅材整合之其他材料篇-空气装潢宝2004年度装潢宝整合重大变化：空气净化宝的全面撤出；空气装潢宝的全国性推广应用2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：125，960元2004年度实现利润：28，398元2004年度应用概况集团整合空气装潢宝自2004年度8月全面导入，主要是作为纳米涂料的补充应用材料。25可编辑版全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统26可编辑版全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳27可编辑版全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌28可编辑版辅材整合与应用综合评价29可编辑版30可编辑版主材概况31可编辑版分公司运营概况32可编辑版分公司运营概况分公司实际产值分布图33可编辑版分公司修正分布图34可编辑版分公司修正分布图35可编辑版分公司预估产值36可编辑版分公司预估产值分布图37可编辑版分公司主材合作产品运营结构38可编辑版主材运营产品里的品牌化趋势39可编辑版利润与增长-资源整合分析的意义与前景40可编辑版利润的陷阱-竞争的现状与利润增长的压力41可编辑版赢利模式的瓶颈42可编辑版产值-利润曲线43可编辑版未来的增长44可编辑版资源整合的管理价值45可编辑版主材整合的管理意义将促使公司进一步向设计偏移消除设计管理上的混乱提高46可编辑版辅材整合的管理意义将有效提升公司工程施工质量实现管理差异化47可编辑版渠道物流整合的管理意义形成公司管理下的全国物流运营体系实现物料管理、配送的流程化、规范化实现对于工队材料应用的监控对于体系人员的第三方监督作用48可编辑版2005年资源整合规划49可编辑版2005年资源整合的战略性思考50可编辑版2005年资源整合的主体思路主、辅材的换位运行库营模式品牌的集中化与优势化运行区域运营材料整合的数据化管理51可编辑版主、辅材的换位运行

这项措施是结合对于客户选择的特征，集团计划采取的一个重大变化。从内容上，包括两个方面：主材辅材化：是指对于品牌认知度不强或指名率比较低的主材，采取作为必选件直接进入报价的方式进行应用，同时取消对于设计师方面的提成。简单的说，就是在应用和管理上，采取类似于目前木器漆和白乳胶等辅材的管理方式。辅材主材化：是指对于品牌认知度比较高或者高端的辅材，采取作为可选件进入报价体系的方式进行应用，同时对设计师进行提成。即，采取类似于主材推广的方式进行应用和管理。实际上2004年度的纳米涂料应用已经采取类似的方式，2005年度，对于此类的操作，将会应用得更加成熟和广泛52可编辑版主、辅材的换位运行主辅材换位运行的优势在于：将大大提高公司对于某些主材厂商的竞价能力；将促使公司运营更进一步向装饰标准化转变；将在一定程度上拓宽材料整合的范围将大幅度提高公司材料整合的利润空间为真正意义上实现营销差异化形成可能将实现公司在材料整合上脱离跟随其他主流装饰公司的传统轨迹，实现自身在材料整合上的差异化；为公司通过材料升级逐步提高装饰价值提供现实可能；为新型材料的导入提供了一个逐次引入的平台，有效降低了公司材料战略的风险。53可编辑版库营模式库营模式是指借助于集团控制各地材料库作为集团整合材的基础物流平台和渠道商，实现材料整合的整体运作。它包括四个层面的运作材料库作为当地分公司的基础物流公司，负责将目前自身库所有的材料配送至工地；材料库在自身材料应用能力上升后，作为集团整合材的基础运作平台负责渠道和物流；材料库作为区域中央库，负责对区域内加盟机构的材料运营，形成大物流平台；材料库作为集团中央控制库，对分公司和加盟机构的材料应用进行监督和控制54可编辑版库营模式库营模式的优势在于：通过库营模式，开始建立直属于集团控制的大物流体系；有利于建立与第三方物流的良性共赢体系；能有效摆脱供应商对于公司渠道体系的控制，强化公司的竞价能力；能有效规避供应商代理机构的非正常操作，强化集团材料应用控制；为集团材